Latura constructivă apare atunci când conflictul este suficient pentru a motiva oamenii. De obicei, în scopuri determinate în mod obiectiv de natura muncii prestate. Dezvoltarea unui astfel de conflict este însoțită de un schimb mai activ de informații, de coordonarea diferitelor poziții și de dorința de a se înțelege. În timpul discuției despre diferențele care nu pot fi luate în considerare, dar nu pot fi combinate în forma sa actuală, se dezvoltă o soluție de compromis bazată pe o abordare creativă și inovatoare a problemei.

Dacă această lucrare nu vă convine, există o listă de lucrări similare în partea de jos a paginii. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Pagina 26

Introducere

1. Aspecte teoretice ale apariţiei conflictelor

1.1. Conceptul și esența conflictului

1.2. Clasificarea conflictelor

1.3. Cele mai tipice cauze ale conflictelor interpersonale

1.4. Strategie și tactici pentru rezolvarea comportamentului în conflict

2. Managementul conflictelor

2.1. Diagnosticarea conflictelor

2.2. Managementul conflictelor

2.3. Forme de lucru cu conflicte și metode de rezolvare a acestora

2.4. Consecințele conflictelor

2.5. Modalități de rezolvare a conflictelor. Sfatul psihologilor

Concluzie

Bibliografie

Aplicație
Introducere.

Conflictele există exact atâta timp cât există o persoană, deoarece apar doar în procesul de comunicare între oameni. O persoană petrece cea mai mare parte a timpului la serviciu, interacționând cu superiorii și subordonații, comunicând cu colegii, construind activități comune cu partenerii companiei. Cu un program atât de încărcat de comunicare, există o mulțime de motive pentru care oamenii nu se înțeleg corect, ceea ce duce la dispute. Dacă situația care a apărut reprezintă o amenințare pentru atingerea obiectivelor stabilite pentru cel puțin unul dintre participanții la interacțiune, atunci apare un conflict. Conflictul este înțeles, de obicei, ca acțiuni active, reciproc dirijate, ale fiecăreia dintre părțile în conflict pentru a-și atinge obiectivele (dobândirea puterii, dobândirea de resurse materiale etc.), colorate de experiențe emoționale puternice. Potrivit statisticilor, 75 - 80% dintre conflictele interpersonale apar din cauza nemulțumirii materiale a angajaților individuali, deși în exterior acest lucru se poate manifesta ca o nepotrivire a personajelor sau a opiniilor personale.

În organizații, conflictele pot fi constructive sau distructive. Depinde mult de modul în care este gestionat conflictul. Consecințele distructive apar atunci când conflictul este fie foarte mic, fie foarte puternic. Când conflictul este mic, cel mai adesea trece neobservat și astfel nu își găsește soluția adecvată. Diferențele par foarte mici pentru a încuraja participanții să facă schimbările necesare. Cu toate acestea, ele rămân și nu pot decât să afecteze eficiența muncii generale. Un conflict care a atins o stare puternică este de obicei însoțit de dezvoltarea stresului în rândul participanților săi. Acest lucru duce la o scădere a moralului și a coeziunii. Rețelele de comunicații sunt distruse. Deciziile se iau în condiții de disimulare sau denaturare a informațiilor și nu au suficientă putere de motivare. Organizația se poate „dezintegra în fața ochilor noștri”.

Latura constructivă apare atunci când conflictul este suficient pentru a motiva oamenii. De obicei, în scopuri determinate în mod obiectiv de natura muncii prestate. Dezvoltarea unui astfel de conflict este însoțită de un schimb mai activ de informații, de coordonarea diferitelor poziții și de dorința de a se înțelege. În timpul discuției despre diferențele care nu pot fi luate în considerare, dar nu pot fi combinate în forma sa actuală, se dezvoltă o soluție de compromis bazată pe o abordare creativă și inovatoare a problemei. Această decizie duce la o muncă mai eficientă în organizație.

Pe de o parte, conflictele sunt cu siguranță dăunătoare, deoarece adesea conduc la dezordine, instabilitate și încetinesc luarea deciziilor. Pe de altă parte, au o valoare pozitivă foarte serioasă, care adesea nu este luată în considerare.

1. Aspecte teoretice ale apariţiei conflictelor.

1.1 Conceptul și esența conflictului.

Există multe definiții ale termenului „conflict”. Cea mai generală abordare a definiției conflictului este de a-l defini prin contradicție ca un concept mai general și, mai ales, prin contradicție socială.

Este bine cunoscut faptul că dezvoltarea oricărei societăți este un proces complex care are loc pe baza apariției, desfășurării și rezolvării contradicțiilor obiective. Motivele acestora pot fi o varietate de probleme de viață: resurse materiale, cele mai importante atitudini de viață, puteri de autoritate, diferențe de statut-rol în structura socială, diferențe personale (emoțional-psihologice) etc. Conflictele acoperă toate sferele vieții oamenilor, totalitatea relațiilor sociale, interacțiunea socială. Conflictul, de fapt, este unul dintre tipurile de interacțiune socială, ai căror subiecți și participanți sunt indivizi, grupuri sociale mari și mici și organizații. Interacțiunea conflictuală implică confruntarea părților, adică actiuni unul impotriva celuilalt.

Conflictul se dezvoltă din situația conflictuală, care stă la baza conflictului. Situația conflictuală este o situație în care incompatibilitatea acțiunilor unei părți cu normele și așteptările celeilalte se manifestă și se realizează de către părți.

Situația conflictuală include, în primul rând, obiectul conflictului. Obiectul conflictului este ceea ce a provocat conflictul dintre adversari, care este revendicat de fiecare dintre participanții săi. Obiectul conflictului poate fi material (de exemplu, ceva prestigios) și ideal (de exemplu, reguli de conduită, statut într-o echipă etc.).

În situație conflictuală intră și participanții la conflict (adversarii). Participanții la conflict au „forțe” diferite, au ranguri diferite în funcție de cine reprezintă (de exemplu, o persoană vorbește numai în numele său sau își exprimă opinia majorității oamenilor).

Conceptele de „subiect” și „participant” la conflict nu sunt întotdeauna identice.

Subiectul este o parte activă capabilă să creeze o situație conflictuală și să influențeze cursul conflictului în funcție de interesele sale.

Un participant la un conflict poate lua parte în mod conștient la conflict sau poate fi implicat accidental sau împotriva voinței sale în conflict.

Pe parcursul desfășurării conflictului, statutul participanților și al subiecților se pot schimba.

De asemenea, este necesar să se facă distincția între participanții direcți și indirecti la conflict.

Acestea din urmă sunt anumite forțe care își urmăresc propriile interese în conflictul altcuiva.

Participanții indirecti pot:

* provoca conflicte și contribuie la dezvoltarea acestuia;

* contribuie la reducerea intensității conflictului sau la completarea acestuia

rezilierea;

*sprijiniți o parte sau cealaltă sau ambele părți în același timp.

Participanții indirecti la conflict formează o anumită parte mediu inconjurator unde au loc conflicte. Prin urmare, mediul social poate acționa fie ca un catalizator, fie ca un factor de descurajare sau neutru în dezvoltarea unui conflict..

1.2 Clasificarea conflictelor.

În psihologia socială, mai multe tipuri principale de conflicte dintr-o organizație se disting de obicei în funcție de diverse criterii de evaluare a acestora. Da, este posibilconflict interpersonal(frecări între angajați, confruntare între un lider și un subordonat etc.), precum și conflicte între un individ și o organizație, între grupuri din cadrul unei organizații, între diferite organizații.

Unii cercetători identifică următoarele tipuri de conflicte, care se manifestă cel mai adesea în organizație:

Primul este între angajatori și angajați.

Al doilea - între diviziile marilor organizații.

Al treilea este conflictele interpersonale.

Al patrulea este conflictele interetnice.

Există autori care consideră esența conflictului din punct de vedere juridic și trimit conflictele sociale și de muncă în domeniul conflictologiei juridice. O astfel de atribuire se bazează pe sensul larg al unui conflict juridic (formal legal). Ei înțeleg un conflict ca orice conflict în care disputa este într-un fel legată de relațiile juridice ale părților, iar conflictul în sine atrage consecințe juridice.

Sarcina de optimizare a climatului socio-psihologic al echipelor dictează necesitatea urgentă de a identifica cauzele conflictelor dintre membrii acestora. Unul dintre primii pași către rezolvarea acestei probleme este dezvoltarea unei tipologii socio-psihologice a conflictelor. O astfel de tipologie este propusă pe baza cercetărilor în diverse întreprinderi. Această tipologie se bazează pe relațiile oamenilor din cadrul relațiilor lor din echipa de producție primară.

În primul rând, acestea sunt interconexiuni de natură funcțională, determinate de activitatea comună de muncă. Aceste relații sunt atât directe, cât și indirecte.

În al doilea rând, acestea sunt interrelații care decurg din apartenența lucrătorilor la o singură echipă de producție primară, interrelații psihologice cauzate de nevoile oamenilor de comunicare.

Pe baza acestor relații, care în mod normal ar trebui să fie de natură consistentă, au fost identificate următoarele tipuri principale de conflicte care perturbă implementarea cu succes a conexiunii corespunzătoare:

Conflictele, care sunt o reacție la obstacolele în calea atingerii obiectivelor principale ale activității de muncă (de exemplu, dificultăți în îndeplinirea unei anumite sarcini de afaceri, rezolvarea incorectă a oricărei probleme de producție etc.);

Conflicte care apar ca o reacție la obstacolele în calea atingerii obiectivelor personale ale angajaților ca parte a activităților lor comune de muncă (de exemplu, conflict privind distribuția sarcinilor de afaceri care sunt considerate „profitabile” sau „neprofitabile”, nemulțumirea față de vacanța propusă program etc.);

Conflicte care decurg din percepția comportamentului membrilor echipei ca fiind neconform cu normele sociale acceptate ale activității comune de muncă (de exemplu, un conflict privind încălcarea disciplinei muncii de către unul dintre membrii echipei de avans cu un nivel inalt atitudinea față de muncă);

Conflicte pur personale între angajați, din cauza incompatibilității caracteristicilor psihologice individuale - diferențe accentuate de nevoi, interese, orientări valorice, nivelul de cultură în general.

După direcția lor, conflictele sunt împărțite în „orizontale”, „verticale” și „mixte”. „Orizontal” include astfel de conflicte în care nu sunt implicate persoane care sunt subordonate una altuia. Conflictele „verticale” includ acelea la care participă persoane care sunt subordonate una altuia. Conflictele mixte au atât componente „verticale”, cât și „orizontale”.

După natura cauzelor, conflictele sunt împărțite în obiective și subiective. Primele sunt generate de motive obiective, cele din urmă de motive subiective.

Există, de asemenea, o clasificare în funcție de natura motivelor care au determinat conflictul, care poate fi combinată în trei grupe:

* datorita procesului de munca;

* datorită caracteristicilor psihologice ale relațiilor umane, adică gusturile și antipatiile acestora, diferențele culturale, etnice ale oamenilor, acțiunile liderului, comunicarea psihologică deficitară etc.;

* din cauza originalității personale a membrilor grupului, de exemplu, incapacitatea de a-și controla starea emoțională, agresivitatea, lipsa abilităților de comunicare, lipsa de tact.

În funcție de importanța lor pentru organizație, conflictele sunt împărțite în constructive și distructive. Conflictul constructiv are loc atunci când adversarii nu depășesc standardele etice, relațiile de afaceri și argumentele rezonabile. Conflictele constructive se caracterizează prin dezacorduri care afectează aspectele fundamentale, problemele vieții organizației și ale membrilor săi și a căror rezolvare aduce organizația la un nou nivel de dezvoltare, mai înalt și mai eficient. Conflictele distructive duc la acțiuni negative, adesea distructive, care uneori se dezvoltă în certuri și alte fenomene negative, ceea ce duce la o scădere bruscă a eficacității grupului sau organizației. Un conflict distructiv apare în două cazuri: când una dintre părți insistă cu încăpățânare și rigiditate asupra poziției sale și nu dorește să țină cont de interesele celeilalte părți; când unul dintre adversari recurge la metode de luptă condamnate moral, încearcă să-l suprime psihologic pe partener, discreditându-l și umilindu-l.

Conflicte motivaționale. Cele mai pronunțate motive sunt securitatea, apartenența la o anumită comunitate, prestigiul, stima de sine și autorealizarea.

„Subsarcina” constantă în producție și, în consecință, statutul social scăzut pot fi „făcători de probleme”. Orice rănește respectul de sine trezește o energie extraordinară îndreptată spre conflict. „Suprasarcina” duce la același rezultat, care ar trebui recunoscut, ceea ce nu este întotdeauna posibil.

Conflicte de comunicare. Există un conflict de comunicare când nimeni nu îndrăznește să stabilească " părere» cu managerul, i.e. nimeni nu acordă atenție șefului la greșelile lui. O situație similară apare atunci când angajatului nu i se semnalează că este recunoscut și respectat. Cine nu aude niciodată cuvinte de recunoaștere devine nesigur.

Banala neînțelegere, interpretarea incorectă a uneia sau aceleia informații intră și ele în categoria „conflictelor de comunicare”.

Conflicte de putere și anarhie. Liderii cunosc sentimentul de neputință atunci când se confruntă cu o opoziție majoritară. Efortul constant pentru ceva nou și incapacitatea de a-și realiza obiectivele distrug treptat o persoană.

Managementul întreprinderii este, de asemenea, o politică determinată de cei care iau decizii. Managementul colectiv și sistemul de participare a colectivului de muncă la conducerea producției au schimbat ceva. Dar principiul rămâne același. În întreprindere, cei care nu pot obține recunoașterea poziției lor au mult mai puține șanse de a acorda greutate opoziției lor. Cu toate acestea, există o mulțime de oportunități - de a încetini dezvoltarea, de a pune o spiță în volan. Conflictul este în aer. Cel mai adesea plătește pentru această producție.

1.3 Cele mai tipice cauze ale conflictelor interpersonale.

Multe studii ale autorilor moderni sunt dedicate analizei cauzelor conflictelor interpersonale. Cele mai multe dintre ele indică două grupuri de cauze ale conflictelor: obiective și subiective.

Posibilitate de conflicteinerente esenței vieții umane însăși. Cauzele conflictelor sunt înrădăcinate în anomaliile vieţii sociale şi imperfecţiune persoana însăși. Dintre cauzele care dau naștere conflictelor, ar trebui să le menționăm, în primul rând, pe cele socio-economice, politice și morale. Sunt un teren propice pentru apariția diferitelor tipuri de conflicte. Apariţia conflictelor este influenţată de psihofizic şi caracteristici biologice al oamenilor.

Conflictele ocupă un loc semnificativ în viața fiecărei persoane, deoarece consecințele unor conflicte sunt prea resimțite pentru mulți ani de viață. Se întâmplă ca în unele cazuri rezolvarea conflictului să fie foarte corectă și competentă din punct de vedere profesional, în timp ce în altele, ceea ce se întâmplă mai des, este neprofesională, analfabetă cu rezultate proaste mai des pentru toți participanții la conflict, unde nu există câștigători, ci doar învinși. .

Unele conflicte sunt exagerate, umflate artificial, create pentru a acoperi incompetența profesională a unor oameni și sunt dăunătoare în activități comerciale.

Alte conflicte, fiind un însoțitor inevitabil al vieții oricărei echipe, pot fi foarte utile și pot servi drept imbold pentru dezvoltarea activităților comerciale în bine.

O trăsătură caracteristică oricărui conflict este că niciuna dintre părțile implicate nu cunoaște dinainte exact și complet toate deciziile luate de celelalte părți, comportamentul lor viitor și, prin urmare, toată lumea este obligată să acționeze în condiții de incertitudine.

Una dintre cauzele tipice ale conflictelor interpersonale socio-psihologice este interacțiunea dezechilibrată a rolurilor. Baza teoretică pentru analiza conflictelor interpersonale a fost dezvoltată de psihologul american E. Burn, care a propus un fel de model de rețea pentru descrierea interacțiunii partenerilor.

Fiecare persoană aflată în procesul de interacțiune cu ceilalți este forțată să joace mai mult de o duzină de roluri și nu întotdeauna cu succes. În modelul propus, fiecare partener poate imita rolul unui senior, egal sau junior. Dacă interacțiunea rolurilor este echilibrată, atunci comunicarea se poate dezvolta fără conflict, în caz contrar, dacă rolurile sunt dezechilibrate, este posibil un conflict.

Principalele cauze ale conflictelor sunt:

În primul rând, conflictele sunt cauzate de factori care împiedică oamenii să atingă scopul principal al activității de muncă - obținerea anumitor produse. Astfel de factori pot fi: a) relația tehnologică directă a lucrătorilor, atunci când acțiunile unuia dintre aceștia afectează (în acest caz negativ) eficacitatea acțiunilor celuilalt (de exemplu, când se lucrează pe un transportor); b) transferul problemelor, a căror soluție ar fi trebuit să fie verticală, la nivelul orizontal al relațiilor (de exemplu, lipsa echipamentelor și a instrumentelor duce adesea la conflicte între lucrătorii obișnuiți, deși această problemă nu ar trebui să fie rezolvată de aceștia, ci de conducătorii lor); c) neîndeplinirea atribuțiilor funcționale în sistemul „conducere-subordonare” (de exemplu, liderul nu asigură condițiile adecvate pentru activitățile de succes ale subordonaților sau, dimpotrivă, subordonații nu respectă cerințele relevante ale lider.

În al doilea rând, conflictele sunt cauzate de factori care împiedică oamenii să atingă obiectivele secundare ale activității de muncă - câștiguri suficient de mari, condiții favorabile de muncă și recreere. Acest grup de factori include: a) din nou, relația dintre oameni, în care atingerea scopurilor de către unul dintre ei depinde de ceilalți membri ai echipei; b) indecizia unui număr de probleme organizaționale „de-a lungul verticală” (adică, conducerea), care poate avea ca rezultat o agravare a relațiilor dintre persoanele situate pe orizontala organizațională; c) încălcări funcționale în sistemul „conducere-subordonare” care împiedică realizarea scopurilor personale, atât de către conducător, cât și de către subordonați.

În al treilea rând, conflictele care apar în procesul de implementare a activității de muncă sunt adesea generate de o discrepanță între acțiunile unei persoane și normele și valorile de viață acceptate în echipa sa.

Nu există o listă exhaustivă a motivelor care cauzează conflicte, inclusiv în activitatea de muncă. Iar la motivele amintite, se mai pot adăuga multe altele generate de practica organizațională.

Forța motrice a conflictului este curiozitatea sau dorința unei persoane fie de a câștiga, fie de a-și menține sau de a-și îmbunătăți poziția, securitatea, stabilitatea în echipă sau speranța de a-și atinge un scop explicit sau implicit.

Cea mai mare greșeală pe care o poate face un lider într-o situație de criză este ignorarea conflictelor care apar în echipă. În această situație, sunt posibile următoarele acțiuni eronate: o evaluare excesiv de critică a evenimentelor, o nerespectare constantă a intereselor angajaților și un număr mare de revendicări).

Într-un conflict, este important să arătați interes și îngrijorare față de angajați. Nu amânați niciodată rezolvarea dezacordurilor pentru mai târziu, este necesar să susțineți activ cooperarea în cadrul organizației.

În același timp, schemele simple de soluționare a conflictelor nu sunt întotdeauna eficiente și, adesea, chiar îl exacerbă, transferându-l din categoria celor în curs de dezvoltare rapidă și pe termen scurt într-una cu actualitate lent, escaladând sistematic fără contururi vizibile ale perioadei sale complete. rezoluţie.

În multe privințe, această situație se datorează înțelegerii greșite de către manager a naturii unui anumit conflict și utilizării unor instrumente neadecvate.

În vremea noastră, conflictele în organizații nu sunt doar posibile, ci și dezirabile. Întreaga problemă constă în capacitatea de a le gestiona. Problema conflictului în organizație este cuprinsă în ce poziție ocupă liderul în ea, indiferent dacă cunoaște punctele forte și punctele slabe ale acestei organizații.

2. Managementul conflictelor.

2.1 Diagnosticarea conflictului.

Managementul conflictului ar trebui să fie precedat de stadiul diagnosticului acestuia, i. determinarea principalelor componente ale conflictului, a cauzelor care au dat naștere acestuia. În cele mai multe cazuri, diagnosticul implică determinarea:

* originile conflictului, experiențele subiective sau obiective ale părților, modalitățile de „luptă”, contradicțiile de opinii, evenimente, nevoi și interese afectate;

*biografii ale conflictului, i.e. istoria sa, fundalul pe care a progresat, escaladarea conflictului, crizele și punctele de cotitură în dezvoltarea acestuia;

*participanti la interactiunea conflictuala: indivizi, grupuri, unitati;

* pozițiile și relațiile părților, interdependența acestora, roluri, așteptări, relații personale;

* atitudini inițiale față de conflict - dacă părțile însele doresc și pot rezolva conflictul, care sunt speranțele, așteptările, atitudinile, condițiile lor, sau conflictul este provocat în mod specific în interesul uneia dintre părți, care menține constant un nivel de tensiune.

Clarificarea esenței situației conflictuale, înțelegerea ei adecvată a fiecăreia dintre părți poate servi drept bază pentru dezvoltarea unei soluții ulterioare.

Când se diagnostichează un conflict, este destul de dificil să se identifice subiecții conflictului, nevoile afectate, interesele, temerile și cauzele interacțiunii conflictului.

Pentru a identifica cauzele conflictului, este posibilă utilizarea metodei cartografiei conflictului, a cărei esență este afișarea grafică a componentelor conflictului, analizarea constantă a comportamentului participanților la interacțiunea conflictului, formularea problemei principale, nevoile și temerile participanților și modalitățile de eliminare a cauzelor care au dus la conflict. Această lucrare constă din mai multe etape.

În prima etapă, problema este descrisă în termeni generali, este determinat subiectul conflictului. Dacă, de exemplu, vorbim de inconsecvență în muncă, că cineva nu „trage cureaua” împreună cu toată lumea, atunci problema poate fi afișată ca „distribuția sarcinii”. Dacă conflictul a apărut din cauza lipsei de încredere între individ și grup, atunci problema poate fi exprimată ca o „relație”. În această etapă, este important să se determine însăși natura conflictului și, totuși, nu contează că aceasta nu reflectă pe deplin esența problemei.

În a doua etapă, sunt identificați principalii participanți (subiecții) conflictului. Puteți adăuga persoane sau echipe întregi, departamente, grupuri, organizații la listă. În măsura în care persoanele implicate în conflict au nevoi comune în legătură cu acest conflict, acestea pot fi grupate. De asemenea, este posibilă combinarea categoriilor de grup și personale.

De exemplu, dacă se întocmește o hartă a conflictelor între doi angajați dintr-o organizație, atunci acești angajați pot fi incluși în hartă, iar specialiștii rămași pot fi combinați într-un singur grup sau șeful acestei unități poate fi și evidențiat separat.

A treia etapă presupune enumerarea principalelor nevoi și temeri asociate cu această nevoie, a tuturor participanților principali în interacțiunea conflictului. Este necesar să se afle motivele comportamentului din spatele pozițiilor participanților în această problemă. Acțiunile oamenilor sunt determinate de dorințele, nevoile, motivele lor, care trebuie determinate.

Afișarea grafică a nevoilor și preocupărilor împuternicește și creează condițiile pentru o gamă mai largă de soluții posibile după finalizarea întregului proces de cartografiere.

O analiză preliminară a situației este o componentă necesară a unei conversații eficiente. Conducând o conversație, liderul trebuie să mențină controlul asupra situației, adică să orienteze cursul conversației în direcția corectă, în conformitate cu scopul formulat al conversației. Negocierile trebuie să fie dinamice. O analiză a situației, o alegere deliberată a unui curs de acțiune, o discuție desfășurată în mod eficient asupra situației cu participanții săi sunt modalități de a transforma un conflict emergent într-un instrument de rezolvare eficientă a unei probleme, căutând cea mai bună soluțieși chiar ca mijloc de îmbunătățire a relațiilor umane.

2.2 Managementul conflictelor.

Modalități organizaționale de gestionare a conflictelorse caracterizează, în primul rând, prin influența intenționată a organelor de conducere asupra diviziilor organizației și indivizilor, atenția principală fiind acordată modificării structurii, conexiunilor sau tehnologiei acestor divizii. Scopul unor astfel de influențe este slăbirea interacțiunilor conflictuale sau stingerea completă a conflictului.

Formarea subgrupurilor în cadrul părților aflate în conflict, atunci când o subdiviziune structurală este împărțită intenționat într-un număr de entități destul de autonome cu scopuri diferite, dar care se intersectează. Această metodă are ca scop reducerea coeziunii uneia dintre părțile în conflict. Această metodă de management al conflictelor este folosită pentru a reduce conflictul dintre administrație și subordonați.

Introducerea elementelor de control independenteatunci când se creează comisii pentru soluționarea litigiilor, consilii de experți sau grupuri independente care sunt chemate să comunice între părțile în conflict, înclinându-le spre împăcare.

Înlocuirea liderilor sau conducătorilor grupurilor individuale, diviziilor. Absența unui lider care organizează interacțiuni conflictuale, de regulă, duce la o încălcare a coordonării acțiunilor în raport cu adversarul. În același timp, membrii obișnuiți ai grupului au dorința de a elimina incertitudinea apărută în propriile acțiuni fie ieșind din situația conflictuală, fie căutând un nou lider capabil să apere interesele grupului.

rotație - deplasarea membrilor organizaţiei de la o unitate structurală la alta. Această metodă pur organizatorică constă, de fapt, în înlocuirea celor mai activi membri ai grupurilor aflate în conflict. Aici este important să se țină cont de principiul spațial al mișcării, adică. este de multe ori suficientă împărțirea teritorială a membrilor părților în conflict pentru a reduce intensitatea interacțiunilor conflictuale sau pentru a stinge conflictul în totalitate.

Modificarea conținutului muncii. Atunci când se utilizează această metodă, există o trecere a intereselor de la un conflict la îndeplinirea muncii, la atingerea obiectivelor în îndeplinirea sarcinilor. Se realizează astfel slăbirea conflictului, trecerea punctului său critic.

Modalități sociologice și culturale de gestionare a conflictelor

În acest caz, obiectul influenței manageriale îl reprezintă relațiile sociale dintre membrii organizației, valorile membrilor acesteia.

Modificarea conținutului relațiilor de putere. Deosebit de eficientă este schimbarea formelor de putere, care îi permite șefului organizației să influențeze în mod flexibil situația conflictuală. Liderul poate folosi puterea constrângerii sau a recompensei.

Schimbarea structurii unui grup social informaluna dintre părțile aflate în conflict îi poate slăbi coeziunea sau poate duce la apariția de noi grupuri informale. Pentru a face acest lucru, este importantă identificarea grupurilor informale, identificarea liderilor informali, după care devine posibilă schimbarea relației dintre membrii grupului.

Schimbarea sistemului de valori. Cele mai tipice cauze ale conflictelor într-o organizație sunt diferența de orientări valorice sau intersecția intereselor membrilor organizației. Pentru a stinge și chiar a rezolva conflictul, este foarte important să schimbați atitudinea față de valori în grupurile aflate în conflict. Acest lucru se realizează prin demonstrarea unor valori sau beneficii mai semnificative, propagandă, influență personală din partea liderilor organizației, cu scopul de a împinge în plan secund valorile care constituie cauza conflictului.

Schimbarea atitudinii față de activitate. Foarte des, cauza conflictului este atitudinea participanților la conflict cu privire la activitățile lor. Pe această bază are loc o ciocnire de interese și apare tensiunea. Mai mult, printre membrii organizației care nu sunt interesați de conținutul activităților lor, lupta și conflictul devin adesea interesele principale. În acest sens, este necesară modificarea conținutului funcțiilor angajatului, direcționarea intereselor acestuia către propriile activități, distragerea atenției de la interacțiunile conflictuale și, în același timp, înlăturând cauza principală a conflictului.

Concentrarea intereselor pe un obiect neutru. Pentru a influența situația conflictuală, este important ca liderii să câștige timp. Introducerea unui obiect neutru într-o situație conflictuală poate servi ca un instrument util. Acest obiect nu trebuie să fie implicat în această situație conflictuală, dar în același timp ar trebui să atragă atenția, să fie un obiect de interes pentru participanții la conflict. O nouă divizie poate fi creată, implementată tehnologie nouă; noi norme utile, noi membri ai organizației etc.

Metode socio-psihologice de gestionare a conflictelor

Modificarea preferințelor pentru membrii grupului. Această metodă este necesară, în primul rând, la gestionarea conflictelor emoționale, atunci când este transferată asupra personalităților rivalilor. Prin urmare, este util, în primul rând, să se creeze o atmosferă de cooperare care să permită membrilor grupurilor rivale în cursul activități comune evaluează rivalii ca parteneri.

Schimbarea motivației membrilor organizației. În conflict, motivația are ca scop activarea interacțiunilor conflictuale. Distragerea atenției membrilor organizației de la participarea la conflict poate fi prin apariția unei puternice motivații de a lucra.

Introducerea liderilor informali- cea mai veche și mai dovedită metodă de gestionare a conflictelor. Liderii informali nu numai că pot organiza conflicte, dirija activitățile participanților săi, dar sunt și capabili să creeze o atmosferă emoțională a conflictului (sprijină ostilitatea, ura și atitudinile de a lupta). În acest sens, sosirea unui nou lider poate schimba radical relația dintre părțile în conflict.

Crearea unei atmosfere emoționale favorabile. Majoritatea cauzelor conflictului sunt asociate cu nemulțumirea generală, nemulțumirea, ostilitatea îndreptată către alți membri ai organizației. Prin urmare, una dintre modalitățile de reducere a intensității conflictului este crearea unei atmosfere emoționale favorabile care să cuprindă toți participanții la conflict.

2.3 Forme de lucru cu conflicte și metode de rezolvare a acestora.

Sunt identificate cinci căi principale de rezolvare a conflictelor interpersonale.Evitare, evaziune(asertivitatea slabă este combinată cu cooperarea scăzută). Cu această strategie de comportament, acțiunile managerului vizează ieșirea din situație fără a ceda, dar fără a insista pe cont propriu, abținându-se de la a intra în dispute și discuții, de a-și exprima poziția. Ca răspuns la cererile sau acuzațiile aduse lui, un astfel de lider transformă conversația către un alt subiect. Nu își asumă nicio responsabilitate pentru rezolvarea problemelor, nu vrea să vadă probleme controversate, nu acordă importanță dezacordurilor, neagă existența unui conflict sau chiar îl consideră inutil, încearcă să nu intre în situații care provoacă un conflict.Coerciție (confruntare) -în acest caz, asertivitatea ridicată este combinată cu cooperativitatea scăzută. Acțiunile managerului vizează insistarea pe cont propriu printr-o luptă deschisă pentru interesele lor, folosirea puterii, constrângerea. Confruntarea presupune perceperea situației ca o victorie sau o înfrângere, luarea unei poziții dure și manifestarea unui antagonism ireconciliabil în cazul rezistenței unui partener. Un astfel de lider te va face să-ți accepți punctul de vedere cu orice preț.Netezirea (cedarea)- asertivitatea scăzută este combinată cu cooperarea ridicată. Acțiunile managerului în situație de conflict vizează menținerea sau restabilirea unor bune relații, asigurarea satisfacției celeilalte persoane prin netezirea dezacordurilor. De dragul acestui lucru, el este gata să cedeze, să-și neglijeze propriile interese, să se străduiască să-l susțină pe altul, să nu-și rănească sentimentele, să țină cont de argumentele sale. Motto-ul lui este: „Nu vă certați, pentru că suntem cu toții o echipă fericită, în aceeași barcă, care nu trebuie legănată”.Compromis, cooperare- asertivitatea ridicată este combinată cu cooperarea ridicată. În acest caz, acțiunile managerului au ca scop găsirea unei soluții care să-i satisfacă pe deplin atât interesele, cât și dorințele altei persoane, în cadrul unui schimb de opinii deschis și sincer despre problemă. Încearcă să rezolve neînțelegerile, cedând ceva în schimbul unor concesii de la cealaltă parte, în procesul negocierilor caută soluții intermediare „de mijloc” care să se potrivească ambelor părți, în care nimeni nu pierde în mod deosebit nimic, dar nu câștigă nici una. .

Există și alte modalități de a rezolva conflictele interpersonale:

Coordonare - coordonarea sub-obiectivelor tactice și a comportamentului în interesul scopului principal sau a soluționării unei sarcini comune. O astfel de coordonare între unitățile organizatorice poate fi realizată la diferite niveluri ale piramidei manageriale (coordonare verticală), la niveluri organizaționale de același rang (coordonare orizontală) și sub forma unei forme mixte a ambelor opțiuni. Dacă coordonarea reușește, atunci conflictele sunt rezolvate cu mai puține costuri și efort;

rezolvarea integrativă a problemelor. Rezolvarea conflictului se bazează pe presupunerea că poate exista o soluție la problemă care elimină toate elementele conflictuale și este acceptabilă pentru ambele părți. Se crede că aceasta este una dintre cele mai de succes strategii pentru comportamentul managerului în conflict, întrucât în ​​acest caz el se apropie cel mai mult de rezolvarea condițiilor care au dat naștere inițial acestui conflict. Cu toate acestea, abordarea de rezolvare a problemelor a conflictului este adesea foarte dificil de urmat. Acest lucru se datorează faptului că depinde în mare măsură de profesionalismul managerului. În plus, în acest caz, este nevoie de mult timp pentru a rezolva conflictul. În astfel de condiții, managerul trebuie să aibă o tehnologie bună - un model de rezolvare a problemelor;

confruntare ca modalitate de rezolvare a conflictului – făcând publică problema. Acest lucru face posibilă discutarea liberă cu implicarea numărului maxim de participanți la conflict (în esență, acesta nu mai este un conflict, ci un conflict de muncă), pentru a se confrunta cu problema, și nu între ei, pentru pentru a identifica și elimina toate deficiențele. Scopul întâlnirilor de confruntare este de a aduce oamenii împreună într-un forum non-ostil care promovează comunicarea. Comunicarea publică și sinceră este unul dintre mijloacele de gestionare a conflictelor.

Tabelul 1.

„Modele de dezvoltare a conflictelor”

Care este momentul principal al dinamicii rezolvării pașnice a conflictului? Aceasta înseamnă găsirea punctelor de acord (compromis), introducerea acestuia într-un cadru constructiv și stabilirea unui proces de negociere. Trebuie remarcat faptul că, în stadiul actual de dezvoltare a societății ruse, dialogul constructiv și tehnica de negociere sunt cele mai importante. punct slab la toate nivelurile. Tranziția către o economie controlată de piață, un stat de drept democratic este de neconceput fără stabilirea unui echilibru de interese și, în consecință, fără negocieri. Ele sunt cele mai importante componentă procesul de rezolvare a conflictului

2.4 Consecințele conflictelor.

Consecințele funcționale ale conflictelor

1. Problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii își vor simți implicarea în rezolvarea problemei, ceea ce este un factor motivant. Acest lucru va elimina sau va minimiza dificultățile în implementarea deciziilor: ostilitate, nedreptate și constrângere de a acționa împotriva voinței.

2. Părțile vor fi mai dispuse să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare pline de conflict.

3. Conflictul poate reduce posibilitatea apariției sindromului de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că sunt contrare părerii șefului. Acest lucru duce la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor.

4. Prin conflict, membrii grupului pot lucra posibile problemeîn executare înainte de executarea hotărârii.

Consecințele disfuncționale ale conflictului.

1. Nemulțumire, moral prost, creșterea fluctuației angajaților și scăderea productivității.

2. Mai puțină cooperare în viitor.

3. Devotament puternic față de grupul cuiva și mai neproductiv

competiție cu alte grupuri.

4. Prezentarea celeilalte părți ca „dușman”; percepția propriilor obiective ca pozitive, iar obiectivele celeilalte părți ca negative.

5. Reducerea interacțiunii și comunicării între conflicte

petreceri.

6. Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade.

7. Schimbarea accentului: acordarea de mai multă importanță „câștigării” conflictului decât rezolvării problemei reale.

Din cele de mai sus, reglementarea corectă a conflictului duce la consecințe funcționale, iar dacă nu este găsită mod eficient se pot forma managementul conflictelor, consecințe disfuncționale, adică condiții care interferează cu atingerea obiectivelor.

2.5. Modalități de rezolvare a conflictelor. Consiliile psihologilor.

În funcție de trăsăturile specifice ale conflictului, o organizație poate fi restructurată: schimbarea obiectivelor, a structurii organizaționale, a sistemelor de management etc. Modalitățile de depășire a conflictelor deschise sunt prezentate în Tabelul 2.

Masa 2.

„Moduri de rezolvare a conflictelor”

Fezabilitatea măsurilor de gestionare a conflictelor ar trebui să fie ghidată de obiectivele managementului conflictului, precum și de criteriile de eficacitate și limitările care împiedică depășirea conflictelor.

Rezolvarea sau evitarea conflictelor mai fiabile, reducerea intensității și duratei acestora sunt criteriile pentru gestionarea eficientă a conflictelor.

Limitele de gestionare a conflictelor sunt limite legale (de exemplu, utilizări prescrise) sau limite etice (de exemplu, inducerea în eroare intenționată a acționarilor de afaceri, refuzul de a forța decizii).

În practica gestionării situațiilor conflictuale, este important nu numai să urmezi conducerea reacțiilor emoționale naturale, naturale ale cuiva, ci să dezvolți experiența de a alege cea mai corectă, în funcție de circumstanțe, tactici de comportament. Poate că strategia de cooperare este cea mai eficientă în majoritatea cazurilor. Dar nu se poate spune că este acceptabil în toate situațiile manageriale. Când vine vorba de susținerea principială a scopurilor, valorilor, pozițiilor de care depinde viabilitatea unei instituții, singura modalitate de a rezolva conflictul este confruntarea. În timp ce menține puterea și potențialul emoțional în conflicte minore, sunt posibile tactici de concesiune, compromis și evitare.

O analiză a cauzelor și tipurilor de conflict vă permite să tratați situația în mod rațional și echilibrat și să alegeți cea mai eficientă strategie de comportament. Procedura managerială de rezolvare a conflictelor necesită răbdare, flexibilitate emoțională, înțelegere a stării adversarului, eforturi de voință pentru autoreglarea propriei stări mentale în toate etapele procedurii de soluționare a conflictului.

Plan de acțiune pas cu pas pentru rezolvarea conflictelor.

Primul pas. Recunoașteți conflictul. Acest lucru este adesea foarte greu de făcut. Dar, declarând public conflictul, vei curăța atmosfera de zvonuri și vei deschide calea negocierilor. Amintiți-vă că conflictele sunt inevitabile. Principalul lucru este cum să le faci față.

Pasul doi. Acordați o procedură de soluționare a conflictului. Dacă conflictul este recunoscut și evident, atunci nu se va rezolva prin emoții. Stați de acord unde, când și cum veți începe să lucrați împreună. Acesta este primul pas către rezolvarea acesteia. Este necesar să discutați în prealabil: cine va lua parte la discuție, unde și când vor avea loc întâlnirile.

Pasul trei. Determinați trăsăturile situației conflictuale. Este important să se definească conflictul în cadrul problemei de rezolvat. Ambele părți ar trebui să vorbească: unde văd contradicțiile, ce sentimente provoacă. Este deosebit de important ca fiecare parte să își evalueze „contribuția” la situație. Pe cât posibil, încercați să excludeți interesele ascunse, ambițiile personale sau resentimentele care pot distorsiona esența conflictului și pot complica rezolvarea acestuia.

Pasul patru. Explorează soluții posibile. În această etapă, este recomandabil să folosiți metode de analiză de grup, deoarece scopul este de a dezvolta cât mai multe soluții.

Pasul cinci. Obțineți un acord. Evaluând propunerile înaintate, ar trebui să alegem cele mai acceptabile pentru ambele părți, adică să ajungem la un acord. Uneori, o întâlnire și însuși faptul negocierilor sunt suficiente pentru a rezolva diferențele. În alte cazuri, sunt necesare mai multe întâlniri.

Pasul șase. Dă viață planului. Este important să începeți rezolvarea conflictului cât mai curând posibil după acceptarea acordului. Dacă este necesar, întocmește un document care înregistrează rezultatele negocierilor: distribuie clar ce trebuie făcut, unde și de către cine.

Pasul șapte. Rată decizie. Chiar și cu cel mai de succes acord, participanții la conflict nemulțumiți și jignit pot rămâne. Acest lucru se poate manifesta în conversații sub formă de indicii și reacții non-verbale (expresii faciale, gesturi). Oferiți fiecărei părți în conflict posibilitatea de a vorbi deschis, și anume, adresați următoarele întrebări: „Cât de mulțumit sunteți de progresul negocierilor? Ai impresia că se impune o soluție gata făcută? Au fost obținute beneficii reciproce ca urmare a deciziei? În procesul de luare a unei decizii, ce ți-a provocat emoții negative? Ce, în opinia dumneavoastră, ar trebui inclus în decizia luată suplimentar? Ce trebuie să facem la următoarea întâlnire pentru a îmbunătăți lucrurile.”

Procesul de gestionare a conflictului depinde de o mare varietate de factori, dintre care mulți, cum ar fi opiniile, motivele, nevoile participanților, sunt greu de controlat. Cu toate acestea, psihologia practică a dezvoltat multe moduri de comportament constructiv în diferite situații de conflict.

Conflictele în organizație sunt inevitabile, deoarece în echipă lucrează oameni complet diferiți, care își urmăresc interesele personale, au propriile idei despre viață. Participanții la conflict cheltuiesc multă energie căutând pe cei care au dreptate. Și este important ca liderul să învețe din timp, să identifice dezacordurile și să le traducă într-o direcție constructivă.

Pentru a identifica în timp util conflictele emergente, este necesar să se acorde atenție primelor semne ale acestora. Dacă ai văzut că disputele au devenit mai frecvente în echipă, angajații au încetat să mai comunice deschis între ei și s-au repezit „în camera de fumat”, au devenit neîncrezători și suspicioși unul față de celălalt, ceea ce înseamnă că se pregătește un conflict în echipă.

Liderul nu trebuie să intervină în toate neînțelegerile. Este necesar să se gestioneze doar pe cele mai serioase, semnificative dintre ele. Un semn al unui conflict de interese serios este că situația începe să vă solicite mai multă atenție, provoacă iritare, discuția despre probleme este din ce în ce mai agresivă, tot mai mulți participanți sunt implicați în conflict. Se pot forma grupuri, participarea la care este determinată de apartenența la una sau la alta parte conflictuală. Astfel de semne sunt un semnal că este timpul ca liderul să intervină în cursul cazului.

Posibile greșeli.Cea mai mare greșeală pe care o poate face un lider este să ignore cu totul conflictele care apar între angajați. Este important să arătați interes și grijă față de angajați, să nu amânați niciodată rezolvarea dezacordurilor până mai târziu.

Adesea, liderii preferă să folosească metode „puterii” de influențare a subordonaților. Managerul încearcă să salveze situația neavând suficientă încredere în angajații săi, neascultându-le părerea. Această modalitate de rezolvare a problemei este ineficientă din punctul de vedere al conservării atât resurselor psihologice proprii ale managerului, cât și resurselor angajaților săi. După un timp, liderul începe să se simtă epuizat, anxios, speriat și vulnerabil. În această stare, îi este greu să rezolve problemele de muncă, așa că greșelile și deciziile pripite devin mai frecvente. Managerul în această stare preferă strategia de „remedieri rapide”, încearcă să rezolve totul el însuși, subestimând capacitățile angajaților săi.

Triunghiuri în comunicare.Când apar tensiuni între doi oameni, aceștia se simt inconfortabil și caută să-și stabilizeze relația. Pentru a face acest lucru, ambii trebuie să-și concentreze atenția asupra a treia problemă - o persoană, o organizație sau o a treia problemă. În mod similar formează așa-numitele triunghiuri. Triunghiurile pot consta din trei persoane sau trei grupuri sau trei întrebări problematice.

În triunghi, fiecare are un rol de jucat. Deci, atunci când comunică, unul dintre parteneri devine adesea un „generator” care generează anxietate. De exemplu, un astfel de „generator” poate fi un lider care s-a întors de la un seminar și a început imediat să facă schimbări. „Amplificator” - un angajat care este supărat de schimbările pe care managerul a decis să le facă. El spune: „Uite, avem o problemă. Ivan Ivanovici a luat idei noi și va schimba totul." O astfel de persoană crește anxietatea. Dar există și cineva care calmează, atenuează anxietatea, - "calmener." El spune: "Nimic, totul este bine. Poate că va costa .” Adesea, în rolul „mai calm” este o persoană predispusă la distanță, sau un senior în echipă.

Cum să distrugi triunghiuri?Există o regulă de bază: relația dintre cele două părți ale triunghiului emoțional este menținută într-o stare de echilibru prin modul în care a treia latură se raportează la ele. De obicei, o terță parte nu poate schimba în mod direct atitudinile altor părți. Cu cât terțul încearcă mai mult să schimbe relația celorlalți doi, cu atât se confruntă cu mai mult stres. Încercând să scapi de stres, poți pleca în vacanță, dar când te întorci, persoana se va găsi în aceeași situație stresantă. Uneori, o persoană este prinsă în multe triunghiuri.

Într-un sistem ierarhic dintr-o organizație, astfel de triunghiuri pot fi create chiar de manager. De exemplu, el invită unul dintre subalternii săi să aibă de-a face cu un angajat cu care el însuși nu a reușit să construiască o relație. În acest caz, subordonatul este prins într-un triunghi, deoarece nu poate corecta o altă persoană pentru nevoile liderului. Prin urmare, trebuie amintit că putem schimba doar acele relații emoționale la care participăm noi înșine.

Prima modalitate de a ieși din triunghi este să vă imaginați întreaga imagine. Fiecare persoană din echipă trebuie percepută ca parte a unui sistem în care totul este interconectat și fiecare element afectează sistemul în ansamblu. Prin urmare, este important ca liderul să-și imagineze cum va afecta cutare sau cutare decizie, cutare sau cutare persoană munca întregii echipe. Doar printr-o astfel de abordare va fi posibilă restabilirea legăturilor rupte și utilizarea potențialului fiecărui angajat.

A doua cale este comunicarea eficientă. Discutați cu echipa dvs. despre modurile în care ați dori să le schimbați comportamentul. Într-o organizație pot fi adoptate anumite reguli care ar exclude posibilitatea formării triunghiurilor. De exemplu, acțiunile tuturor angajaților sunt discutate doar în prezența întregii echipe. Managerul nu poate vorbi cu unul dintre angajați despre alți membri ai echipei în afara prezenței lor. Rămâneți neutru când cineva se apropie de tine. Dacă a venit unul dintre angajați și a început să se plângă de altul, stați calm și nu reacționați emoțional, nu luați parte. Nu ar trebui să oferi soluții, să lași persoana însăși să caute modalități de ieșire din situația actuală.

A treia cale de ieșire din conflict este să păstrați legătura cu toți cei care sunt afectați de tensiune. Adesea, sub stres, o persoană vrea să fugă, începe să evite comunicarea cu ceilalți - colegi, superiori, cei dragi. Acest lucru se întâmplă exact atunci când este deosebit de important să păstrați contactele.

De exemplu, într-o companie în timpul reorganizării, directorul a dat ordine în scris sau le-a comunicat prin e-mail. Întreaga întreprindere a constat din multe triunghiuri, iar cele mai multe au apărut pentru că acest lider nu era în contact cu membrii organizației sale.

A patra cale este să nu păstrezi secrete și subestimații. Secretele din organizații distorsionează percepția pentru că nimeni nu spune nimic.

Iar deciziile și acțiunile se bazează uneori pe informații inadecvate. Alianțele se formează în secret.

De exemplu, doi angajați vor fi aproape unul de celălalt pentru că au un secret împotriva unui al treilea angajat. Secretele încetinesc productivitatea pentru că toată energia angajaților se duce la secrete, și nu la obiectivele organizației. Crește anxietatea în sistemul de muncă, îi scoate pe lideri din organizație sau le reduce capacitatea de schimbare. Prin urmare, dacă între doi angajați apare un conflict și unul dintre ei se plânge managerului, acesta ar trebui să explice că el însuși trebuie să vorbească cu adversarul său. Un astfel de comportament nu va contribui la păstrarea secretului și, prin urmare, va încuraja primul angajat să-l contacteze direct pe al doilea.

Deci, conflictele sunt o parte integrantă a vieții fiecărei organizații. Și este important ca liderul să învețe cum să le rezolve în mod constructiv. Este important să ne amintim că nu ar trebui să existe învingători sau învinși într-un conflict. Ambele părți trebuie să câștige. Deci, managerul va putea economisi nu numai resursele personale, ci și resursele companiei.

Concluzie.

Pentru gestionarea competentă a oricărei situații conflictuale este necesar diagnostic corect motivele conflictului. Cu cât aflăm mai precis natura originii contradicțiilor, cu atât le vom elimina mai rapid și mai eficient. Cauzele conflictelor pot fi grupate în cinci grupe în funcție de factorii determinanți - informații, structură, valori, atitudini și comportament.

Conflictul poate fi privit în sens larg ca un proces format din mai multe etape. În prima etapă se dezvoltă o situație conflictuală în care se află părțile opuse, iar aceste părți însele au anumite interese, nevoi, scopuri. Abordarea unei părți asupra oricăreia dintre nevoile celeilalte părți creează baza socio-psihologică a conflictului. O contradicție care nu s-a transformat încă într-un conflict este o situație conflictuală. Aceasta este o astfel de combinație de nevoi și interese umane, care creează în mod obiectiv terenul pentru o confruntare reală între diverși actori sociali. O situație conflictuală se poate dezvolta obiectiv, pe lângă voința și dorința părților în conflict (reducerea personalului), sau poate fi creată sau provocată în mod deliberat de una sau ambele părți. Dar fiecare situație este determinată de evenimente reale și sensul ei subiectiv depinde de ce explicație dă fiecare parte acestor evenimente, în conformitate cu care începe să acționeze în cursul desfășurării conflictului. Caracteristica principală această situaţie este apariţia subiectului conflictului. Subiectul conflictului este principala contradicție, din cauza căreia și de dragul rezolvării căreia părțile intră în luptă.

Situația conflictuală poate escalada sub influența incidentului, care este următoarea fază conflict.

Bibliografie.

1. Borisova E. A. Comunicații eficiente în afaceri. - Sankt Petersburg: Peter, 2005. - 208 p.: ill.
2. Vachugov D.D. Atelier de management: jocuri de afaceri: Proc. aşezare.- ed. a III-a, corectată. Si in plus. - M .: Liceu, 2004.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Workshop la cursul „Management” / Ed. A.I. Naumov. - M.: Economist”, 2004. - 288 p.
4. Volkogonova O.D., Zub A.T. Psihologia managementului: manual. - M.: Forum: INFRA-M, 2005. - 352 p.
5. management. Teorie și practică. Manual. / Ed. A.G. Porșnev. - M. ID FBK - Press, 2003.
6. Meshcheryakova E.V. Psihologia managementului: Proc. indemnizatie. - Mai sus. şcoală, 2005 - 237 p.
7. Organizarea productiei si managementului intreprinderii: Manual / O.G. Turoți. - M.: INFRA-M, 2006. -544 p.
8. Panfilova A.P. etc Fundamentele managementului. Ghid complet tehnologii de caz. / Ed. Prof. Solomina V.P. - Sankt Petersburg: Peter, 2004.
9. Workshop de teoria managementului: Proc. aşezare / Ed. V.N. Parakhina, L.I. Ușvitski. - M.: Finanțe și statistică, 2003.
10. Rumyantseva Z.P. Conducerea generală a organizației. Teorie și practică: manual. – M.: INFRA-M, 2004. – 304 p. - (Seria „Învățămîntul superior”).
11. Semikov V.L. Comportamentul organizatoric al liderului. – M.: Proiect academic: Gaudeamus, 2004.
12. Huatli F. Motivația: Per. din engleza. - M.: Editura „Williams”, 2005. - 160 p.: ill.
13. Managementul personalului: practica rusă modernă / S.K. Mordovin. - Sankt Petersburg: Peter, 2003.
14. Fox Jeffrey J. Cum să devii un lider de primă clasă: Reguli pentru atragerea și păstrarea celor mai buni oameni. – M.: Alpina Business Books, 2004.
15. Shkatulla V.I. Manualul managerului de personal. - M.: Norma, 2003.

Aplicație.

Situatie.

Șeful companiei dă ordinul subordonatului său să dezvolte o nouă metodă de producție a mărfurilor. Subordonatul nu este puternic de acord cu introducerea acestei noi tehnologii și încearcă să-și demonstreze punctul de vedere. Există un conflict între lider și subordonat.

Soluţie.

Pentru a rezolva conflictul, vă puteți sfătui următoarele:

Liderul trebuie să-l intereseze pe subordonat în soluționarea conflictului pe care îl sugerează. Poți schimba motivația comportamentului unui subordonat în diverse moduri - de la explicarea incorectei poziției sale până la oferirea anumitor concesii dacă liderul greșește cu ceva.

Argumentați-vă cererile în conflict. Perseverență în cerințele subordonatului, este indicat să se susțină persuasivitatea argumentelor și a normelor legale.

Aflați cum să ascultați un subordonat aflat în conflict. Liderul ia uneori o decizie greșită din cauza lipsei de informatie necesara. Poate fi dat de un subordonat, dar liderul nu se deranjează să-l asculte, iar acest lucru îngreunează rezolvarea conflictului.

Înțelegeți preocupările subordonatului. Multe conflicte verticale apar din cauza activității dezordonate a subordonatului, a percepției sale asupra sarcinii ca fiind excesivă. O atitudine mai rezonabilă a șefului față de interesele subordonatului, uneori chiar o demonstrație că problemele sale nu sunt indiferente față de conducere, îl face pe subordonat mai acomodativ, mai puțin conflict și compromis.

Nu escalada conflictul cu un subordonat decât dacă este absolut necesar. După escaladarea conflictului, este dificil de rezolvat, pe măsură ce relațiile interpersonale se înrăutățesc, nivelul emoțiilor negative crește, gradul de corectitudine al adversarilor scade ca urmare a grosolăniei reciproce.

Ridicarea vocii într-un dialog conflictual cu un subordonat nu este cel mai bun argument. Studiile arată că în 30% din conflictele cu subalternii, liderii permit grosolănia, strigă, etc. Nepoliticos este un semn că liderul nu deține controlul asupra situației și asupra lui însuși. Cuvântul este principalul mijloc de influențare a subordonatului și trebuie folosit pentru a rezolva conflictul, și nu pentru a-l agrava.

Trecerea de la „tu” la „tu” este umilirea propriu-zisă a subordonatului. Acest lucru îi oferă dreptul moral de a răspunde în natură. Atunci când rezolvați un conflict, este important să păstrați o distanță de lucru față de un subordonat, să vă adresați lui „Tu”.

Dacă liderul are dreptate, atunci este indicat ca acesta să acționeze cu calm, bazându-se pe statutul său oficial. Calmul liderului, încrederea în sine întăresc în ochii subordonatului justiția cerințelor șefului.

Beneficiați de sprijinul managementului superior și al publicului. Acest lucru este necesar într-o situație de intransigență a subordonatului și corectitudinea liderului. Este important ca sprijinul să nu aibă ca scop creșterea presiunii asupra subordonatului, ci rezolvarea contradicției.

Nu abuza de poziția ta. Poziția de muncă - un avantaj solid într-un conflict cu un subordonat. Liderii neexperimentați, pentru a rezolva conflictul în favoarea lor, folosesc metode de influențare a adversarului precum creșterea volumului de muncă, crearea de inconveniente, dificultăți pentru el, aplicarea sancțiunilor disciplinare etc. Astfel de acțiuni îl amărăște pe subordonat, îl fac intransigenți și îngreunează rezolvarea conflictului.

Nu tragi conflictul cu subordonatul. Pe lângă pierderea timpului de lucru, conflictele de lungă durată sunt pline de insulte reciproce și, ca urmare, pierderea avantajelor dreptului în conflict. Odată cu creșterea duratei conflictului, probabilitatea de victorie pentru subordonat crește și această probabilitate pentru lider scade.

Nu-ți fie frică să faci compromisuri. Mai ales în cazurile în care liderul nu are încredere în dreptatea sa.

Dacă greșești în conflict, atunci este mai bine să nu amâni și să cedezi subordonatului. Este necesar să găsești curajul de a-și recunoaște acest lucru și, dacă este necesar, să-ți ceri scuze subordonatului. Este de dorit să faceți acest lucru unul la unul, indicându-i subordonatului că a făcut și calcule greșite (ceea ce se întâmplă de obicei).

Amintiți-vă că un lider de conflict nu este întotdeauna un lider rău. Principalul lucru este să fii corect, exigent față de tine și față de subordonați, să rezolvi problemele și nu doar să agravezi relațiile.

Un lider de conflict este întotdeauna un lider inconfortabil. Întărirea autorității dumneavoastră va fi facilitată de capacitatea de a rezolva situațiile pre-conflict și de conflict în moduri non-conflictuale.

Rezultate:

* conflictul nu a dus la o deteriorare serioasă a climatului intern din companie;

* conducerea companiei a realizat necesitatea mentinerii comunicatiilor intra-firma la un nivel corespunzator cu pozitia pe care o are in momentul de fata, si a capatat experienta in tratarea situatiilor conflictuale;

* firma continua sa se dezvolte normal in noile conditii.

Funcțional și disfuncțional

Definirea si clasificarea conflictelor

Psihologia conflictelor intra și intergrup

Abordarea socio-psihologică a studiului conflictelor

Conflictele sunt o parte integrantă a funcționării oricărei organizații moderne. Și orice conflict poate îndeplini atât funcții pozitive, cât și negative.Deși se spune adesea că un anumit nivel de conflict poate fi funcțional, majoritatea recomandărilor privind conflictele organizaționale se bazează în principal pe metode de rezolvare, reducere sau minimizare a acestuia. Dar conflictul nu trebuie eliminat complet, ci mai degrabă trebuie gestionat eficient.

220 ____________________________________________________[Capitolul 4

Conflictul organizațional este o stare interactivă manifestată în dezacorduri, diferențe sau incompatibilități între indivizi și grupuri. Acesta este procesul de dezvoltare și rezolvare a inconsecvenței interacțiunilor și relațiilor dintre membrii organizației în contextul funcționării organizaționale. Poate exista: a) la nivel intragrup (cap-subordonat; cap-subdiviziune; intre membrii obisnuiti ai grupului; conflicte de rol); b) la nivel intergrup (vertical - între departamente de diferite niveluri ale structurii organizatorice; orizontal - între departamente de același nivel; rol - din cauza incertitudinii intersectării zonelor de responsabilitate și control). Cauzele conflictelor la nivel intragrup sunt: ​​stilul de conducere, scopurile și normele grupului, organizarea muncii, sistemele de comunicare în grup, parametrii structurali și condițiile de muncă, incertitudinile de rol, caracteristicile personale și interesele membrilor grupului etc. cauze comune conflictele la nivel intergrup sunt: ​​interdependenţa sarcinilor de producţie şi a obiectivelor; incertitudinea sau inconsecvența normelor și criteriilor de evaluare diferite feluri muncă; condiții inegale de muncă, salariu, perspective de creștere a beneficiilor sociale; competiție pentru resurse și fonduri; diferențe de pregătire, valori, educație, stiluri de comunicare, statut social al membrilor grupuri diferite; imperfecțiunea canalelor de comunicare intergrup: incertitudini funcționale-rol.

Majoritatea oamenilor văd conflictul în primul rând ca pe un fenomen disfuncțional.Această idee de conflict are două aspecte: în primul rând, acel conflict este fixarea a ceva greșit, rău, anormal; în al doilea rând, că conflictul creează mari consecințe distructive.

Elementele care contribuie la dezvoltarea și prezentarea distructivă a conflictului sunt următoarele (M, Deutsch, 1973; M, Folger et al., 1993).

1. Procese de concurs. Părțile concurează între ele, deoarece cred că scopurile lor nu coincid, sunt contradictorii

Psihologia grupurilor mici ____________________________________221

și că nu pot fi realizate în același timp. În același timp, adesea, în realitate, obiectivele nu sunt în opoziție, iar partidele nu trebuie să concureze. Cu toate acestea, procesele de interacțiune competitivă au propriile efecte secundare, astfel încât conflictul care a provocat competiția poate duce și la o escaladare în continuare.

2. Distorsiunea percepțiilor și a dependențelor. Când conflictul se intensifică, percepția asupra mediului este distorsionată. Oamenii au tendința de a vedea lumea din jurul lor în funcție de perspectivele lor asupra dezvoltării conflictului. În consecință, ei tind să interpreteze oamenii și evenimentele ca fiind fie de partea lor (pentru ei), fie de cealaltă parte (împotriva lor). În același timp, gândirea tinde să devină stereotipă și părtinitoare - părțile în conflict aprobă oamenii și evenimentele care le confirmă opiniile și îi resping pe cei care, bănuiesc, se opun poziției lor.

3. Emoționalitate. Conflictele tind să fie încărcate emoțional cu un semn negativ, deoarece părțile încep să experimenteze anxietate, iritare, enervare, furie sau frustrare. Emoțiile tind să domine rațiunea, gândirea, iar părțile pot deveni mai emoționale și mai iritate pe măsură ce conflictul escaladează.

4. Comunicații reduse. Comunicarea dintre părți se deteriorează, scade. Părțile nu mai interacționează cu cei care nu sunt de acord cu ei și interacționează mai mult cu cei care sunt de acord. Și acea interacțiune, comunicarea dintre părțile aflate în conflict, care are loc într-adevăr, de regulă, constă în încercări de a învinge, slăbi, dezvăluie, dezminți pozițiile celeilalte părți sau de a da o greutate suplimentară argumentelor acestora.

5. Deteriorarea înțelegerii problemei principale a conflictului. Problemele centrale ale disputei devin mai puțin clare și mai puțin vagi. Apar generalizări și noi probleme litigioase încep să apară pe măsură ce conflictul escaladează ca un vârtej, atragând alte chestiuni litigioase, precum și trecători „nevinovați”. Părțile în conflict nu mai știu cum a apărut conflictul, ce este acesta cu adevărat sau ce l-ar putea rezolva.

222 ___________________________________________________________capitolul 4

6 Preferințe dificile (buclă pe poziții). Participanții devin ostatici ai pozițiilor lor. Când sunt provocați de cealaltă parte, încep să rămână mai rigid de punctul lor de vedere și să fie mai puțin conformi, pentru că le este frică să nu-și piardă fața și să pară prost. Procesele de gândire devin mai rigide și simplificate (fenomenul gândirii „alb-negru”, „ori-sau”).

7, Exagerați diferențele, minimizați asemănările. Întrucât părțile devin ostatici ai pozițiilor lor, ele tind să se ia în considerare unul pe celălalt! prieten şi poziţiile lor ca. complet opus, în timp ce în realitate acesta poate să nu fie cazul. Toți factorii care îi separă încep să fie exagerați și ies în prim-plan, în timp ce asemănările și comunitățile lor încep să fie subestimate și minimalizate. Drept urmare, încep să-și concentreze toate eforturile pe câștigarea conflictului în detrimentul celeilalte părți, nu caută să găsească un teren comun pentru soluționarea disputei. Așa se formează imaginea unui inamic insidios, care trebuie învins cu orice preț.

8. Escaladarea conflictului. Procesele notate mai sus duc la dezumanizarea celeilalte părți și la dorința de a crește reciproc presiunea, declarându-și pozițiile și mai dure, sporind resursele pentru a obține victoria și sporind perseverența de a se apăra sub presiunea celeilalte părți. Fiecare parte are încredere că prin creșterea presiunii (resurse, rezistență, perseverență, energie etc.), va putea forța cealaltă parte să capituleze, să se predea. În același timp, escaladarea nivelului conflictului nu duce decât la o și mai mare intensificare a acestuia până în punctul în care părțile își pierd capacitatea de a interacționa între ele sau de a rezolva problema controversată.

Procesele menționate mai sus sunt de obicei asociate cu idei despre conflict în general. În același timp, acestea sunt caracteristicile doar ale unui conflict distructiv. De fapt, așa cum au subliniat mulți cercetători (de exemplu, M. Deutsch (1973), D. Toysworth (1988)), conflictul poate fi productiv sau funcțional.

Ideea modernă de conflict este de așa natură încât nu este doar distructivă sau productivă, ci conține simultan ambele aspecte (oportunități). Iar scopul nu este acela de a evita conflictul, de a-l suprima, de a-l elimina, ci de a învăța să-l gestionezi în așa fel încât elementele distructive să poată fi ținute sub control.

Psihologia grupurilor mici ____________________________________223

control, și constructiv de introdus și utilizat pentru rezolvarea sau soluționarea eficientă a conflictului

Aceste elemente constructive ale conflictului includ următoarele

Discutarea problemelor conflictuale poate stimula membrii grupului și organizația în ansamblu la rezolvarea creativă a problemelor,

Conflictul poate crește probabilitatea schimbării și adaptării grupului și organizațional

Conflictul poate întări relațiile și poate crește moralul și climatul grupului;

Conflictul poate duce la o conștientizare mai profundă a sinelui și a celorlalți,

Conflictul poate promova dezvoltarea personală În timpul conflictului, liderii pot descoperi modul în care propriul stil de conducere îi afectează pe subordonați Subordonații în timpul conflictului pot identifica acele abilități tehnice sau interpersonale pe care trebuie să le dobândească sau să le îmbunătățească,

Conflictul poate promova dezvoltarea psihologică Oamenii devin mai precisi și realiști în autoevaluări, dezvoltă auto-reflecția, reduc tendințele egocentrice, pot crește stima de sine și încrederea în sine,

Conflictul poate fi împlinitor și vesel și idei despre problemă și oameni și evaluează pozitiv versatilitatea relațiilor lor.

4.7.3. Gestionarea sau reglementarea conflictelor

Există diferite moduri sau stiluri de comportament pentru a regla conflictele interpersonale într-o organizație. R Blake și J Mouton (1964 ᴦ.) au propus pentru prima dată un cadru conceptual pentru clasificarea tipurilor sau stilurilor de management al conflictului la nivel interpersonal, constând din 5 tipuri de constrângere.

2.24______________________________________________________capitolul 4

îngrijire, netezire, compromis și rezolvare de probleme. În 1976 ᴦ. această schemă a fost ușor modernizată de K. Thomas. În 1985 ᴦ. M. Rakhim, folosind o conceptualizare similară, și-a propus propria clasificare (vezi Fig. Yu).

„Autoorientarea” se referă la gradul în care un individ încearcă să-și satisfacă nevoile și interesele. „Altă orientare” se referă la gradul de dorință sau dispoziție a unui individ de a satisface nevoile și așteptările celorlalți. Combinațiile acestor parametri dau 5 stiluri sau moduri specifice de gestionare a conflictelor: integrare, dominare, conformare sau netezire, evitare și compromis. 1) Integrare - autoorientare ridicată și asupra altora. Acest stil include deschiderea, partajarea informațiilor, clarificarea și testarea diferențelor pentru a ajunge la o soluție eficientă acceptabilă pentru ambele părți. 2) Conformitate sau netezire - orientare scăzută spre sine și ridicată față de ceilalți. Acest stil este asociat cu încercările de a minimiza importanța diferențelor și de a pune accentul pe comunalitate, coproprietate, pentru a satisface nevoile celorlalți, neglijând propriile interese. 3) Dominanță - orientare ridicată către sine și scăzută către ceilalți. Acest stil este identificat cu o orientare „câștig-pierde” sau un comportament „puternic” pentru a obține victoria. 4) Evitare – orientare scăzută către sine și către ceilalți. Acest stil este asociat cu retragerea, îndepărtarea (psihic sau fizic) dintr-o situație conflictuală. 5) Compromis - o orientare medie spre sine și spre ceilalți. Acest stil include tactici de genul „îmi dai – îți spun”, adică ambele părți pierd ceva pentru a ajunge la o soluție reciproc acceptabilă.

Problema eficienței stilurilor a fost mult timp în centrul analizei cercetătorilor. În general, se crede că stilul integrativ este cel mai eficient. Cu toate acestea, utilizarea diferitelor stiluri depinde de situații specifice. Rezultatele cercetării arată că un stil integral și, într-o anumită măsură, un stil de compromis sunt mai potrivite pentru gestionarea problemelor strategice, în timp ce restul sunt mai potrivite pentru problemele tactice sau cotidiene (R. Levitsky et al., 1997).

În general, conflictele pot fi rezolvate la nivel interpersonal și de grup. Pe de altă parte, nivelul interpersonal de rezolvare a conflictelor este o formă de rezolvare a conflictului la nivel de grup. Principala formă de rezolvare a conflictelor la toate nivelurile este procesul de desfășurare a conversațiilor sau negocierilor direcționate sau direct între subiecți.

Psihologie mic grupuri __________________________________________225

Scăzut Ridicat ■

autoorientare

Rhys, Y. Stiluri personale de rezolvare/rezolvare a conflictelor.

conflict sau implicarea unui terț sau intermediari. În practica cercetării aplicate, există nenumărate modificări și scheme de clasificare pentru metodele de rezolvare a conflictelor la toate nivelurile, precum și o cantitate imensă de literatură relevantă.

Cititorul interesat poate găsi informații pe această temă în următoarele surse: despre tehnica comportamentului conflictual la nivel interpersonal - V. A. Sosnin (1993, 1996); asupra metodelor de rezolvare a conflictelor la nivel de grup - J. Burton, S. Dukes (1990). Această monografie este o lucrare destul de completă și exhaustivă, care oferă o înțelegere modernă a problemei metodelor de rezolvare și rezolvare a conflictelor. O mulțime de informații utile despre tehnologiile de rezolvare a conflictelor pot fi găsite în monografia „Conflictele sociale în Rusia modernă”, în care acest subiect și-a găsit o acoperire destul de solidă. Cu toate acestea, conține o bibliografie extinsă pe acest subiect.

O sursă suficient de completă în limba rusă asupra problemei negocierii este monografia lui V. Mastenbrook (1993), care oferă o analiză amplă a literaturii prezentate de 8 Zach. 83S

226_________________________________________________capitolul 4

subiect. În cealaltă monografie a sa „Management of conflict situations” (1996), sunt luate în considerare metodele de rezolvare a conflictelor care apar într-o organizație. Sunt date clasificări ale relațiilor și corespondența lor cu anumite strategii de intervenție.

4.7.4. Diagnostic și intervenție

Managementul conflictelor de grup în organizații include două procese - diagnosticarea conflictului vi alegerea și aplicarea unei strategii de intervenție. (Vezi fig. 11)

Un diagnostic exhaustiv include măsurarea parametrilor de conflict și analiza datelor de diagnosticare. Urmează să se măsoare următorii parametri: i) amploarea sau intensitatea conflictului la nivel individual, grup și intergrup; 2) pierderea gestionării conflictelor membrilor organizației cu conducerea, subordonații, colegii; 3) surse de intensitate și motive pentru alegerea stilurilor; 4) eficiența individuală, de grup și organizațională. Analiza datelor include: 1) intensitatea conflictului și stilurile conflictuale, clasificate pe diviziuni, și compararea acestora cu normele relevante; 2) relația dintre intensitatea conflictului, stilurile de conflict, sursele și eficacitatea acestora.

Diagnosticul ar trebui să răspundă la întrebări - este nevoie de intervenție și ce tip specific de strategie ar trebui utilizat. De obicei, rezultatele diagnosticului sunt discutate de un grup reprezentativ de manageri cu implicarea experților externi. O versiune a hărții de diagnosticare a conflictelor este atașată la sfârșitul secțiunii.

Există două abordări ale selecției și utilizării strategiilor de intervenție în managementul conflictelor: comportamentală și structurală. Strategiile de intervenție orientate spre comportament urmăresc creșterea eficienței grupului și organizațional prin schimbarea culturii organizaționale (atitudini, norme, valori, credințe etc.) și, ca urmare, a comportamentului. Procedurile de intervenție sunt orientate spre a permite membrilor organizației să învețe diferite stiluri de gestionare a conflictelor și să diagnosticheze situațiile în care este oportun să le folosească. Aici sunt utilizate diferite proceduri: T-training, analiza rolului, proceduri tranzacționale, metode de dezvoltare a grupului, laborator intergrup etc.

Psihologia grupurilor mici __________________________________________227

Orez. P. Managementul conflictelor în organizație.

În strategiile structurale de îmbunătățire a eficienței organizaționale, se pune accent pe schimbarea caracteristicilor structurale: mecanisme de diferențiere și integrare, sisteme de comunicare, recompense și pedepse etc. Aici sunt metode de îmbogățire a muncii, restructurarea lucrătorilor, schimbări sociotehnice în procesul muncii etc. folosit.

Anexă Harta de diagnosticare a conflictelor

03.07.2016 11:32

Așa cum există uniuni conflictuale și neconflictuale, există și personalități conflictuale și neconflictuale.

De unde știi cât de conflictuală este o persoană?

Dacă planetele aflate în conflict (Marte, Jupiter, Saturn, Pluto) din horoscopul unei persoane nu se deteriorează una pe cealaltă, atunci aceasta este o personalitate neconflictuală în sine. Dacă numărul de aspecte tensionate dintre planetele aflate în conflict în horoscopul unei persoane este de 3 sau mai mult de 3, atunci aceasta este o persoană conflictuală în sine.

Comportamentul indivizilor aflati în conflict și al celor neconflictuali în situații de conflict este diferit. O persoană fără conflicte într-un conflict poate izbucni, se poate indigna, se poate jigni, dar își revine rapid în fire, este capabilă să-și ierte adversarul pentru neajunsurile sale, se dă imediat înapoi, gândește „ Ei bine, de ce am făcut asta, toate acestea sunt în zadar„. Și omul iese repede din situația conflictuală, se răcește. Și persoana conflictuală, dacă este supărată, nu își poate reveni mult timp, este supărată, jignită, merge iritat câteva zile, nu poate uita ofensa pt. o perioadă lungă de timp.

Deci, există un comportament diferit al personalităților conflictuale și non-conflictuale. Prin urmare, dacă luăm în considerare în astrologia compatibilității interacțiunea planetei conflictuale a unei persoane cu planeta conflictuală a altei persoane și dacă nu sunt deteriorate în horoscoapele natale ale subiecților, atunci, în ciuda izbucnirii agresiunii, acești oameni pot se răzgândesc rapid și ușor, adică se pot împăca rapid.

Concluzie

Dacă ambele persoane sunt non-conflictuale, atunci aspectul conflictului în cuplu este atenuat. De exemplu, doi oameni au Marte în cuadratură, dar în cosmograma primului, Marte are doar aspecte armonioase, iar în cosmograma celui de-al doilea, Marte nu este aspectat deloc, adică ambele au Marte inițial neconflictuale. Atunci această cuadratură nu poate fi luată în considerare la calcularea numărului de aspecte conflictuale.

Uneori, această abordare rafinează semnificativ rezultatul. De exemplu, doi oameni au 3 aspecte între aspecte conflictuale, atunci trebuie să concluzionam că relația lor este ruptă. Dar unul dintre cele 3 aspecte ar trebui exclus din motivele de mai sus. Apoi există doar două aspecte conflictuale, iar răspunsul la întrebarea " Căsătoria acestor oameni se va sfârși prin separare?„trebuie să fie negativ. Va fi un conflict, dar se vor împăca înainte de a aduce cererea de divorț în instanță. Și chiar dacă o fac, instanța acordă de obicei timp pentru împăcare și se vor împăca de zece ori în acest timp.

Dacă un partener are o planetă conflictuală „excitată”, adică are aspecte tensionate în propriul său horoscop, atunci el va fi supărat mult timp și va ajunge la o pauză, chiar dacă celălalt partener este un non-conflict. personalitate.

Și dacă ambele planete sunt entuziasmate în horoscoapele lor, atunci nu se pot împăca deloc (mai ales fără ajutor din exterior). Este nevoie de mult timp pentru ca ei să se răcească. Apropo, cazurile în care cuplurile divorțează și apoi se recăsătoresc se bazează pe acest efect de „răcire lungă”.

Tabelul planetelor conflictuale

Pentru a nu ne confunda, facem un tabel cu planete agresive pentru fiecare dintre parteneri. Sub fiecare planetă notăm aspectele planetelor aflate în conflict între ele și distanța unghiulară dintre ele. De asemenea, este util de observat dacă acest aspect este convergent sau divergent. Dacă planetele sunt în debilitare sau în exil, marcați-le cu roșu.

În analiză, aplicăm regula celor 3 indicații.

Deci, prin conflict uman înțelegem următoarele. Dacă Marte, Jupiter, Saturn și Pluto sunt acolo hartă natală sunt în conflict unul cu celălalt, este mai dificil pentru o persoană să facă față caracterului său. Poate fi destul de temperat, iar dacă nu reușește să împrăștie emoții, atunci „înțelege”.

Conflictul nu este întotdeauna vizibil din exterior și cu atât mai mult de către un străin. Dar într-o relație de lungă durată cu cineva, acest conflict se face simțit întotdeauna.

Referinte: S. Shestopalov

Lasă-ți comentariile și împărtășește informații prietenilor tăi!

Conflictul poate fi împărțit condiționat în două componente: extern (obiectiv) și intern (subiectiv, psihologic). Vom începe analiza conflictului prin examinarea laturii sale psihologice, conturând componentele sale cele mai importante. Am menționat deja câteva puncte subiective semnificative mai devreme, atingând problema intereselor și nevoilor, precum și a percepției unei situații conflictuale și a tensiunii emoționale. Acum să ne oprim asupra unor corelate psihologice ale procesului conflictual însuși.

Latura subiectivă a conflictului este reprezentată de o multitudine de elemente psihologice implicate în orice activitate umană. Acestea sunt acțiuni analitice și procesul de luare a deciziilor, emoții și memorie, atitudini sociale și orientări valorice, mecanisme de reglare internă și multe altele. Comportamentul în conflict, însă, este un tip destul de specific de activitate individuală, de grup sau de masă, care necesită o orientare funcțională specială a diferitelor procese subiective.

În primul rând, comportamentul într-un conflict este adesea asociat cu o frustrare severă, stresul decurgând din acțiunile celeilalte părți. Aceasta lasă o anumită amprentă asupra cursului altor procese subiective și asupra naturii acțiunilor subiectului. Într-o situație de tensiune puternică, pot fi efectuate acțiuni care sunt incredibile pentru ei în situații de zi cu zi, atât în ​​sensul eficienței ridicate a acțiunilor, cât și în sensul inadecvării lor complete, eroare. Oamenii, intrând într-un conflict, rareori rămân cu sânge rece, comportamentul lor este controlat de cele mai puternice emoții negative: furie, furie etc., uneori ajungând la un afect deplin. Grave distorsiuni în legătură cu aceste circumstanțe pot apărea în imaginile subiective ale confruntării continue care se dezvoltă în fiecare dintre participanții săi. Aceste distorsiuni în percepție se referă la intențiile și scopurile inamicului, rezultatele acțiunilor sale, a căror putere distructivă poate fi mult exagerată.

Într-un conflict care afectează interesele vitale ale subiectului, toate resursele sale interne sunt mobilizate. În grupuri și comunități sociale mari, state, în astfel de cazuri, se stabilesc de obicei o ordine adecvată și norme speciale de comportament. După cum știți, prezența unui inamic extern contribuie la mobilizarea membrilor comunității. Individul folosește cât mai mult posibil resursele sale intelectuale sau fizice, în funcție de natura luptei. Subiecții care doresc să obțină victoria profită la maximum de cunoștințele, abilitățile și abilitățile lor. În multe cazuri, viteza de reacție este importantă sau, pentru grupuri și comunități mari, viteza de răspuns. Într-un conflict, așa cum – subliniem din nou – o situație de stres și care necesită acțiune imediată, se realizează adesea reacții obișnuite, stereotipe, inconștiente.

Subiectul care participă la conflict, de regulă, se află într-o situație de alegere, adesea asociată cu risc. Nu trebuie să ne gândim că alegerea este întotdeauna rațională, atentă, cântărind toate posibilitățile. Adesea, decizia trebuie luată imediat, iar partea s-ar putea să nu fie în măsură să evalueze sobru alternativele de conduită. Nu toate alternativele pot fi realizate, gama de opțiuni poate fi restrânsă vizibil, iar acesta este unul dintre motivele acțiunilor inadecvate într-un conflict, ducând la înrăutățirea situației.

Dar într-un fel sau altul - conștient sau inconștient - se face o anumită alegere. Cele mai comune și tipice dileme care apar înaintea unui subiect forțat să facă o alegere sunt descrise în lucrările lui K. Levin și adepților săi. Acestea sunt dilemele „străduință – străduință”, „evitare – evitare”, „străduință – evitare” și „dublă străduință – evitare”. Primul caz de „dorință – dorință”, când subiectul trebuie să aleagă între două alternative atractive, credem noi, nu este tipic pentru o situație conflictuală, asociată de obicei cu restrângerea maximă a tuturor alternativelor pozitive și prezența constantă a alternativelor nedorite. Prin urmare, ne vom concentra asupra altor trei cazuri.

1. Dilema evitare-evitare. Aceasta este o situație în care trebuie să alegi între „două rele” fără a dobândi nimic. Problema internă aici este, în esență, ce soluție va permite suportarea mai puține pierderi și mai probabil să păstreze potențialul existent, resursele energetice etc. (inclusiv cele necesare pentru a continua lupta). Linia clasică de atac necinstiți este „Trick or Treat?” descrie acest caz. Într-o astfel de situație, statul agresor pune de obicei un stat mai slab, care preferă adesea să plătească un tribut decât să-și piardă independența politică. În timpul unei ofensive militare masive a inamicului, partea care se retrage face și ea o alegere similară, la fel ca, de exemplu, binecunoscutul consiliu militar din Fili, care a decis să salveze armata cu prețul predării și jefuirii Moscovei.

2. Dilema dorință-evitare:în această situație, același lucru atrage și respinge în același timp, așa cum, de exemplu, poate fi și în cazul încercărilor de a folosi violența în confruntarea interpersonală sau interstatală. Pe de o parte, aceste acțiuni sunt destul de eficiente și pot aduce o victorie rapidă, dar, pe de altă parte, pot provoca un răspuns la fel de masiv și, în plus, pot fi judecate ca fiind ilegale. De altfel, acest exemplu arată că problema alegerii într-un conflict este strâns legată de funcționarea mecanismelor normative sociale.

3. Dilema „aspirațiilor duble – evitare”. Această dilemă, în opinia noastră, este cea mai tipică pentru conflict. Este asociat cu un complex de evaluări contradictorii ale situației, când nu una, ci două (și în realitate - mai multe) alternative sunt văzute atât ca laturi pozitive, cât și negative. Această problemă este cea care se confruntă subiectul, care alege, de exemplu, între un atac direct și un ocol, care îi permite să ia prin surprindere inamicul. Fiecare opțiune își promite beneficiile, dar fiecare este plină de pierderi: în primul caz - în putere, în al doilea - în timp.

Cum este alegerea soluției în cadrul acestor combinații? Potrivit cercetărilor psihologice, valoarea unei tendințe comportamentale (puterea de alegere) depinde simultan de două variabile: valoarea valenței scopului (adică valoarea acestuia, atractivitatea acestuia pentru subiect) și distanța față de obiectiv pe care subiectul. trebuie să depășească. Este clar că distanța psihologică până la țintă nu se reduce la distanțare spațială. Aceasta poate fi o distanță în timp, numărul de acțiuni intermediare necesare sau complexitatea acestora, efortul necesar pentru aceasta etc. Iar atractivitatea obiectivului este o valoare volubilă și ambiguă.

N. Miller a înaintat o serie de ipoteze privind particularitățile rezolvării contradicțiilor interne în cazurile luate în considerare: 1) tendința de efort este cu atât mai puternică, cu atât scopul (gradient de străduință) este mai aproape; 2) tendința de evitare este cu atât mai puternică, cu atât obiectul care inspiră frică este mai aproape (gradient de evitare); 3) gradientul de evitare crește mai repede decât gradientul de aspirație (asta înseamnă că pericolul este perceput mai puternic decât beneficiile unei eventuale confruntări); 4) în caz de conflict între două reacții incompatibile, câștigă cea mai puternică; 5) puterea tendinței de răspuns întărit crește odată cu numărul de întăriri (cu alte cuvinte, frecvența episoadelor de conflict afectează semnificativ comportamentul participanților).

Aceste observații fac posibilă în unele cazuri să se explice alegerea de către părți a liniei lor de conduită în conflict. Desigur, această alegere depinde de mulți alți factori psihologici: intelectuali, emoționali, volitivi, precum și de o combinație de circumstanțe externe (inclusiv complet aleatorii). Poate fi aleatoriu, neconvențional, chiar paradoxal. Soluția reală este uneori dificil de prezis. Dar dacă pornim de la premisa că, totuși, această soluție trebuie să fie suficient de rațională, atunci o oarecare lumină pe această parte a problemei este aruncată de cercetările despre teoria jocurilor. Să ne oprim asupra lor mai detaliat.

Tema: Sociologia conflictului: principalele aspecte ale conflictelor sociale

Tip: Test | Dimensiune: 24.87K | Descărcări: 36 | Adăugat la 28.03.09 la 17:42 | Evaluare: +1 | Mai multe examene

Universitatea: VZFEI

Introducere
Eterogenitatea socială a societății, diferențele de niveluri de venit, putere, prestigiu etc. duce adesea la conflict. Conflictele sunt o parte integrantă a vieții sociale. Viața modernă a societății ruse este deosebit de bogată în conflicte. Toate acestea conduc la o atenție deosebită studiului conflictelor. Apariția pe scară largă a acestui fenomen a servit drept bază pentru această lucrare.
Întrebările despre posibilitatea existenței unei societăți fără conflicte, dacă conflictul este o manifestare a disfuncționalităților organizațiilor, o anomalie în viața publică, sau este o formă normală, necesară de interacțiune socială între oameni este într-o oarecare măsură acoperită de acest studiu.
Relevanța subiectului este evidențiată de faptul că ciocnirea punctelor de vedere, opiniilor, pozițiilor este o întâmplare foarte frecventă în viața industrială și socială. Prin urmare, pentru a dezvolta o linie de conduită corectă în diverse situații de conflict, este necesar să știm ce este un conflict și cum ajung oamenii la un acord. Cunoașterea conflictelor crește cultura comunicării și face viața unei persoane nu numai mai calmă, ci și mai stabilă din punct de vedere psihologic.
Conflictul, în special conflictul social, este un fenomen foarte interesant în viața publică a oamenilor și, în acest sens, nu este întâmplător ca mulți oameni de știință de seamă implicați într-o gamă foarte largă de științe să fie interesați de el. Așa că profesorul N.V. Mikhailov a scris: „Conflictul este un stimul și o frână pentru progres, dezvoltare și degradare, bine și rău”.
Einstein a observat că natura este complexă, dar nu rău intenționată. Natura conflictelor este diferită: părțile aflate în conflict pot fi răutăcioase, binevoitoare sau neutre, uneori necunoscându-se pe sine, și cu atât mai mult, necunoscând adevăratele tendințe ale celeilalte părți.

1. Principalele aspecte ale conflictelor sociale
Conflictul este o ciocnire de obiective, poziții, opinii și opinii opuse ale adversarilor sau ale subiecților de interacțiune.
Sociologul englez E. Gidens a dat următoarea definiție a conflictului: „Prin conflict, înțeleg o luptă reală între oameni sau grupuri care acționează, indiferent de originile acestei lupte, de metodele și mijloacele ei mobilizate de fiecare dintre părți”. Conflictul este un fenomen omniprezent. Fiecare societate, fiecare grup social, comunitate socială este supusă conflictelor într-o măsură sau alta.
Conflictele sunt clasificate în funcție de structura și domeniile lor de cercetare.
Conflictul social este un tip special de interacțiune a forțelor sociale, în care acțiunea unei părți, în fața opoziției celeilalte, face imposibilă realizarea scopurilor și intereselor sale.
Subiecții principali ai conflictului sunt marile grupuri sociale.
Un conflictolog major R. Dorendorf se referă la subiectele conflictului de trei tipuri grupuri sociale:
1) Grupuri primare - participanți direcți la conflict, care se află într-o stare de interacțiune privind atingerea unor scopuri incompatibile obiectiv sau subiectiv;
2) Grupuri secundare – tind să fie neimplicate direct în conflict. Dar ele contribuie la alimentarea conflictului. În stadiul de exacerbare, ele pot deveni partea primară;
3) Forțele terțe sunt interesate de rezolvarea conflictului.
Subiectul conflictului este principala contradicție din cauza căreia și de dragul rezolvării căreia subiecții intră în confruntare.
Au fost dezvoltate două modele de descriere a conflictului: procedural și structural. Modelul procedural se concentrează pe dinamica conflictului, apariția unei situații conflictuale, trecerea conflictului de la o etapă la alta, formele comportamentului conflictual și rezultatul final al conflictului. În modelul structural, accentul se mută pe o analiză a condițiilor care stau la baza conflictului și determină dinamica acestuia. Scopul principal al acestui model este stabilirea parametrilor care influenteaza comportamentul conflictual si precizarea formelor acestui comportament.
Se acordă multă atenție conceptului de „putere” a participanților la conflicte. Forța este capacitatea adversarului de a-și realiza scopul împotriva voinței partenerului de interacțiune. Include o serie de componente eterogene:
- forța fizică, inclusiv mijloacele tehnice utilizate ca instrument de violență;
- o formă informațional civilizată a folosirii forței, care necesită culegerea de fapte, date statistice, analiza documentelor, studierea materialelor de expertiză pentru a asigura o cunoaștere completă despre esența conflictului, despre adversarul cuiva în vederea dezvoltării unui strategie și tactici de comportament, folosirea materialelor care discreditează adversarul etc.;
- statutul social, exprimat în indicatori recunoscuți social (venit, nivel de putere, prestigiu etc.);
- alte resurse - bani, teritoriu, limită de timp, număr de susținători etc.
Stadiul comportamentului conflictual se caracterizează prin utilizarea maximă a forței participanților la conflicte, utilizarea tuturor resurselor de care dispun.
O influență importantă asupra dezvoltării relațiilor conflictuale o exercită mediul social înconjurător, care determină condițiile în care au loc procesele conflictuale. Mediul poate acționa fie ca o sursă de sprijin extern pentru participanții la conflict, fie ca un factor de descurajare, fie ca un factor neutru.

1.1. Clasificarea conflictelor
Toate conflictele pot fi clasificate în funcție de zonele de dezacord, după cum urmează.
1. Conflict personal. Această zonă include conflicte care apar în interiorul personalității, la nivelul conștiinței individuale. Astfel de conflicte pot fi asociate, de exemplu, cu dependență excesivă sau tensiune de rol. Este pur conflict psihologic, dar poate fi un catalizator pentru apariția tensiunii de grup dacă individul caută cauza conflictului său intern între membrii grupului.
2. Conflict interpersonal. Această zonă include dezacorduri între doi sau mai mulți membri ai unui grup sau mai multor grupuri.
3. Conflict intergrup. Un anumit număr de indivizi care formează un grup (adică o comunitate socială capabilă de acțiune coordonată în comun) intră în conflict cu un alt grup care nu include indivizi din primul grup. Acesta este cel mai frecvent tip de conflict, deoarece indivizii, începând să-i influențeze pe ceilalți, de obicei încearcă să atragă susținători către ei înșiși, formează un grup care facilitează acțiunile în conflict.
4. Conflict de proprietate. Apare din cauza apartenenței duble a indivizilor, de exemplu, atunci când aceștia formează un grup în cadrul altui grup, mai mare, sau când un individ se află simultan în două grupuri competitive care urmăresc același scop.
5. Conflict cu mediul extern. Indivizii care alcătuiesc grupul sunt supuși presiunii din exterior (în primul rând din partea normelor și reglementărilor culturale, administrative și economice). Adesea ele intră în conflict cu instituțiile care susțin aceste norme și reglementări.
După conținutul lor intern, conflictele sociale sunt împărțite în raționale și emoționale. Conflictele raționale includ astfel de conflicte care acoperă sfera cooperării rezonabile, de afaceri, redistribuirea resurselor și îmbunătățirea structurii manageriale sau sociale. Conflictele raționale se întâlnesc și în domeniul culturii, atunci când oamenii încearcă să se elibereze de forme, obiceiuri și credințe învechite, inutile. De regulă, cei care participă la conflicte raționale nu merg la nivel personal și nu își formează în minte imaginea inamicului. Respectul pentru un adversar, recunoașterea dreptului său la o anumită cantitate de adevăr este trăsături de caracter conflict rațional. Astfel de conflicte nu sunt ascuțite, prelungite, deoarece ambele părți se străduiesc, în principiu, pentru același scop - să îmbunătățească relațiile, normele, modelele de comportament și o distribuție corectă a valorilor. Părțile ajung la un acord și, de îndată ce obstacolul frustrant este înlăturat, conflictul este rezolvat.
Cu toate acestea, în cursul interacțiunilor conflictuale, al ciocnirilor, agresivitatea participanților săi este adesea transferată de la cauza conflictului la individ. În acest caz, cauza inițială a conflictului este pur și simplu uitată, iar participanții acționează pe baza ostilității personale. Un astfel de conflict se numește emoțional. De la apariția unui conflict emoțional, în mintea persoanelor care participă la el apar stereotipuri negative. Dezvoltarea conflictului emoțional este imprevizibilă, iar în marea majoritate a cazurilor acestea sunt incontrolabile. Cel mai adesea, un astfel de conflict se oprește după apariția unor oameni noi sau chiar a unor noi generații în situație. Dar unele conflicte (de exemplu, naționale, religioase) pot transmite o dispoziție emoțională altor generații. În acest caz, conflictul continuă destul de mult timp.

1.2. Caracteristicile conflictelor
În ciuda numeroaselor manifestări ale interacțiunilor conflictuale în viata sociala, toate au un număr caracteristici generale, al cărui studiu face posibilă clasificarea principalilor parametri ai conflictelor, precum și identificarea factorilor care afectează intensitatea acestora. Toate conflictele sunt caracterizate de patru parametri principali: cauzele conflictului, severitatea conflictului, durata și consecințele acestuia. Având în vedere aceste caracteristici, este posibil să se determine asemănările și diferențele dintre conflicte și trăsăturile cursului lor.
Cauzele conflictelor
Definirea conceptului de natură a conflictului și analiza ulterioară a cauzelor acestuia este importantă în studiul interacțiunilor conflictuale, întrucât cauza este punctul în jurul căruia se desfășoară situația conflictuală. Diagnosticarea timpurie a unui conflict are ca scop în primul rând găsirea cauzei sale reale, ceea ce face posibilă exercitarea controlului social asupra comportamentului grupurilor sociale în stadiul preconflict.
Este oportun să începem analiza cauzelor conflictului social cu tipologia acestora. Se pot distinge următoarele tipuri de motive.
1. Prezența orientărilor opuse. Fiecare individ și grup social are un anumit set de orientări valorice cu privire la cele mai semnificative aspecte ale vieții sociale. Toate sunt diferite și de obicei opuse. În momentul depunerii eforturi pentru satisfacerea nevoilor, în prezența unor obiective blocate pe care mai mulți indivizi sau grupuri încearcă să le atingă, orientări valorice opuse intră în contact și pot provoca un conflict.
2. Motive ideologice. Conflictele care apar pe baza diferenţelor ideologice sunt un caz special de conflict de orientare opusă. Diferența dintre ele constă în faptul că cauza ideologică a conflictului constă într-o atitudine diferită față de sistemul de idei care justifică și legitimează relațiile de subordonare, dominație și în viziuni fundamentale asupra lumiiîn diferite grupuri ale societăţii. În acest caz, elementele de credință, religioase, aspirațiile socio-politice devin un catalizator al contradicțiilor.
3. Cauzele conflictelor, constând în diverse forme de inegalitate economică și socială. Acest tip de cauze este asociat cu o diferență semnificativă în distribuția valorilor (venituri, cunoștințe, informații, elemente de cultură etc.) între indivizi și grupuri. Inegalitatea în distribuția valorilor există peste tot, dar conflictul apare numai atunci când există o asemenea amploare a inegalității care este considerată de unul dintre grupurile sociale ca fiind foarte semnificativă și numai dacă o astfel de inegalitate semnificativă duce la blocarea unor importante nevoi într-unul dintre grupurile sociale. Tensiunea socială care apare în acest caz poate servi drept cauză a conflictului social. Se datorează apariției unor nevoi suplimentare la oameni, de exemplu, nevoia de a avea același număr de valori.
4. Cauzele conflictelor care stau în relația dintre elementele structurii sociale. Ele apar ca urmare a diferitelor locuri pe care le ocupă elementele structurale într-o societate, organizație sau grup social ordonat. Conflictul din acest motiv poate fi asociat, în primul rând, cu diferite scopuri urmărite de elementele individuale. În al doilea rând, conflictul din acest motiv este asociat cu dorința unuia sau altui element structural de a ocupa un loc superior în structura ierarhică.
Oricare dintre aceste motive poate servi drept imbold, prima etapă a unui conflict numai dacă sunt prezente anumite condiții externe. Pe lângă existența cauzei conflictului, în jurul acestuia trebuie să se dezvolte și anumite condiții, care să servească drept teren propice pentru conflict. Prin urmare, este imposibil să se ia în considerare și să se evalueze cauza conflictului fără a lua în considerare condițiile care afectează starea relațiilor indivizilor și grupurilor care intră în sfera acestor condiții într-o măsură diferită.
Severitatea conflictului
Vorbind despre un conflict social acut, în primul rând, ele înseamnă un conflict cu o intensitate mare de ciocniri sociale, în urma căruia se cheltuiesc o cantitate mare de resurse psihologice și materiale într-un timp scurt. Un conflict acut este caracterizat în principal de ciocniri deschise care apar atât de des încât se contopesc într-un singur întreg. Severitatea conflictului depinde în cea mai mare măsură de caracteristicile socio-psihologice ale părților în conflict, precum și de situația care necesită o acțiune imediată.
Un conflict acut este mult mai de scurtă durată decât un conflict cu ciocniri mai puțin intense și cu pauze lungi între ele. Cu toate acestea, un conflict acut este cu siguranță mai distructiv, provoacă daune semnificative resurselor inamicului, prestigiului, statutului și echilibrului psihologic al acestora.
Durata conflictului
Durata conflictului este de mare importanță pentru părțile în conflict. În primul rând, de aceasta depind amploarea și persistența schimbărilor în grupuri și sisteme, care sunt rezultatul cheltuirii resurselor în ciocnirile conflictuale. În plus, în conflictele pe termen lung, cheltuirea energiei emoționale crește și probabilitatea unui nou conflict din cauza unui dezechilibru crește. sistemele sociale, lipsa de echilibru in ele.
Consecințele conflictelor sociale
Conflictele, pe de o parte, distrug structurile sociale, duc la cheltuirea semnificativă nerezonabilă a resurselor, iar pe de altă parte, ele sunt mecanismul care contribuie la soluționarea multor probleme, unește grupuri și, în cele din urmă, servește drept una dintre căile pentru realizarea dreptății sociale. Ambivalența în evaluarea de către oameni a consecințelor conflictului a dus la faptul că sociologii implicați în teoria conflictelor nu au ajuns la un punct de vedere comun despre dacă conflictele sunt benefice sau dăunătoare societății.
Astfel, mulți cred că societatea și elementele sale individuale se dezvoltă ca urmare a schimbărilor evolutive, adică. în cursul îmbunătățirii continue și apariției unor mai viabile structuri sociale bazate pe acumularea de experiență, cunoștințe, modele culturale și dezvoltarea producției și, ca urmare, presupun că conflictul social nu poate fi decât negativ, distructiv și distructiv.
Un alt grup de oameni de știință recunoaște aspectele constructive, continut util orice conflict, întrucât în ​​urma conflictelor apar noi certitudini calitative. Potrivit susținătorilor acestui punct de vedere, orice obiect finit al lumii sociale din momentul apariției sale poartă propria sa negație, sau propria sa moarte. La atingerea unei anumite limite sau măsură, ca urmare a creșterii cantitative, contradicția care poartă negația intră în conflict cu caracteristicile esențiale ale acestui obiect, în legătură cu care se formează o nouă certitudine calitativă.
Modalitățile constructive și distructive de conflict depind de caracteristicile subiectului său: dimensiunea, rigiditatea, centralizarea, relația cu alte probleme, nivelul de conștientizare. Conflictul se intensifică dacă: grupurile concurente cresc; este un conflict asupra principiilor, drepturilor sau personalităților; rezolvarea conflictului creează un precedent semnificativ; conflictul este perceput ca câștig-pierde; punctele de vedere și interesele părților nu sunt legate; conflictul este prost definit, nespecific, vag.
O consecință specială a conflictului poate fi întărirea interacțiunii de grup. Deoarece interesele și punctele de vedere în cadrul grupului se schimbă din când în când, sunt necesare noi lideri, noi politici, noi norme intra-grup. Ca urmare a conflictului, pot fi introduse rapid o nouă conducere, noi politici și noi norme. Conflictul poate fi singura cale de ieșire dintr-o situație tensionată.

2. Etapele conflictelor sociale
Orice conflict social are o structură internă destul de complexă. Este recomandabil să se analizeze conținutul și caracteristicile derulării unui conflict social în patru etape principale: etapa pre-conflict, conflictul în sine, etapa rezolvării conflictului și etapa post-conflict.
1. Etapa pre-conflict. Niciun conflict social nu apare instantaneu. Tensiunea emoțională, iritația și furia se acumulează de obicei în timp, astfel încât etapa preconflictuală este uneori întârziată. În această etapă, putem vorbi despre faza latentă (latentă) a dezvoltării conflictului. Un grup semnificativ de conflictologi domestici (A. Zaitsev, A. Dmitriev, V. Kudryavtsev, G. Kudryavtsev, V. Shalenko) consideră că este necesar să se caracterizeze această etapă cu conceptul de „tensiune socială”.
Tensiunea socială este o stare socio-psihologică specială a conștiinței publice și a comportamentului indivizilor, grupurilor sociale și societății în ansamblu, o situație specifică de percepție și evaluare a evenimentelor, caracterizată prin creșterea excitării emoționale, o încălcare a mecanismelor sociale.
reglementare si control. Fiecare formă de conflict social poate avea propriii indicatori specifici ai tensiunii sociale. Tensiunea socială apare atunci când conflictul nu a luat contur încă, când nu există părți clar definite în conflict.
O trăsătură caracteristică fiecărui conflict este prezența unui obiect, a cărui posesie (sau a cărui realizare) este asociată cu frustrarea nevoilor celor doi subiecți atrași în conflict. Acest obiect trebuie să fie fundamental indivizibil sau să apară ca atare în ochii rivalilor.Un obiect indivizibil este cauza conflictului. Prezența și dimensiunea unui astfel de obiect trebuie să fie cel puțin parțial realizate de participanții săi sau de părțile opuse. Dacă acest lucru nu se întâmplă, atunci este dificil pentru adversari să efectueze o acțiune agresivă și, de regulă, nu există conflict.
Conflictologul polonez E. Vyatr își propune să caracterizeze această etapă cu ajutorul conceptului socio-psihologic de privare. Deprivarea este o condiție caracterizată printr-o discrepanță clară între așteptări și capacitatea de a le îndeplini. Deprivarea în timp poate fie să crească, fie să scadă, fie să rămână neschimbată.
Etapa pre-conflict este perioada în care părțile în conflict își evaluează resursele înainte de a decide să ia măsuri de conflict sau să se retragă. Aceste resurse includ valori materiale care pot fi folosite pentru a influența un adversar, informații, putere, conexiuni, prestigiu etc. În același timp, are loc o consolidare a forțelor părților opuse, căutarea susținătorilor și formarea de grupuri care participă la conflict.
Etapa pre-conflict este caracteristică și în formarea fiecăreia dintre părțile conflictuale ale strategiei sau chiar mai multor strategii. Mai mult, se folosește cel care se potrivește cel mai bine situației.
Strategia este înțeleasă ca viziunea asupra situației de către participanții la conflict (sau, după cum se spune, „capul de pod”), formarea unui scop în raport cu partea adversă și, în final, alegerea unei căi. pentru a influența inamicul. Prin alegerea corectă a strategiei, metodelor de acțiune, conflictele pot fi prevenite.
2. Conflict direct. Această etapă se caracterizează în primul rând prin prezența unui incident, adică. acţiuni sociale care vizează schimbarea comportamentului rivalilor. Aceasta este o parte activă, activă a conflictului. Astfel, întregul conflict constă dintr-o situație conflictuală care se formează în stadiul preconflictual și un incident.
Comportamentul conflictual caracterizează a doua etapă principală în dezvoltarea conflictului. Comportamentul conflictual este o acțiune care urmărește blocarea directă sau indirectă a realizării de către partea opusă a scopurilor, intențiilor, intereselor sale.
Acțiunile care compun incidentul sunt împărțite în două grupuri, fiecare având la bază comportamentul specific al oamenilor. Primul grup include acțiunile rivalilor în conflict, care sunt de natură deschisă. Poate fi dezbatere verbală, sancțiuni economice, presiune fizică, luptă politică, competiție sportivă etc. Astfel de acțiuni, de regulă, sunt ușor de identificat ca fiind conflictuale, agresive, ostile.
Al doilea grup include acțiunile ascunse ale rivalilor în conflict. O luptă voalată, dar totuși extrem de activă urmărește să impună un curs nefavorabil de acțiune adversarului și, în același timp, să dezvăluie strategia acestuia. Principalul mod de acțiune într-un conflict intern ascuns este controlul reflexiv - o metodă de control în care motivele pentru luarea unei decizii sunt transferate de către unul dintre actori către altul, ceea ce înseamnă că unul dintre rivali încearcă să transfere și să introducă în conștiința celorlalte astfel de informații care îl face pe acesta să acționeze în așa fel cât de benefic pentru cel care a transmis această informație.
Un moment foarte caracteristic în stadiul conflictului în sine este prezența unui punct critic, în care interacțiunile conflictuale dintre părțile opuse ating acuitatea și puterea maximă. Unul dintre criteriile de abordare a punctului critic poate fi considerat integrarea, unicitatea eforturilor fiecăreia dintre părțile aflate în conflict, coeziunea grupurilor participante la conflict.
Este important să cunoașteți timpul pentru a trece de punctul critic, deoarece după aceea situația este cel mai gestionabilă. În același timp, intervenția într-un moment critic, în apogeul conflictului, este inutilă sau chiar periculoasă. Atingerea unui punct critic și trecerea acestuia depind în mare măsură de circumstanțe externe participanților la conflict, precum și de resursele și valorile introduse în conflict din exterior.
3. Rezolvarea conflictului. semn extern rezolvarea conflictului poate servi pentru a pune capăt incidentului. Este o finalizare, nu o oprire temporară. Aceasta înseamnă că interacțiunea conflictuală dintre părțile aflate în conflict se încheie. Eliminarea, încetarea incidentului este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru rezolvarea conflictului. Adesea, după ce au oprit interacțiunea activă a conflictului, oamenii continuă să experimenteze o stare frustrantă, să caute cauzele acesteia. În acest caz, conflictul izbucnește din nou.
Rezolvarea conflictului social este posibilă numai atunci când situația conflictuală se schimbă. Această schimbare poate lua mai multe forme. Dar cea mai eficientă schimbare a situației conflictuale, care permite stingerea conflictului, este considerată a fi eliminarea cauzei conflictului. Cu un conflict rațional, eliminarea cauzei duce inevitabil la rezolvarea acesteia, dar pentru un conflict emoțional, cel mai important moment în schimbarea situației conflictuale ar trebui considerat o schimbare a atitudinilor rivalilor unul față de celălalt.
De asemenea, se poate rezolva un conflict social prin modificarea cerințelor uneia dintre părți: adversarul face concesii și își schimbă scopurile comportamentului său în conflict.
Un conflict social poate fi rezolvat și ca urmare a epuizării resurselor părților sau a intervenției unei terțe forțe care creează o preponderență covârșitoare a uneia dintre părți și, în final, ca urmare a eliminării complete a rival. În toate aceste cazuri, cu siguranță se va produce o schimbare a situației conflictuale.
Sunt formulate condiţiile în care este posibilă rezolvarea cu succes a conflictelor sociale. Una dintre condițiile importante este o analiză în timp util și precisă a cauzelor sale. Și aceasta implică identificarea contradicțiilor, intereselor, scopurilor existente în mod obiectiv. O analiză realizată din acest punct de vedere permite conturarea „zonei de afaceri” a situației conflictuale. O altă condiție, nu mai puțin importantă, este interesul reciproc de a depăși contradicțiile pe baza recunoașterii reciproce a intereselor fiecăreia dintre părți. Pentru a face acest lucru, părțile în conflict trebuie să caute să se elibereze de ostilitate și neîncredere una față de cealaltă. Atingerea unei astfel de stări este posibilă pe baza unui obiectiv care este semnificativ pentru fiecare grup pe o bază mai largă. A treia condiție, indispensabilă, este căutarea comună a căilor de depășire a conflictului. Aici este posibil să folosiți un întreg arsenal de mijloace și metode: dialog direct al părților, negocieri cu participarea unui terț etc.
Au fost elaborate o serie de recomandări, în urma cărora se accelerează procesul de soluționare a conflictului:
1) în timpul negocierilor, prioritate ar trebui
să fie acordată discuției problemelor de fond;
2) părțile trebuie să depună eforturi pentru ameliorarea tensiunilor psihologice și sociale;
3) părțile trebuie să demonstreze respect reciproc unul față de celălalt;
4) negociatorii ar trebui să se străduiască să transforme o parte semnificativă și ascunsă a situației conflictuale într-una deschisă, dezvăluind în mod public și convingător pozițiile celuilalt și creând în mod deliberat o atmosferă de schimb public egal de opinii;

3. Conflicte sociale în societatea modernă
LA conditii moderneÎn esență, fiecare sferă a vieții publice dă naștere unor tipuri specifice de conflicte sociale. Prin urmare, putem vorbi despre conflicte politice, naționale-etnice, economice, culturale și de altă natură.
Conflictul politic este un conflict privind distribuția puterii, dominației, influenței, autorității. Acest conflict poate fi ascuns sau deschis. Una dintre cele mai strălucitoare forme ale manifestării sale în Rusia modernă este conflictul dintre autoritățile executive și legislative din țară, care a durat pe tot parcursul timpului după prăbușirea URSS. Cauzele obiective ale conflictului nu au fost eliminate, iar acesta a intrat într-o nouă etapă a dezvoltării sale. De acum înainte, se implementează în noi forme de confruntare între Președinte și Adunarea Federală, precum și autoritățile executive și legislative din regiuni.
loc notabil în viața modernă ocupa conflicte naţional-etnice - conflicte bazate pe lupta pentru drepturile şi interesele grupurilor etnice şi naţionale. Cel mai adesea, acestea sunt conflicte legate de statut sau revendicări teritoriale. Problema autodeterminării culturale a anumitor comunități naționale joacă, de asemenea, un rol semnificativ.
Conflictele socio-economice joacă un rol important în viața modernă a Rusiei, adică conflicte privind mijloacele de subzistență, nivelurile salariale, utilizarea potențialului profesional și intelectual, nivelul prețurilor pentru diverse beneficii și accesul real la aceste beneficii. și alte resurse.
Conflictele sociale din diverse sfere ale vieții publice pot lua forma unor norme și proceduri intra-instituționale și organizatorice: discuții, solicitări, adoptare de declarații, legi etc.
Cea mai frapantă formă de exprimare a conflictului sunt diferitele tipuri de acțiuni de masă. Aceste acțiuni de masă se realizează sub forma prezentării unor revendicări la autorități de către grupuri sociale nemulțumite, în mobilizarea opiniei publice în sprijinul revendicărilor sau a programelor alternative ale acestora, în acțiuni directe de protest social.
Protestul în masă este o formă activă de comportament conflictual. Ea poate fi exprimată sub diferite forme: organizată și spontană, directă sau indirectă, luând caracter de violență sau de sistem de acțiuni non-violente. Protestele în masă sunt organizate de organizații politice și așa-numitele „grupuri de presiune” care unesc oamenii în scopuri economice, profesionale, religioase și culturale. Formele de exprimare a protestelor de masă pot fi precum: mitinguri, demonstrații, pichete, campanii de nesupunere civilă, greve. Fiecare dintre aceste forme este folosită în scopuri specifice, este instrument eficient rezolvarea unor probleme foarte specifice. Prin urmare, atunci când aleg o formă de protest social, organizatorii acesteia trebuie să știe clar ce obiective specifice sunt stabilite pentru această acțiune și care este sprijinul public pentru anumite revendicări.

CONCLUZIE
Conflictele sociale devin din ce în ce mai mult norma relațiilor sociale.
Conflictul este o ciocnire de obiective, poziții, puncte de vedere opuse ale subiecților interacțiunii. Alături de aceasta, conflictul este cea mai importantă latură a interacțiunii oamenilor în societate, un fel de celulă a vieții sociale. Aceasta este o formă de relație între subiecții potențiali sau actuali ai acțiunii sociale, a cărei motivație se datorează unor valori și norme, interese și nevoi opuse.
Latura esențială a conflictului social este că acești subiecți operează în cadrul unui sistem mai larg de relații, care se modifică sub influența conflictului. Dacă interesele sunt multidirecționale și opuse, atunci opoziția lor se va găsi într-o masă de aprecieri foarte diferite; ei înșiși vor găsi un „câmp de coliziune” pentru ei înșiși, în timp ce gradul de raționalitate al revendicărilor prezentate va fi foarte condiționat și limitat. Este probabil ca la fiecare dintre etapele de desfasurare a conflictului, acesta sa fie concentrat la un anumit punct de intersectie a intereselor.

Lista literaturii folosite
1. Bachinin V. A. Istoria filosofiei şi sociologia dreptului. SPb., 2001.
2. Grevtsov Yu. I. Sociologia dreptului. Curs de curs. Sankt Petersburg, 2001.
3.Jol K.K. Filosofia și sociologia dreptului. Proc. indemnizație pentru universități. M., 2005.
4. Kerimov D. A. Probleme ale teoriei generale a dreptului și a statului. V. 3 v. T. 1. Sociologia dreptului. M., 2001.
5. Kistyakovsky B. A. Filosofia și sociologia dreptului. SPb., 1998.
6. Lapaeva VV Sociologia dreptului. M., 2004.
7. Lapaeva VV Sociologia dreptului. Mic de statura manual, curs / Ed. V. S. Nersesyants. M., 2000.
8. Nechipurenko VN Sociologia dreptului. Tutorial pentru universitati. R/nD., 2001.
9. Sociologia dreptului: manual / V. M. Syrykh, V. N. Zenkov, V. V. Glazyrin. M., 2004.
10. Sheregi F. E. Sociologia dreptului. Cercetare aplicată. M., Sankt Petersburg, 2002.

Pentru a vă familiariza pe deplin cu controlul, descărcați fișierul!