ด้านสร้างสรรค์จะปรากฏขึ้นเมื่อความขัดแย้งเพียงพอที่จะจูงใจผู้คน โดยปกติเพื่อวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยธรรมชาติของงานที่ทำ การพัฒนาความขัดแย้งดังกล่าวมาพร้อมกับการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างแข็งขัน การประสานงานของตำแหน่งต่างๆ และความปรารถนาที่จะเข้าใจซึ่งกันและกัน ในระหว่างการอภิปรายถึงความแตกต่างที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ แต่ไม่สามารถนำมารวมกันในรูปแบบปัจจุบันได้ วิธีแก้ปัญหาแบบประนีประนอมได้รับการพัฒนาโดยใช้แนวทางที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์ในการแก้ไขปัญหา

หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ มีรายการงานที่คล้ายกันที่ด้านล่างของหน้า คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา

หน้า 26

บทนำ

1. ลักษณะทางทฤษฎีของการเกิดขึ้นของความขัดแย้ง

1.1. แนวคิดและสาระสำคัญของความขัดแย้ง

1.2. การจำแนกความขัดแย้ง

1.3. สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดของความขัดแย้งระหว่างบุคคล

1.4. ยุทธศาสตร์และยุทธวิธีในการแก้ไขพฤติกรรมเมื่อเกิดความขัดแย้ง

2. การจัดการความขัดแย้ง

2.1. การวินิจฉัยข้อขัดแย้ง

2.2. การจัดการความขัดแย้ง

2.3. รูปแบบของงานที่มีข้อขัดแย้งและวิธีการแก้ไข

2.4. ผลของความขัดแย้ง

2.5. วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง คำแนะนำของนักจิตวิทยา

บทสรุป

บรรณานุกรม

ภาคผนวก
บทนำ.

ความขัดแย้งมีอยู่ตราบเท่าที่บุคคลนั้นมีอยู่เนื่องจากเกิดขึ้นเฉพาะในกระบวนการสื่อสารระหว่างผู้คนเท่านั้น บุคคลใช้เวลาส่วนใหญ่ในการทำงาน มีปฏิสัมพันธ์กับผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา สื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน สร้างกิจกรรมร่วมกับพันธมิตรของบริษัท ด้วยตารางการสื่อสารที่ยุ่งเหยิงเช่นนี้ มีหลายสาเหตุที่ผู้คนไม่เข้าใจกันอย่างถูกต้อง ซึ่งนำไปสู่ข้อพิพาท หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นภัยคุกคามต่อการบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับผู้เข้าร่วมอย่างน้อยหนึ่งคนในการโต้ตอบก็จะเกิดความขัดแย้งขึ้น ความขัดแย้งมักจะเข้าใจว่าเป็นการกระทำที่ชี้นำร่วมกันอย่างแข็งขันของแต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกันเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย (การบรรลุอำนาจ การได้มาซึ่งทรัพยากรทางวัตถุ ฯลฯ) สีสันด้วยประสบการณ์ทางอารมณ์ที่รุนแรง จากสถิติพบว่า 75 - 80% ของความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่พอใจในสาระสำคัญของพนักงานแต่ละคน แม้ว่าสิ่งนี้อาจแสดงออกถึงความไม่ตรงกันของตัวละครหรือความคิดเห็นส่วนตัวก็ตาม

ในองค์กร ความขัดแย้งสามารถสร้างสรรค์หรือทำลายล้างได้ มากขึ้นอยู่กับวิธีการจัดการความขัดแย้ง ผลที่ตามมาในการทำลายล้างเกิดขึ้นเมื่อความขัดแย้งมีขนาดเล็กมากหรือรุนแรงมาก เมื่อความขัดแย้งมีน้อย ส่วนใหญ่มักจะไม่มีใครสังเกตเห็น ดังนั้นจึงไม่พบวิธีแก้ไขที่เพียงพอ ความแตกต่างดูเหมือนเล็กน้อยมากในการสนับสนุนให้ผู้เข้าร่วมทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ยังคงอยู่และไม่สามารถแต่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของงานโดยรวมได้ ความขัดแย้งที่เข้าสู่สภาวะที่เข้มแข็งมักมาพร้อมกับการพัฒนาความเครียดในหมู่ผู้เข้าร่วม สิ่งนี้นำไปสู่ขวัญกำลังใจและความสามัคคีลดลง เครือข่ายการสื่อสารถูกทำลาย การตัดสินใจเกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขของการปกปิดหรือบิดเบือนข้อมูลและไม่มีอำนาจจูงใจเพียงพอ องค์กรสามารถ "สลายไปต่อหน้าต่อตาเรา"

ด้านสร้างสรรค์จะปรากฏขึ้นเมื่อความขัดแย้งเพียงพอที่จะจูงใจผู้คน โดยปกติเพื่อวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยธรรมชาติของงานที่ทำ การพัฒนาความขัดแย้งดังกล่าวมาพร้อมกับการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างแข็งขัน การประสานงานของตำแหน่งต่าง ๆ และความปรารถนาที่จะเข้าใจซึ่งกันและกัน ในระหว่างการอภิปรายถึงความแตกต่างที่ไม่สามารถนำมาพิจารณาได้ แต่ไม่สามารถนำมารวมกันในรูปแบบปัจจุบันได้ แนวทางการประนีประนอมได้รับการพัฒนาโดยใช้แนวทางที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์เพื่อแก้ไขปัญหา การตัดสินใจนี้นำไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในองค์กร

ด้านหนึ่ง ความขัดแย้งเป็นอันตรายอย่างแน่นอน เนื่องจากมักนำไปสู่ความไม่เป็นระเบียบ ความไม่มั่นคง และการตัดสินใจช้าลง ในทางกลับกัน พวกเขามีค่าเชิงบวกที่ร้ายแรงมาก ซึ่งมักจะไม่นำมาพิจารณา

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการเกิดขึ้นของความขัดแย้ง

1.1 แนวคิดและสาระสำคัญของความขัดแย้ง

มีคำจำกัดความของคำว่า "ความขัดแย้ง" มากมาย แนวทางทั่วไปที่สุดในการกำหนดคำนิยามของความขัดแย้งคือการกำหนดผ่านความขัดแย้งให้เป็นแนวคิดทั่วไป และเหนือสิ่งอื่นใด ผ่านความขัดแย้งทางสังคม

เป็นที่ทราบกันดีว่าการพัฒนาสังคมใด ๆ เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งเกิดขึ้นบนพื้นฐานของการเกิดขึ้น การนำไปใช้ และการแก้ปัญหาความขัดแย้งตามวัตถุประสงค์ สาเหตุของปัญหาเหล่านี้อาจเป็นปัญหาชีวิตที่หลากหลาย: ทรัพยากรทางวัตถุ ทัศนคติในชีวิตที่สำคัญที่สุด อำนาจของอำนาจ ความแตกต่างของสถานะและบทบาทในโครงสร้างทางสังคม ความแตกต่างส่วนบุคคล (ทางอารมณ์และจิตใจ) เป็นต้น ความขัดแย้งครอบคลุมทุกด้านของชีวิตผู้คน ความสัมพันธ์ทางสังคมทั้งหมด ปฏิสัมพันธ์ทางสังคม อันที่จริง ความขัดแย้งเป็นหนึ่งในประเภทของปฏิสัมพันธ์ทางสังคม หัวข้อและผู้เข้าร่วมที่เป็นบุคคล กลุ่มและองค์กรทางสังคมทั้งขนาดใหญ่และขนาดเล็ก ปฏิสัมพันธ์ที่มีความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับการเผชิญหน้าของฝ่ายต่างๆ เช่น การกระทำต่อกัน

ความขัดแย้งเกิดขึ้นจากสถานการณ์ความขัดแย้งซึ่งเป็นพื้นฐานของความขัดแย้ง สถานการณ์ความขัดแย้งคือสถานการณ์ที่ความไม่ลงรอยกันของการกระทำของฝ่ายหนึ่งกับบรรทัดฐานและความคาดหวังของอีกฝ่ายหนึ่งนั้นแสดงออกและรับรู้โดยคู่กรณี

สถานการณ์ความขัดแย้งรวมถึง ประการแรก วัตถุแห่งความขัดแย้ง เป้าหมายของความขัดแย้งคือสิ่งที่ทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายตรงข้ามซึ่งผู้เข้าร่วมแต่ละคนอ้างสิทธิ์ เป้าหมายของความขัดแย้งอาจเป็นวัตถุ (เช่น สิ่งที่มีชื่อเสียง) หรืออุดมคติ (เช่น กฎเกณฑ์การปฏิบัติ สถานะในทีม ฯลฯ)

ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง (ฝ่ายตรงข้าม) ยังเข้าสู่สถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งมี "ความแข็งแกร่ง" ที่แตกต่างกัน มีอันดับที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาเป็นตัวแทนของใคร (เช่น บุคคลพูดในนามของตนเองเท่านั้นหรือแสดงความคิดเห็นของคนส่วนใหญ่)

แนวความคิดของ "ประธาน" และ "ผู้เข้าร่วม" ของความขัดแย้งนั้นไม่เหมือนกันเสมอไป

หัวข้อนี้เป็นบุคคลที่กระตือรือร้นที่สามารถสร้างสถานการณ์ความขัดแย้งและมีอิทธิพลต่อแนวทางของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับความสนใจ

ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งอาจมีส่วนร่วมในความขัดแย้งอย่างมีสติหรืออาจมีส่วนร่วมในความขัดแย้งโดยไม่ตั้งใจหรือขัดต่อเจตจำนงของเขา

ในระหว่างการพัฒนาของความขัดแย้ง สถานะของผู้เข้าร่วมและอาสาสมัครอาจเปลี่ยนแปลงสถานที่

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องแยกแยะระหว่างผู้เข้าร่วมโดยตรงและโดยอ้อมในความขัดแย้ง

ฝ่ายหลังเป็นกองกำลังบางอย่างที่แสวงหาผลประโยชน์ของตนเองในความขัดแย้งของผู้อื่น

ผู้เข้าร่วมทางอ้อมสามารถ:

* กระตุ้นความขัดแย้งและมีส่วนร่วมในการพัฒนา;

* มีส่วนทำให้ความรุนแรงของความขัดแย้งลดลงหรือสมบูรณ์

การเลิกจ้าง;

*สนับสนุนด้านใดด้านหนึ่งหรือทั้งสองด้านในเวลาเดียวกัน

ผู้เข้าร่วมทางอ้อมในความขัดแย้งประกอบขึ้นเป็นบางส่วน สิ่งแวดล้อมที่เกิดความขัดแย้งขึ้น ดังนั้นสภาพแวดล้อมทางสังคมสามารถทำหน้าที่เป็นตัวเร่งปฏิกิริยาหรือเป็นตัวยับยั้งหรือเป็นกลางในการพัฒนาความขัดแย้ง.

1.2 การจำแนกความขัดแย้ง

ในทางจิตวิทยาสังคม มักจะมีความขัดแย้งหลักๆ หลายประเภทในองค์กร ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ต่างๆ ในการประเมิน ใช่ เป็นไปได้ความขัดแย้งระหว่างบุคคล(ความขัดแย้งระหว่างพนักงาน การเผชิญหน้าระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา ฯลฯ) ตลอดจนความขัดแย้งระหว่างบุคคลและองค์กร ระหว่างกลุ่มภายในองค์กร ระหว่างองค์กรต่างๆ

นักวิจัยบางคนระบุประเภทของความขัดแย้งต่อไปนี้ซึ่งมักปรากฏในองค์กร:

ประการแรกคือระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง

ที่สอง - ระหว่างหน่วยงานขององค์กรขนาดใหญ่

ที่สามคือความขัดแย้งระหว่างบุคคล

ประการที่สี่คือความขัดแย้งทางชาติพันธุ์

มีผู้เขียนที่พิจารณาสาระสำคัญของความขัดแย้งจากมุมมองทางกฎหมายและอ้างถึงความขัดแย้งทางสังคมและแรงงานในด้านความขัดแย้งทางกฎหมาย การแสดงที่มานี้มีพื้นฐานมาจากความหมายกว้างๆ ของความขัดแย้งทางกฎหมาย (ที่เป็นทางการ) พวกเขาเข้าใจว่าความขัดแย้งเป็นความขัดแย้งใด ๆ ที่ข้อพิพาทนั้นเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ทางกฎหมายของคู่กรณีและความขัดแย้งนั้นก่อให้เกิดผลทางกฎหมาย

งานในการเพิ่มประสิทธิภาพบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของทีมกำหนดความจำเป็นเร่งด่วนในการระบุสาเหตุของความขัดแย้งระหว่างสมาชิก ขั้นตอนแรกในการแก้ปัญหานี้คือการพัฒนารูปแบบความขัดแย้งทางสังคมและจิตวิทยา การจัดประเภทดังกล่าวนำเสนอบนพื้นฐานของการวิจัยในองค์กรต่างๆ การจัดประเภทนี้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของผู้คนภายในความสัมพันธ์ของพวกเขาในทีมผลิตหลัก

ประการแรก สิ่งเหล่านี้เป็นความเชื่อมโยงถึงกันของลักษณะการทำงาน ซึ่งกำหนดโดยกิจกรรมแรงงานร่วม ความสัมพันธ์เหล่านี้มีทั้งทางตรงและทางอ้อม

ประการที่สอง สิ่งเหล่านี้คือความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นจากการเป็นเจ้าของคนงานกับทีมผู้ผลิตหลักหนึ่งทีม ความสัมพันธ์ทางจิตวิทยาที่เกิดจากความต้องการของผู้คนในการสื่อสาร

ตามความสัมพันธ์เหล่านี้ ซึ่งโดยปกติควรมีลักษณะที่สอดคล้องกัน มีการระบุประเภทของความขัดแย้งหลักต่อไปนี้ที่ขัดขวางการนำการเชื่อมต่อที่เกี่ยวข้องไปปฏิบัติสำเร็จ:

ความขัดแย้ง ซึ่งเป็นปฏิกิริยาต่ออุปสรรคในการบรรลุเป้าหมายหลักของกิจกรรมด้านแรงงาน (เช่น ความยากลำบากในการมอบหมายธุรกิจให้เสร็จสิ้น การแก้ปัญหาการผลิตอย่างไม่ถูกต้อง เป็นต้น)

ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการตอบสนองต่ออุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงานซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกิจกรรมการทำงานร่วมกัน (เช่น ความขัดแย้งในการกระจายงานทางธุรกิจที่ถือว่า "มีกำไร" หรือ "ไม่ได้ผลกำไร" ความไม่พอใจกับข้อเสนอ ตารางวันหยุด ฯลฯ );

ความขัดแย้งที่เกิดจากการรับรู้ถึงพฤติกรรมของสมาชิกในทีมว่าไม่สอดคล้องกับบรรทัดฐานทางสังคมที่เป็นที่ยอมรับของกิจกรรมร่วมมือ (เช่น ความขัดแย้งเรื่องการละเมิดวินัยแรงงานโดยหนึ่งในสมาชิกของทีมขั้นสูงที่มีทัศนคติโดยรวมในระดับสูงต่อ งาน);

ความขัดแย้งส่วนบุคคลอย่างหมดจดระหว่างพนักงานเนื่องจากความไม่ลงรอยกันของลักษณะทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคล - ความต้องการความสนใจความสนใจทิศทางคุณค่าระดับวัฒนธรรมโดยทั่วไป

ตามทิศทางความขัดแย้งแบ่งออกเป็น "แนวนอน" "แนวตั้ง" และ "ผสม" "แนวนอน" หมายความรวมถึงความขัดแย้งดังกล่าวซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับบุคคลที่อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกัน ความขัดแย้ง "แนวตั้ง" รวมถึงความขัดแย้งที่บุคคลที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของกันและกันมีส่วนร่วม ข้อขัดแย้งแบบผสมมีทั้งองค์ประกอบ "แนวตั้ง" และ "แนวนอน"

ตามลักษณะของสาเหตุ ความขัดแย้งแบ่งออกเป็นวัตถุประสงค์และอัตนัย อันแรกเกิดจากเหตุผลเชิงวัตถุ อันหลังเกิดจากเหตุผลเชิงอัตนัย

นอกจากนี้ยังมีการจำแนกประเภทตามลักษณะของสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้งซึ่งสามารถรวมกันเป็นสามกลุ่ม:

* เนื่องจากกระบวนการแรงงาน;

* เนื่องจากลักษณะทางจิตวิทยาของความสัมพันธ์ของมนุษย์ กล่าวคือ สิ่งที่ชอบและไม่ชอบ วัฒนธรรม ความแตกต่างทางชาติพันธุ์ของผู้คน การกระทำของผู้นำ การสื่อสารทางจิตวิทยาที่ไม่ดี ฯลฯ

* เนื่องจากความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของสมาชิกในกลุ่มเช่นไม่สามารถควบคุมสภาวะอารมณ์ความก้าวร้าวขาดทักษะการสื่อสารไม่มีไหวพริบ

ตามความสำคัญของพวกเขาสำหรับองค์กร ความขัดแย้งแบ่งออกเป็นเชิงสร้างสรรค์และการทำลายล้าง ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์เกิดขึ้นเมื่อฝ่ายตรงข้ามไม่ได้อยู่เหนือมาตรฐานทางจริยธรรม ความสัมพันธ์ทางธุรกิจและการโต้แย้งที่สมเหตุสมผล ความขัดแย้งเชิงสร้างสรรค์มีลักษณะเฉพาะจากความไม่ลงรอยกันที่ส่งผลต่อแง่มุมพื้นฐาน ปัญหาชีวิตขององค์กรและสมาชิก และการแก้ปัญหาดังกล่าวจะนำองค์กรไปสู่ระดับการพัฒนาใหม่ที่สูงขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความขัดแย้งเชิงทำลายล้างนำไปสู่การกระทำเชิงลบซึ่งมักจะเป็นการทำลายล้าง ซึ่งบางครั้งพัฒนาเป็นการทะเลาะวิวาทและปรากฏการณ์เชิงลบอื่นๆ ซึ่งทำให้ประสิทธิภาพของกลุ่มหรือองค์กรลดลงอย่างรวดเร็ว ความขัดแย้งเชิงทำลายล้างเกิดขึ้นในสองกรณี: เมื่อฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดยืนกรานตำแหน่งของตนอย่างดื้อรั้นและแข็งกร้าวและไม่ต้องการคำนึงถึงผลประโยชน์ของอีกฝ่ายหนึ่ง เมื่อฝ่ายตรงข้ามคนใดคนหนึ่งหันไปใช้วิธีการต่อสู้ที่ถูกประณามทางศีลธรรมพยายามที่จะระงับพันธมิตรทางจิตใจทำให้เสียชื่อเสียงและทำให้เขาอับอาย

ความขัดแย้งที่สร้างแรงบันดาลใจ แรงจูงใจที่เด่นชัดที่สุดคือความปลอดภัย ซึ่งเป็นของชุมชนหนึ่ง ศักดิ์ศรี ความนับถือตนเอง และการตระหนักรู้ในตนเอง

การผลิต "น้อยไป" อย่างต่อเนื่องและด้วยเหตุนี้ สถานะทางสังคมที่ต่ำอาจเป็น "ตัวสร้างปัญหา" ที่ร้ายแรง อะไรก็ตามที่ทำร้ายการเคารพตนเองจะปลุกพลังงานมหาศาลที่มุ่งสู่ความขัดแย้ง “โอเวอร์โหลด” นำไปสู่ผลลัพธ์เดียวกันซึ่งควรรับรู้ซึ่งไม่สามารถทำได้เสมอไป

ความขัดแย้งในการสื่อสาร มีความขัดแย้งในการสื่อสารเมื่อไม่มีใครกล้าก่อตั้ง " ข้อเสนอแนะ» กับผู้จัดการ กล่าวคือ ไม่มีใครสนใจเจ้านายต่อความผิดพลาดของเขา สถานการณ์ที่คล้ายกันเกิดขึ้นเมื่อพนักงานไม่ได้ส่งสัญญาณว่าเขาได้รับการยอมรับและเคารพ ใครก็ตามที่ไม่เคยได้ยินคำพูดที่เป็นที่ยอมรับจะไม่ปลอดภัย

ความเข้าใจผิดซ้ำซาก การตีความที่ไม่ถูกต้องของข้อมูลนี้หรือข้อมูลนั้นยังจัดอยู่ในหมวดหมู่ของ "ความขัดแย้งในการสื่อสาร"

ความขัดแย้งทางอำนาจและอนาธิปไตย ผู้นำรู้ถึงความรู้สึกไร้อำนาจเมื่อเผชิญหน้ากับฝ่ายค้านส่วนใหญ่ การดิ้นรนอย่างต่อเนื่องเพื่อสิ่งใหม่และการไม่สามารถบรรลุเป้าหมายของตนเองได้จะค่อยๆ ทำลายบุคคล

การจัดการองค์กรยังเป็นนโยบายที่กำหนดโดยผู้ที่ตัดสินใจ การจัดการแบบรวมและระบบการมีส่วนร่วมของกลุ่มแรงงานในการจัดการการผลิตมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง แต่หลักการยังคงเดิม ในสถานประกอบการ ผู้ที่ไม่ได้รับการยอมรับในตำแหน่งของตนมีโอกาสน้อยมากที่จะให้น้ำหนักแก่ฝ่ายค้าน อย่างไรก็ตาม มีโอกาสมากมาย - ชะลอการพัฒนา พูดในวงล้อ ความขัดแย้งอยู่ในอากาศ ส่วนใหญ่มักจะจ่ายสำหรับการผลิตนี้

1.3 สาเหตุทั่วไปที่สุดของความขัดแย้งระหว่างบุคคล

การศึกษาของนักเขียนสมัยใหม่หลายคนทุ่มเทให้กับการวิเคราะห์สาเหตุของความขัดแย้งระหว่างบุคคล ส่วนใหญ่ชี้ไปที่สาเหตุของความขัดแย้งสองกลุ่ม: วัตถุประสงค์และอัตนัย

ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่มีอยู่ในแก่นแท้ของชีวิตมนุษย์นั่นเอง สาเหตุของความขัดแย้งมีรากฐานมาจากความผิดปกติของชีวิตทางสังคมและความไม่สมบูรณ์ ตัวเขาเอง ในบรรดาสาเหตุที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง อย่างแรกเลยควรตั้งชื่อว่า สาเหตุทางสังคม-เศรษฐกิจ การเมือง และศีลธรรม พวกเขาเป็นแหล่งเพาะพันธุ์สำหรับการเกิดขึ้นของความขัดแย้งประเภทต่างๆ การเกิดขึ้นของความขัดแย้งได้รับอิทธิพลจากจิตฟิสิกส์และ คุณสมบัติทางชีวภาพผู้คน.

ความขัดแย้งครอบครองสถานที่สำคัญในชีวิตของทุกคนเนื่องจากผลที่ตามมาของความขัดแย้งบางอย่างรู้สึกได้มากเกินไปสำหรับชีวิตหลายปี มันเกิดขึ้นที่ในบางกรณี การแก้ไขข้อขัดแย้งนั้นถูกต้องมากและมีความสามารถอย่างมืออาชีพ ในขณะที่ในกรณีอื่นๆ ซึ่งเกิดขึ้นบ่อยกว่านั้น มันไม่เป็นมืออาชีพ ไม่รู้หนังสือ กับผลลัพธ์ที่แย่บ่อยขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในความขัดแย้ง ซึ่งไม่มีผู้ชนะ มีแต่ผู้แพ้เท่านั้น .

ความขัดแย้งบางอย่างเกิดขึ้นได้ยาก เกินจริง สร้างขึ้นเพื่อปกปิดความไร้ความสามารถทางวิชาชีพของคนบางคน และเป็นอันตรายต่อกิจกรรมเชิงพาณิชย์

ความขัดแย้งอื่นๆ การเป็นเพื่อนที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ในชีวิตของทีมใด ๆ อาจมีประโยชน์มากและเป็นแรงผลักดันในการพัฒนากิจกรรมเชิงพาณิชย์ให้ดีขึ้น

ลักษณะเฉพาะของความขัดแย้งคือไม่มีฝ่ายใดที่เกี่ยวข้องรู้ล่วงหน้าอย่างชัดเจนและครบถ้วนถึงการตัดสินใจทั้งหมดของอีกฝ่าย พฤติกรรมในอนาคตของพวกเขา ดังนั้น ทุกคนจึงถูกบังคับให้กระทำในสภาวะที่ไม่แน่นอน

สาเหตุทั่วไปประการหนึ่งของความขัดแย้งระหว่างบุคคลและสังคมคือการมีปฏิสัมพันธ์ในบทบาทที่ไม่สมดุล พื้นฐานทางทฤษฎีสำหรับการวิเคราะห์ความขัดแย้งระหว่างบุคคลได้รับการพัฒนาโดยนักจิตวิทยาชาวอเมริกัน E. Burn ผู้เสนอรูปแบบเครือข่ายชนิดหนึ่งเพื่ออธิบายปฏิสัมพันธ์ของพันธมิตร

แต่ละคนในกระบวนการโต้ตอบกับผู้อื่นถูกบังคับให้เล่นบทบาทมากกว่าหนึ่งโหลและไม่ประสบความสำเร็จเสมอไป ในรูปแบบที่เสนอ หุ้นส่วนแต่ละคนสามารถเลียนแบบบทบาทของผู้อาวุโส เท่ากับ หรือรุ่นน้องได้ หากการโต้ตอบของบทบาทมีความสมดุล การสื่อสารก็สามารถพัฒนาได้โดยไม่มีความขัดแย้ง มิฉะนั้น หากบทบาทไม่สมดุล ความขัดแย้งก็อาจเกิดขึ้นได้

สาเหตุหลักของความขัดแย้งคือ:

ประการแรก ความขัดแย้งเกิดจากปัจจัยที่ขัดขวางไม่ให้ผู้คนบรรลุเป้าหมายหลักของกิจกรรมด้านแรงงาน นั่นคือ การได้มาซึ่งผลิตภัณฑ์บางอย่าง ปัจจัยดังกล่าวอาจเป็น: ก) ความสัมพันธ์ทางเทคโนโลยีโดยตรงของผู้ปฏิบัติงาน เมื่อการกระทำของคนใดคนหนึ่งส่งผลกระทบ (ในกรณีนี้ในทางลบ) ประสิทธิภาพของการกระทำของอีกฝ่ายหนึ่ง (เช่น เมื่อทำงานบนสายพานลำเลียง) ข) การถ่ายโอนปัญหา แนวทางแก้ไขที่ควรจะเป็นในแนวดิ่ง ไปสู่ระดับความสัมพันธ์ในแนวนอน (เช่น การขาดอุปกรณ์และเครื่องมือมักนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างคนงานทั่วไป แม้ว่าปัญหานี้จะไม่สามารถแก้ไขได้โดยพวกเขา แต่โดยผู้นำของพวกเขา) c) การไม่ปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่ในระบบ "การจัดการ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา" (เช่นหัวหน้าไม่ได้ให้เงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือในทางกลับกันผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องของ ศีรษะ.

ประการที่สอง ความขัดแย้งเกิดจากปัจจัยที่ขัดขวางไม่ให้ผู้คนบรรลุเป้าหมายรองของกิจกรรมด้านแรงงาน นั่นคือ รายได้ที่สูงเพียงพอ สภาพการทำงานที่เอื้ออำนวย และการพักผ่อน กลุ่มปัจจัยนี้รวมถึง: ก) อีกครั้ง ความสัมพันธ์ของผู้คน ซึ่งความสำเร็จของเป้าหมายโดยหนึ่งในนั้นขึ้นอยู่กับสมาชิกคนอื่น ๆ ในทีม ข) ความไม่แน่ใจในประเด็นต่างๆ ขององค์กร "ตามแนวตั้ง" (เช่น ภาวะผู้นำ) ซึ่งอาจส่งผลให้ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่อยู่ในแนวราบขององค์กรแย่ลง c) การละเมิดการทำงานในระบบ "ความเป็นผู้นำ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา" ที่ป้องกันไม่ให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลทั้งโดยผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

ประการที่สาม ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกระบวนการดำเนินกิจกรรมด้านแรงงานมักเกิดจากความแตกต่างระหว่างการกระทำของบุคคลกับบรรทัดฐานและคุณค่าชีวิตที่ยอมรับในทีมของเขา

ไม่มีรายการสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งรวมถึงกิจกรรมด้านแรงงานอย่างละเอียดถี่ถ้วน และด้วยเหตุผลที่กล่าวไปนี้ เราสามารถเพิ่มเหตุผลอื่นๆ อีกมากที่เกิดจากการปฏิบัติขององค์กร

แรงผลักดันในความขัดแย้งคือความอยากรู้อยากเห็นหรือความปรารถนาของบุคคลที่จะชนะ รักษา หรือปรับปรุงตำแหน่ง ความมั่นคง ความมั่นคงในทีม หรือความหวังที่จะบรรลุเป้าหมายที่ชัดเจนหรือโดยปริยาย

ความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดที่ผู้นำสามารถทำได้ในสถานการณ์วิกฤตคือการเพิกเฉยต่อความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทีม ในสถานการณ์นี้ อาจมีการกระทำที่ผิดพลาดดังต่อไปนี้: การประเมินเหตุการณ์ที่วิพากษ์วิจารณ์มากเกินไป การเพิกเฉยต่อผลประโยชน์ของพนักงานอย่างต่อเนื่อง และการเรียกร้องจำนวนมาก)

ในความขัดแย้ง การแสดงความสนใจและความห่วงใยต่อพนักงานเป็นสิ่งสำคัญ อย่าชะลอการแก้ไขข้อขัดแย้ง จนกว่าจะถึงเวลาต่อมา จำเป็นต้องสนับสนุนความร่วมมือภายในองค์กรอย่างแข็งขัน

ในเวลาเดียวกัน แผนการแก้ไขข้อขัดแย้งอย่างง่ายไม่ได้ผลเสมอไป และมักจะทำให้รุนแรงขึ้น โดยย้ายจากหมวดหมู่ของการพัฒนาอย่างรวดเร็วและระยะสั้นไปสู่แบบปัจจุบันที่เฉื่อยชา ทวีความรุนแรงอย่างเป็นระบบโดยไม่มีโครงร่างที่มองเห็นได้ของช่วงเวลาที่สมบูรณ์ ปณิธาน.

ในหลาย ๆ ด้าน สถานการณ์นี้เกิดจากความเข้าใจผิดของผู้จัดการเกี่ยวกับลักษณะของความขัดแย้งโดยเฉพาะและการใช้เครื่องมือที่ไม่เหมาะสม

ในยุคของเรา ความขัดแย้งในองค์กรไม่เพียงแต่เป็นไปได้เท่านั้น แต่ยังเป็นที่ต้องการอีกด้วย ปัญหาทั้งหมดอยู่ที่ความสามารถในการจัดการ ปัญหาความขัดแย้งในองค์กรมีอยู่ว่าผู้นำอยู่ในตำแหน่งใด ไม่ว่าเขาจะรู้จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรนี้หรือไม่ก็ตาม

2. การจัดการความขัดแย้ง

2.1 การวินิจฉัยความขัดแย้ง

การจัดการความขัดแย้งควรนำหน้าด้วยขั้นตอนการวินิจฉัยคือ i. การกำหนดองค์ประกอบหลักของความขัดแย้ง สาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง ในกรณีส่วนใหญ่ การวินิจฉัยเกี่ยวข้องกับการพิจารณา:

* ที่มาของความขัดแย้ง ประสบการณ์ส่วนตัวหรือวัตถุประสงค์ของคู่กรณี วิธี "ต่อสู้" ความขัดแย้งของความคิดเห็น เหตุการณ์ ความต้องการและผลประโยชน์ที่ได้รับผลกระทบ

*ชีวประวัติของความขัดแย้งเช่น ประวัติความเป็นมา ภูมิหลังของการพัฒนา การยกระดับความขัดแย้ง วิกฤตการณ์และจุดเปลี่ยนในการพัฒนา

*ผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบความขัดแย้ง: บุคคล กลุ่ม หน่วย;

* ตำแหน่งและความสัมพันธ์ของฝ่ายต่างๆ การพึ่งพาอาศัยกัน บทบาท ความคาดหวัง ความสัมพันธ์ส่วนตัว

* ทัศนคติเบื้องต้นต่อความขัดแย้ง - ไม่ว่าฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งต้องการและสามารถแก้ไขความขัดแย้ง ความหวัง ความคาดหวัง ทัศนคติ เงื่อนไข หรือความขัดแย้งที่กระตุ้นโดยเฉพาะในผลประโยชน์ของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งซึ่งรักษาระดับของ ความเครียด.

การชี้แจงสาระสำคัญของสถานการณ์ความขัดแย้ง ความเข้าใจที่เพียงพอของแต่ละฝ่ายสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาแนวทางแก้ไขเพิ่มเติม

เมื่อวินิจฉัยความขัดแย้ง เป็นการยากที่จะระบุหัวข้อของความขัดแย้ง ความต้องการที่ได้รับผลกระทบ ความสนใจ ความกลัว และสาเหตุของการปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง

ในการระบุสาเหตุของความขัดแย้ง เป็นไปได้ที่จะใช้วิธีการทำแผนที่ข้อขัดแย้ง ซึ่งมีสาระสำคัญคือการแสดงองค์ประกอบของความขัดแย้งแบบกราฟิก เพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้เข้าร่วมในการโต้ตอบความขัดแย้งอย่างสม่ำเสมอ เพื่อกำหนดปัญหาหลัก ความต้องการและความกลัวของผู้เข้าร่วม และวิธีการขจัดสาเหตุที่นำไปสู่ความขัดแย้ง งานนี้ประกอบด้วยหลายขั้นตอน

ในระยะแรกปัญหาจะอธิบายไว้ในเงื่อนไขทั่วไปหัวข้อของความขัดแย้งจะถูกกำหนด ตัวอย่างเช่น หากเรากำลังพูดถึงความไม่ลงรอยกันในการทำงาน มีคนไม่ "ดึงสายรัด" ไปพร้อมกับทุกคน ปัญหาก็อาจแสดงเป็น "การกระจายน้ำหนัก" หากความขัดแย้งเกิดขึ้นเนื่องจากขาดความไว้วางใจระหว่างบุคคลและกลุ่มปัญหาก็สามารถแสดงเป็น "ความสัมพันธ์" ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดธรรมชาติของความขัดแย้ง แต่สิ่งนี้ไม่ได้สะท้อนถึงแก่นแท้ของปัญหาอย่างเต็มที่

ในขั้นตอนที่สอง ผู้เข้าร่วมหลัก (หัวข้อ) ของความขัดแย้งจะถูกระบุ คุณสามารถเพิ่มบุคคลหรือทั้งทีม แผนก กลุ่ม องค์กรในรายการ ในขอบเขตที่ผู้ที่เกี่ยวข้องในความขัดแย้งมีความต้องการร่วมกันเกี่ยวกับความขัดแย้งนี้ พวกเขาสามารถจัดกลุ่มเข้าด้วยกันได้ นอกจากนี้ยังสามารถรวมหมวดหมู่กลุ่มและส่วนบุคคลได้

ตัวอย่างเช่น หากมีการร่างแผนที่ความขัดแย้งขึ้นระหว่างพนักงานสองคนในองค์กร พนักงานเหล่านี้ก็สามารถรวมอยู่ในแผนที่ได้ และผู้เชี่ยวชาญที่เหลือสามารถรวมกันเป็นกลุ่มเดียวหรือแยกหัวหน้าหน่วยนี้แยกกันก็ได้

ขั้นตอนที่สามเกี่ยวข้องกับการระบุความต้องการหลักและความกลัวที่เกี่ยวข้องกับความต้องการนี้ ผู้เข้าร่วมหลักทั้งหมดในการโต้ตอบความขัดแย้ง จำเป็นต้องค้นหาแรงจูงใจของพฤติกรรมที่อยู่เบื้องหลังตำแหน่งของผู้เข้าร่วมใน เรื่องนี้. การกระทำของคนถูกกำหนดโดยความต้องการ ความต้องการ แรงจูงใจ ซึ่งต้องกำหนด

การแสดงความต้องการและข้อกังวลแบบกราฟิกช่วยให้สามารถสร้างเงื่อนไขสำหรับโซลูชันที่กว้างขึ้นได้หลังจากเสร็จสิ้นกระบวนการทำแผนที่ทั้งหมด

การวิเคราะห์สถานการณ์เบื้องต้นเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการสนทนาที่มีประสิทธิภาพ การดำเนินการสนทนา ผู้นำต้องรักษาการควบคุมสถานการณ์ นั่นคือ นำการสนทนาไปในทิศทางที่ถูกต้อง ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ของการสนทนา การเจรจาต้องเป็นแบบไดนามิก การวิเคราะห์สถานการณ์ การเลือกแนวทางปฏิบัติโดยเจตนา การอภิปรายอย่างมีประสิทธิผลของสถานการณ์กับผู้เข้าร่วม เป็นวิธีที่จะเปลี่ยนความขัดแย้งที่เกิดขึ้นใหม่ให้เป็นเครื่องมือในการแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิผล ค้นหา ทางออกที่ดีที่สุดและแม้กระทั่งเป็นช่องทางในการปรับปรุงมนุษยสัมพันธ์

2.2 การจัดการความขัดแย้ง

วิธีการจัดการความขัดแย้งขององค์กรมีลักษณะเฉพาะ ประการแรก โดยอิทธิพลของหน่วยงานจัดการที่มีต่อแผนกต่างๆ ขององค์กรและบุคคล โดยมุ่งเน้นที่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง การเชื่อมต่อ หรือเทคโนโลยีของหน่วยงานเหล่านี้ จุดประสงค์ของอิทธิพลดังกล่าวคือการทำให้ปฏิสัมพันธ์ที่ขัดแย้งกันอ่อนแอลง หรือการระงับความขัดแย้งอย่างสมบูรณ์

การก่อตัวของกลุ่มย่อยภายในฝ่ายที่ขัดแย้งกันเมื่อแบ่งส่วนย่อยเชิงโครงสร้างโดยตั้งใจเป็นหน่วยงานอิสระจำนวนหนึ่งซึ่งมีเป้าหมายต่างกันแต่ตัดกัน วิธีนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อลดความสามัคคีของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งในความขัดแย้ง วิธีการจัดการความขัดแย้งนี้ใช้เพื่อลดความขัดแย้งระหว่างฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา

การแนะนำองค์ประกอบการควบคุมอิสระเมื่อมีการสร้างค่าคอมมิชชั่นเพื่อแก้ไขข้อพิพาท สภาผู้เชี่ยวชาญหรือกลุ่มอิสระที่ถูกเรียกให้สื่อสารระหว่างคู่กรณีที่ทำสงคราม

การเปลี่ยนผู้นำหรือผู้นำของแต่ละกลุ่มแผนก. การไม่มีผู้นำที่จัดปฏิสัมพันธ์ความขัดแย้งตามกฎจะนำไปสู่การละเมิดการประสานงานของการกระทำที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายตรงข้าม ในเวลาเดียวกัน สมาชิกสามัญของกลุ่มมีความปรารถนาที่จะขจัดความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นในการกระทำของตนเองโดยการออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งหรือค้นหาผู้นำคนใหม่ที่สามารถปกป้องผลประโยชน์ของกลุ่มได้

การหมุน - การเคลื่อนไหวของสมาชิกในองค์กรจากหน่วยโครงสร้างหนึ่งไปยังอีกหน่วยหนึ่ง อันที่จริงวิธีการจัดระเบียบอย่างหมดจดนี้ประกอบด้วยการแทนที่สมาชิกที่มีความกระตือรือร้นมากที่สุดของกลุ่มที่ขัดแย้งกัน ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องคำนึงถึงหลักการเชิงพื้นที่ของการเคลื่อนไหวเช่น บ่อยครั้งมากพอที่จะแบ่งสมาชิกของฝ่ายที่ขัดแย้งกันบนพื้นฐานอาณาเขตเพื่อลดความรุนแรงของการปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง หรือแม้แต่ระงับความขัดแย้ง

การเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของแรงงาน. เมื่อใช้วิธีนี้จะมีการเปลี่ยนความสนใจจากความขัดแย้งไปสู่การปฏิบัติงาน ความสำเร็จของเป้าหมายในการปฏิบัติงาน ดังนั้นความขัดแย้งที่อ่อนแอลงทำให้ผ่านจุดวิกฤตได้สำเร็จ

วิธีการจัดการความขัดแย้งทางสังคมวิทยาและวัฒนธรรม

ในกรณีนี้ เป้าหมายของอิทธิพลการบริหารคือความสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างสมาชิกขององค์กร ค่านิยมของสมาชิก

การเปลี่ยนเนื้อหาของความสัมพันธ์เชิงอำนาจ. การเปลี่ยนแปลงรูปแบบอำนาจมีผลอย่างยิ่ง ซึ่งทำให้หัวหน้าองค์กรสามารถโน้มน้าวสถานการณ์ความขัดแย้งได้อย่างยืดหยุ่น ผู้นำสามารถใช้อำนาจบังคับหรือให้รางวัล

การเปลี่ยนโครงสร้างกลุ่มสังคมนอกระบบฝ่ายที่ขัดแย้งกันฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอาจทำให้ความสามัคคีลดลงหรือนำไปสู่การเกิดกลุ่มนอกระบบใหม่ ในการทำเช่นนี้ สิ่งสำคัญคือต้องระบุกลุ่มที่ไม่เป็นทางการ ระบุผู้นำที่ไม่เป็นทางการ หลังจากนั้นจึงจะสามารถเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่มได้

เปลี่ยนระบบค่า. สาเหตุทั่วไปของความขัดแย้งในองค์กรคือความแตกต่างในแนวความคิดด้านคุณค่าหรือจุดตัดของผลประโยชน์ของสมาชิกในองค์กร เพื่อระงับและแก้ไขความขัดแย้ง การเปลี่ยนทัศนคติต่อค่านิยมในกลุ่มที่ขัดแย้งกันเป็นสิ่งสำคัญมาก สิ่งนี้ทำได้โดยการแสดงให้เห็นถึงค่านิยมหรือผลประโยชน์ที่มีนัยสำคัญมากขึ้น การโฆษณาชวนเชื่อ อิทธิพลส่วนบุคคลในส่วนของผู้นำขององค์กร โดยมีเป้าหมายเพื่อผลักดันค่านิยมที่เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง

เปลี่ยนทัศนคติต่อกิจกรรม. บ่อยครั้งที่สาเหตุของความขัดแย้งคือทัศนคติของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งเกี่ยวกับกิจกรรมของพวกเขา มันอยู่บนพื้นฐานนี้ที่ความขัดแย้งของผลประโยชน์เกิดขึ้นและความตึงเครียดเกิดขึ้น นอกจากนี้ ในหมู่สมาชิกขององค์กรที่ไม่สนใจเนื้อหาของกิจกรรม การต่อสู้และความขัดแย้งมักกลายเป็นผลประโยชน์หลัก ในเรื่องนี้ มีความจำเป็นต้องเปลี่ยนเนื้อหาของหน้าที่การทำงานของพนักงาน ชี้นำผลประโยชน์ของเขาไปยังกิจกรรมของเขาเอง ซึ่งจะทำให้เสียสมาธิจากการมีปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง และในขณะเดียวกันก็ลบสาเหตุหลักของความขัดแย้งออกไป

ความเข้มข้นของความสนใจในวัตถุที่เป็นกลาง. ในการโน้มน้าวสถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้นำจะต้องได้รับเวลา การนำวัตถุเป็นกลางเข้าสู่สถานการณ์ความขัดแย้งสามารถใช้เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ได้ วัตถุนี้ไม่ควรมีส่วนร่วมในสถานการณ์ความขัดแย้งนี้ แต่ในขณะเดียวกันก็ควรดึงดูดความสนใจ เป็นวัตถุที่น่าสนใจสำหรับผู้มีส่วนร่วมในความขัดแย้ง สามารถสร้างส่วนย่อยใหม่ได้ แนะนำอุปกรณ์ใหม่ บรรทัดฐานใหม่ที่เป็นประโยชน์ สมาชิกใหม่ขององค์กร ฯลฯ

วิธีการจัดการความขัดแย้งทางสังคมและจิตวิทยา

การเปลี่ยนการตั้งค่าสำหรับสมาชิกกลุ่ม. วิธีนี้จำเป็นก่อนอื่นเมื่อจัดการกับความขัดแย้งทางอารมณ์เมื่อถูกถ่ายโอนไปยังบุคลิกภาพของคู่แข่ง ดังนั้นจึงมีประโยชน์อย่างแรกเลยคือ การสร้างบรรยากาศของความร่วมมือที่ช่วยให้สมาชิกของกลุ่มคู่แข่งในหลักสูตรของ กิจกรรมร่วมกันประเมินคู่แข่งในฐานะหุ้นส่วน

การเปลี่ยนแปลงแรงจูงใจของสมาชิกในองค์กร. ในความขัดแย้ง แรงจูงใจมุ่งเป้าไปที่การเปิดใช้งานปฏิสัมพันธ์ของความขัดแย้ง เบี่ยงเบนความสนใจของสมาชิกในองค์กรจากการมีส่วนร่วมในความขัดแย้งได้โดยการเกิดขึ้นของแรงจูงใจที่แข็งแกร่งในการทำงาน

การแนะนำผู้นำนอกระบบ- วิธีการจัดการความขัดแย้งที่เก่าแก่และได้รับการพิสูจน์แล้วมากที่สุด ผู้นำที่ไม่เป็นทางการไม่เพียงแต่สามารถจัดระเบียบความขัดแย้ง กำกับดูแลกิจกรรมของผู้เข้าร่วมเท่านั้น แต่ยังสามารถสร้างบรรยากาศทางอารมณ์ของความขัดแย้ง (สนับสนุนความเป็นศัตรู ความเกลียดชัง และทัศนคติในการต่อสู้) ในการนี้การมาถึงของผู้นำคนใหม่สามารถเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างคู่กรณีไปสู่ความขัดแย้งอย่างสิ้นเชิง

การสร้างบรรยากาศทางอารมณ์ที่ดี. สาเหตุของความขัดแย้งส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความไม่พอใจทั่วไป ความไม่พอใจ ความเกลียดชังที่มุ่งเป้าไปที่สมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร ดังนั้น วิธีหนึ่งในการลดความรุนแรงของความขัดแย้งคือการสร้างบรรยากาศทางอารมณ์ที่เอื้ออำนวยซึ่งครอบคลุมผู้เข้าร่วมทั้งหมดในความขัดแย้ง

2.3 รูปแบบของงานที่มีข้อขัดแย้งและวิธีการแก้ไข

มีการระบุวิธีหลักห้าวิธีในการแก้ไขความขัดแย้งระหว่างบุคคลหลีก เลี่ยง(ความอ่อนน้อมถ่อมตนรวมกับความร่วมมือต่ำ) ด้วยกลยุทธ์ด้านพฤติกรรมนี้ การกระทำของผู้จัดการมุ่งเป้าไปที่การออกจากสถานการณ์โดยไม่ยอมแพ้ แต่ไม่ยืนกรานในตัวเอง ละเว้นจากการเข้าสู่ข้อพิพาทและการอภิปรายจากการแสดงตำแหน่งของเขา เพื่อตอบสนองต่อข้อเรียกร้องหรือข้อกล่าวหาที่กระทำต่อเขา ผู้นำดังกล่าวจึงเปลี่ยนการสนทนาเป็นหัวข้ออื่น เขาไม่รับผิดชอบสำหรับ การแก้ปัญหา, ไม่ต้องการเห็นประเด็นขัดแย้ง, ไม่ให้ความสำคัญกับความขัดแย้ง, ปฏิเสธการมีอยู่ของความขัดแย้ง หรือแม้แต่คิดว่ามันไร้ประโยชน์, พยายามที่จะไม่เข้าสู่สถานการณ์ที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งการบีบบังคับ (เผชิญหน้า) -ในกรณีนี้ ความกล้าแสดงออกในระดับสูงรวมกับความร่วมมือในระดับต่ำ การกระทำของผู้จัดการมุ่งเป้าไปที่การยืนกรานด้วยตนเองผ่านการต่อสู้อย่างเปิดเผยเพื่อผลประโยชน์ การใช้อำนาจ การบีบบังคับ การเผชิญหน้าเกี่ยวข้องกับการรับรู้ถึงสถานการณ์ว่าเป็นชัยชนะหรือความพ่ายแพ้ การรับตำแหน่งที่ยากลำบากและการสำแดงของการเป็นปรปักษ์กันที่ไม่สามารถประนีประนอมได้ในกรณีของการต่อต้านของพันธมิตร ผู้นำดังกล่าวจะทำให้คุณยอมรับมุมมองของคุณไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตามปรับให้เรียบ (ให้ผล)- ความกล้าแสดงออกต่ำผสมผสานกับความร่วมมือในระดับสูง การกระทำของผู้จัดการในสถานการณ์ความขัดแย้งมีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาหรือฟื้นฟูความสัมพันธ์ที่ดีเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับบุคคลอื่นโดยการขจัดความขัดแย้ง เพื่อเห็นแก่สิ่งนี้ เขาพร้อมที่จะยอมแพ้ เพิกเฉยต่อผลประโยชน์ของตนเอง พยายามสนับสนุนผู้อื่น ไม่ทำร้ายความรู้สึกของเขา คำนึงถึงข้อโต้แย้งของเขา คำขวัญของเขาคือ: "อย่าทะเลาะกัน เพราะเราเป็นทีมที่มีความสุข ลงเรือลำเดียวกันซึ่งไม่ควรโยกเยก"ประนีประนอมความร่วมมือ- ความแน่วแน่สูงรวมกับความร่วมมือสูง ในกรณีนี้ การกระทำของผู้จัดการมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ตอบสนองทั้งความสนใจของเขาและความต้องการของบุคคลอื่นอย่างเต็มที่ในระหว่างการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมาเกี่ยวกับปัญหา เขาพยายามที่จะแก้ไขความขัดแย้งโดยให้บางสิ่งบางอย่างเพื่อแลกกับการได้รับสัมปทานจากอีกด้านหนึ่งในกระบวนการเจรจาเขากำลังมองหาวิธีแก้ปัญหา "กลาง" ระดับกลางที่เหมาะกับทั้งสองฝ่ายซึ่งไม่มีใครสูญเสียอะไรเป็นพิเศษ แต่ก็ไม่ได้ .

มีวิธีอื่นในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคล:

การประสานงาน - การประสานงานของเป้าหมายย่อยทางยุทธวิธีและพฤติกรรมเพื่อประโยชน์ของเป้าหมายหลักหรือการแก้ปัญหาของงานทั่วไป การประสานงานระหว่างหน่วยขององค์กรสามารถทำได้ในระดับต่างๆ ของปิรามิดการจัดการ (การประสานงานในแนวตั้ง) ที่ระดับองค์กรในระดับเดียวกัน (การประสานงานในแนวนอน) และในรูปแบบของทั้งสองตัวเลือกผสมกัน หากการประสานงานสำเร็จ ความขัดแย้งจะได้รับการแก้ไขโดยใช้ต้นทุนและความพยายามน้อยลง

การแก้ปัญหาเชิงบูรณาการ. การแก้ไขข้อขัดแย้งอยู่บนพื้นฐานของสมมติฐานที่ว่าสามารถมีทางแก้ไขปัญหาที่ขจัดองค์ประกอบความขัดแย้งทั้งหมดและเป็นที่ยอมรับของทั้งสองฝ่าย เป็นที่เชื่อกันว่านี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดสำหรับพฤติกรรมของผู้จัดการที่มีความขัดแย้ง เนื่องจากในกรณีนี้เขาเข้ามาใกล้เพื่อแก้ไขเงื่อนไขที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งในตอนแรก อย่างไรก็ตาม วิธีการแก้ปัญหาความขัดแย้งมักจะยากต่อการปฏิบัติตาม นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ นอกจากนี้ ในกรณีนี้ จะต้องใช้เวลานานในการแก้ไขข้อขัดแย้ง ในสภาวะเช่นนี้ ผู้จัดการต้องมีเทคโนโลยีที่ดี - แบบอย่างในการแก้ปัญหา

การเผชิญหน้า เพื่อเป็นแนวทางแก้ไขข้อขัดแย้ง-เผยแพร่ปัญหาสู่สาธารณะ สิ่งนี้ทำให้สามารถอภิปรายได้อย่างอิสระโดยมีส่วนร่วมของจำนวนผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งสูงสุด (โดยพื้นฐานแล้วนี่ไม่ใช่ความขัดแย้งอีกต่อไป แต่เป็นข้อพิพาทด้านแรงงาน) เพื่อเผชิญหน้ากับปัญหาไม่ใช่ซึ่งกันและกันตามลำดับ เพื่อระบุและขจัดข้อบกพร่องทั้งหมด วัตถุประสงค์ของการประชุมเผชิญหน้าคือเพื่อให้ผู้คนมารวมกันในฟอรัมที่ไม่เป็นศัตรูซึ่งส่งเสริมการสื่อสาร การสื่อสารสาธารณะและตรงไปตรงมาเป็นวิธีหนึ่งในการจัดการความขัดแย้ง

ตารางที่ 1.

"แบบจำลองการพัฒนาความขัดแย้ง"

อะไรคือช่วงเวลาหลักของการเปลี่ยนแปลงอย่างสันติของความขัดแย้ง? นี่คือการหาจุดของข้อตกลง (ประนีประนอม) การแนะนำลงในกรอบที่สร้างสรรค์และการกำหนดกระบวนการเจรจา ควรสังเกตว่าในขั้นปัจจุบันของการพัฒนาสังคมรัสเซียนั้นเป็นเทคนิคการเจรจาและการเจรจาที่สร้างสรรค์ที่สุด จุดอ่อนในทุกระดับ การเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจที่ควบคุมโดยตลาด หลักนิติธรรมในระบอบประชาธิปไตยเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงโดยไม่ได้สร้างสมดุลของผลประโยชน์ และด้วยเหตุนี้จึงไม่มีการเจรจา คือสิ่งสำคัญที่สุด ส่วนประกอบกระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้ง

2.4 ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาของความขัดแย้ง

1. ปัญหาสามารถแก้ไขได้ในลักษณะที่เป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย ส่งผลให้ประชาชนรู้สึกมีส่วนร่วมแก้ปัญหาซึ่งเป็นปัจจัยจูงใจ สิ่งนี้จะขจัดหรือลดความยากลำบากในการดำเนินการตัดสินใจ: ความเกลียดชัง ความอยุติธรรม และการบังคับให้ปฏิบัติตามเจตจำนง

2. ภาคีจะเต็มใจให้ความร่วมมือมากกว่าที่จะเป็นปรปักษ์ในสถานการณ์ในอนาคตที่เต็มไปด้วยความขัดแย้ง

3. ความขัดแย้งสามารถลดความเป็นไปได้ของการยอมแพ้เมื่อผู้ใต้บังคับบัญชาไม่แสดงความคิดเห็นที่พวกเขาเชื่อว่าขัดต่อความเห็นของเจ้านาย สิ่งนี้นำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น

4. ผ่านความขัดแย้ง สมาชิกในกลุ่มสามารถทำงานผ่าน ปัญหาที่เป็นไปได้ในการดำเนินการก่อนที่จะดำเนินการตัดสินใจ

ผลผิดปกติของความขัดแย้ง

1. ความไม่พอใจ ขวัญกำลังใจที่ไม่ดี การลาออกของพนักงานที่เพิ่มขึ้น และผลผลิตที่ลดลง

2. ความร่วมมือน้อยลงในอนาคต

3. อุทิศตนอย่างเข้มแข็งให้กับกลุ่มและไม่ก่อผลมากขึ้น

การแข่งขันกับกลุ่มอื่นๆ

4. การนำเสนออีกฝ่ายเป็น "ศัตรู" การรับรู้เป้าหมายของตนเองเป็นบวก และเป้าหมายของอีกฝ่ายเป็นลบ

5. การลดปฏิสัมพันธ์และการสื่อสารระหว่างความขัดแย้ง

ปาร์ตี้

6. เพิ่มความเป็นปรปักษ์ระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันเนื่องจากการโต้ตอบและการสื่อสารลดลง

7. เปลี่ยนการเน้นย้ำ: ให้ความสำคัญกับ "การชนะ" ความขัดแย้งมากกว่าการแก้ปัญหาจริง

จากข้างต้น ข้อบังคับที่ถูกต้องของข้อขัดแย้งจะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงาน และหากไม่พบ วิธีที่มีประสิทธิภาพการจัดการความขัดแย้ง ผลที่ตามมาที่ผิดปกติ เช่น เงื่อนไขที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมาย อาจเกิดขึ้น

2.5. วิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง สภานักจิตวิทยา

ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของความขัดแย้ง องค์กรสามารถปรับโครงสร้างได้: เป้าหมายที่เปลี่ยนแปลง โครงสร้างองค์กร ระบบการจัดการ ฯลฯ วิธีที่จะเอาชนะความขัดแย้งแบบเปิดแสดงไว้ในตารางที่ 2

ตารางที่ 2

“แนวทางแก้ไขข้อขัดแย้ง”

ความเป็นไปได้ของมาตรการจัดการความขัดแย้งควรได้รับการชี้นำโดยวัตถุประสงค์ของการจัดการความขัดแย้ง เช่นเดียวกับเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลและข้อจำกัดที่ป้องกันการเอาชนะความขัดแย้ง

การแก้ปัญหาที่น่าเชื่อถือมากขึ้นหรือการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง การลดความรุนแรงและระยะเวลาเป็นเกณฑ์สำหรับการจัดการความขัดแย้งอย่างมีประสิทธิภาพ

ข้อจำกัดในการจัดการความขัดแย้งคือข้อจำกัดทางกฎหมาย (เช่น การใช้งานที่กำหนด) หรือข้อจำกัดด้านจริยธรรม (เช่น การจงใจทำให้ผู้ถือหุ้นทางธุรกิจเข้าใจผิด การปฏิเสธที่จะบังคับการตัดสินใจ)

ในทางปฏิบัติในการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง ไม่เพียงแต่จะต้องปฏิบัติตามปฏิกิริยาทางอารมณ์ตามธรรมชาติของตนเองเท่านั้น แต่ยังต้องพัฒนาประสบการณ์ในการเลือกสิ่งที่ถูกต้องที่สุด ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ กลวิธีของพฤติกรรมด้วย บางทีกลยุทธ์ความร่วมมืออาจมีประสิทธิภาพมากที่สุดในกรณีส่วนใหญ่ แต่ไม่สามารถพูดได้ว่าเป็นที่ยอมรับในทุกสถานการณ์การบริหาร เมื่อพูดถึงการยึดมั่นในหลักการของเป้าหมาย ค่านิยม ตำแหน่งที่สถาบันสามารถดำรงอยู่ได้ วิธีเดียวที่จะแก้ไขความขัดแย้งคือการเผชิญหน้า ในขณะที่ยังคงความแข็งแกร่งและศักยภาพทางอารมณ์ในความขัดแย้งเล็กน้อย กลวิธีในการยอมจำนน การประนีประนอม และการหลีกเลี่ยงก็เป็นไปได้

การวิเคราะห์สาเหตุและประเภทของความขัดแย้งช่วยให้คุณสามารถปฏิบัติต่อสถานการณ์อย่างมีเหตุผลและสมดุล และเลือกกลยุทธ์พฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพสูงสุด กระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้งในการบริหารจัดการต้องใช้ความอดทน ความยืดหยุ่นทางอารมณ์ ความเข้าใจในสถานะของฝ่ายตรงข้าม ความพยายามในการควบคุมสภาพจิตใจของตนเองในทุกขั้นตอนของกระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้ง

แผนปฏิบัติการทีละขั้นตอนเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง

ขั้นตอนแรก. รับรู้ถึงความขัดแย้ง ซึ่งมักจะทำได้ยากมาก แต่ด้วยการประกาศความขัดแย้งในที่สาธารณะ คุณจะล้างบรรยากาศของข่าวลือและเปิดทางสู่การเจรจา จำไว้ว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งสำคัญคือวิธีจัดการกับพวกเขา

ขั้นตอนที่สอง เห็นด้วยกับขั้นตอนการแก้ไขข้อขัดแย้ง หากความขัดแย้งนั้นรับรู้และชัดเจน มันก็จะแก้ไขไม่ได้ด้วยอารมณ์ ตกลงว่าจะเริ่มทำงานร่วมกันที่ไหน เมื่อไร และอย่างไร นี่เป็นก้าวแรกสู่การแก้ปัญหา จำเป็นต้องหารือล่วงหน้า: ใครจะมีส่วนร่วมในการอภิปราย การประชุมจะจัดขึ้นที่ไหนและเมื่อใด

ขั้นตอนที่สาม กำหนดลักษณะของสถานการณ์ความขัดแย้ง สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดข้อขัดแย้งภายในกรอบของปัญหาที่จะแก้ไข ทั้งสองฝ่ายควรพูดออกมา: พวกเขาเห็นความขัดแย้งที่ไหน ความรู้สึกมันเกิดจากอะไร เป็นสิ่งสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่แต่ละฝ่ายประเมิน "การมีส่วนร่วม" ของตนต่อสถานการณ์ พยายามกีดกันผลประโยชน์ที่ซ่อนอยู่ ความทะเยอทะยานส่วนตัว หรือความขุ่นเคืองที่อาจบิดเบือนสาระสำคัญของความขัดแย้งและทำให้ความละเอียดยุ่งยากมากขึ้นเท่าที่จะทำได้

ขั้นตอนที่สี่ สำรวจวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ ในขั้นตอนนี้ ขอแนะนำให้ใช้วิธีการวิเคราะห์แบบกลุ่ม เนื่องจากเป้าหมายคือการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาให้ได้มากที่สุด

ขั้นตอนที่ห้า รับข้อตกลง การประเมินข้อเสนอที่หยิบยกขึ้นมา ควรเลือกสิ่งที่ยอมรับได้มากที่สุดสำหรับทั้งสองฝ่าย นั่นคือ การทำข้อตกลง บางครั้งการประชุมเพียงครั้งเดียวและการเจรจาต่อรองก็เพียงพอแล้วที่จะแก้ไขความแตกต่าง ในกรณีอื่นๆ จำเป็นต้องมีการประชุมหลายครั้ง

ขั้นตอนที่หก นำแผนมาสู่ชีวิต สิ่งสำคัญคือต้องเริ่มแก้ไขข้อขัดแย้งโดยเร็วที่สุดหลังจากยอมรับข้อตกลง หากจำเป็น ให้จัดทำเอกสารที่บันทึกผลการเจรจา: แจกแจงสิ่งที่ควรทำอย่างชัดเจน ที่ไหน และโดยใคร

ขั้นตอนที่เจ็ด ประเมินค่า การตัดสินใจ. แม้จะมีข้อตกลงที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด ผู้เข้าร่วมที่ไม่พอใจและไม่พอใจในความขัดแย้งอาจยังคงอยู่ สิ่งนี้สามารถแสดงออกในการสนทนาในรูปแบบของคำใบ้และปฏิกิริยาที่ไม่ใช่คำพูด (การแสดงออกทางสีหน้า ท่าทาง) เปิดโอกาสให้แต่ละฝ่ายในความขัดแย้งได้พูดคุยอย่างเปิดเผย กล่าวคือ ถามคำถามต่อไปนี้ “คุณพอใจกับความคืบหน้าของการเจรจามากน้อยเพียงใด? คุณมีความรู้สึกว่ามีการกำหนดวิธีแก้ปัญหาแบบสำเร็จรูปหรือไม่? ผลประโยชน์ร่วมกันเกิดขึ้นจากการตัดสินใจหรือไม่? ในกระบวนการตัดสินใจ อะไรทำให้คุณมีอารมณ์ด้านลบ? ในความเห็นของคุณควรรวมอะไรในการตัดสินใจเพิ่มเติมด้วย? เราต้องทำอะไรในการประชุมครั้งต่อไปเพื่อปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ”

กระบวนการจัดการความขัดแย้งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ซึ่งหลายๆ ปัจจัย เช่น มุมมอง แรงจูงใจ ความต้องการของผู้เข้าร่วม นั้นควบคุมได้ยาก อย่างไรก็ตาม จิตวิทยาเชิงปฏิบัติได้พัฒนาพฤติกรรมเชิงสร้างสรรค์หลายวิธีในสถานการณ์ความขัดแย้งต่างๆ

ความขัดแย้งในองค์กรเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้เพราะคนที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงทำงานในทีมที่ไล่ตามความสนใจส่วนตัวมีแนวคิดเกี่ยวกับชีวิตของตนเอง ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งใช้พลังงานอย่างมากในการค้นหาผู้ที่เหมาะสม และเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำต้องเรียนรู้ในเวลา ระบุความขัดแย้ง และแปลเป็นแนวทางที่สร้างสรรค์

เพื่อระบุความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในเวลาที่เหมาะสม จำเป็นต้องให้ความสนใจกับสัญญาณแรกของพวกเขา หากคุณเห็นว่ามีข้อพิพาทเกิดขึ้นบ่อยครั้งในทีม พนักงานก็หยุดสื่อสารกันอย่างเปิดเผย และรีบ "ไปที่ห้องสูบบุหรี่" กลายเป็นความไม่ไว้วางใจและสงสัยซึ่งกันและกัน ซึ่งหมายความว่าความขัดแย้งกำลังก่อตัวขึ้นในทีม

ผู้นำไม่จำเป็นต้องเข้าไปแทรกแซงในทุกความขัดแย้ง จำเป็นต้องจัดการเฉพาะเรื่องที่ร้ายแรงและสำคัญที่สุดเท่านั้น สัญญาณของผลประโยชน์ทับซ้อนที่ร้ายแรงคือสถานการณ์เริ่มเรียกร้องความสนใจจากคุณมากขึ้น ทำให้เกิดการระคายเคือง การอภิปรายปัญหามีความก้าวร้าวมากขึ้นเรื่อยๆ มีผู้เข้าร่วมมีส่วนร่วมในความขัดแย้งมากขึ้นเรื่อยๆ การจัดกลุ่มสามารถเกิดขึ้นได้การมีส่วนร่วมซึ่งพิจารณาจากการเป็นของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งที่ขัดแย้งกัน สัญญาณดังกล่าวเป็นสัญญาณว่าถึงเวลาที่ผู้นำจะต้องเข้าไปแทรกแซงในคดีนี้

ข้อผิดพลาดที่เป็นไปได้ความผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดที่ผู้นำสามารถทำได้คือการเพิกเฉยต่อความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างพนักงานโดยสิ้นเชิง การแสดงความสนใจและดูแลพนักงานเป็นสิ่งสำคัญ อย่าเลื่อนลอยเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งจนกว่าจะถึงภายหลัง

บ่อยครั้ง ผู้นำชอบใช้วิธี "อำนาจ" เพื่อโน้มน้าวผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการพยายามกอบกู้สถานการณ์โดยไม่ไว้วางใจพนักงานมากพอ ไม่ฟังความคิดเห็นของพวกเขา วิธีการแก้ปัญหานี้ไม่มีประสิทธิภาพจากมุมมองของการรักษาทั้งทรัพยากรทางจิตวิทยาของผู้จัดการและทรัพยากรของพนักงานของเขา หลังจากนั้นครู่หนึ่ง ผู้นำเริ่มรู้สึกเหนื่อย วิตกกังวล หวาดกลัว และเปราะบาง ในสถานะนี้ เป็นการยากสำหรับเขาในการแก้ปัญหาการทำงาน ดังนั้นความผิดพลาดและการตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่นจึงเกิดขึ้นบ่อยขึ้น ผู้จัดการในรัฐนี้ชอบกลยุทธ์ของ "การแก้ไขอย่างรวดเร็ว" พยายามแก้ไขทุกอย่างด้วยตัวเองโดยประเมินความสามารถของพนักงานต่ำเกินไป

สามเหลี่ยมในการสื่อสารเมื่อเกิดความตึงเครียดขึ้นระหว่างคนสองคน พวกเขารู้สึกไม่สบายใจและพยายามรักษาความสัมพันธ์ให้มั่นคง ในการทำเช่นนี้ ทั้งคู่ต้องมุ่งความสนใจไปที่เรื่องที่สาม ไม่ว่าจะเป็นบุคคล องค์กร หรือประเด็นที่สาม ในทำนองเดียวกันจะสร้างสามเหลี่ยมที่เรียกว่า สามเหลี่ยมประกอบด้วยคนสามคน หรือสามกลุ่ม หรือสามคำถาม

ในรูปสามเหลี่ยม ทุกคนมีบทบาท ดังนั้น เมื่อทำการสื่อสาร พันธมิตรรายหนึ่งมักจะกลายเป็น "ตัวสร้าง" ที่สร้างความวิตกกังวล ตัวอย่างเช่น "เครื่องกำเนิดไฟฟ้า" ดังกล่าวสามารถเป็นผู้นำที่กลับมาจากการสัมมนาและเริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงในทันที "เครื่องขยายเสียง" - พนักงานที่ไม่พอใจกับการเปลี่ยนแปลงที่ผู้จัดการตัดสินใจทำ เขาพูดว่า “ดูสิ เรามีปัญหา Ivan Ivanovich หยิบแนวคิดใหม่ขึ้นมาและกำลังจะเปลี่ยนแปลงทุกอย่าง " คนเช่นนี้เพิ่มความวิตกกังวล แต่ก็มีบางคนที่สงบลง ปิดบังความวิตกกังวล - "ผู้สงบสติอารมณ์" เขาพูดว่า: "ไม่มีอะไร ทุกอย่างเรียบร้อยดี บางทีมันอาจจะมีค่าใช้จ่าย ” บ่อยครั้งในบทบาท “ ใจเย็น” เป็นคนที่มีแนวโน้มจะห่างเหินหรือรุ่นพี่ในทีม

จะทำลายสามเหลี่ยมได้อย่างไร?มีกฎพื้นฐานอยู่: ความสัมพันธ์ระหว่างสองด้านของสามเหลี่ยมอารมณ์จะคงอยู่ในสภาวะสมดุลโดยวิธีที่ด้านที่สามสัมพันธ์กับพวกเขา บุคคลที่สามมักจะไม่สามารถเปลี่ยนทัศนคติของบุคคลอื่นได้โดยตรง ยิ่งบุคคลที่สามพยายามเปลี่ยนความสัมพันธ์ของอีกสองคนมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งเครียดมากขึ้นเท่านั้น คุณสามารถไปเที่ยวพักผ่อนได้ แต่เมื่อคุณกลับมา คนๆ นั้นก็จะพบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์ที่ตึงเครียดเช่นเดียวกัน บางครั้งคน ๆ หนึ่งถูกจับในรูปสามเหลี่ยมหลายอัน

ในระบบลำดับชั้นในองค์กร ผู้จัดการสามารถสร้างสามเหลี่ยมดังกล่าวได้ ตัวอย่างเช่น เขาเชิญลูกน้องคนหนึ่งไปจัดการกับพนักงานบางคนที่เขาไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์ได้ ในกรณีนี้ผู้ใต้บังคับบัญชาถูกจับในรูปสามเหลี่ยมเพราะเขาไม่สามารถแก้ไขบุคคลอื่นตามความต้องการของผู้นำได้ ดังนั้นจึงต้องจำไว้ว่าเราสามารถเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ทางอารมณ์ที่เรามีส่วนร่วมเท่านั้น

วิธีแรกในการออกจากสามเหลี่ยมคือการจินตนาการถึงภาพรวมทั้งหมด แต่ละคนในทีมต้องถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบที่ทุกอย่างเชื่อมต่อถึงกัน และแต่ละองค์ประกอบส่งผลต่อระบบโดยรวม ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่ผู้นำจะต้องจินตนาการว่าการตัดสินใจครั้งนี้หรือการตัดสินใจนั้น บุคคลนี้หรือบุคคลนั้นจะส่งผลต่องานของทั้งทีมอย่างไร ด้วยวิธีนี้เท่านั้นจึงจะเป็นไปได้ที่จะฟื้นฟูความสัมพันธ์ที่ขาดหายไปและใช้ศักยภาพของพนักงานแต่ละคน

วิธีที่สองคือการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ พูดคุยกับทีมของคุณเกี่ยวกับวิธีที่คุณต้องการเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขา ในองค์กร กฎเกณฑ์บางอย่างสามารถนำมาใช้เพื่อแยกความเป็นไปได้ของการก่อตัวของสามเหลี่ยม ตัวอย่างเช่น การดำเนินการของพนักงานทุกคนจะถูกกล่าวถึงต่อหน้าทั้งทีมเท่านั้น ผู้จัดการไม่สามารถพูดคุยกับพนักงานคนหนึ่งเกี่ยวกับสมาชิกในทีมคนอื่น ๆ นอกการแสดงตนได้ ทำตัวเป็นกลางเมื่อมีคนเข้าใกล้คุณ หากพนักงานคนหนึ่งเข้ามาและเริ่มบ่นเกี่ยวกับคนอื่น ให้อยู่ในความสงบและไม่ตอบสนองทางอารมณ์ อย่าเข้าข้าง คุณไม่ควรเสนอวิธีแก้ปัญหา ปล่อยให้บุคคลนั้นมองหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบัน

วิธีที่สามของความขัดแย้งคือการติดต่อกับทุกคนที่ได้รับผลกระทบจากความตึงเครียด บ่อยครั้งที่บุคคลต้องการหนีภายใต้ความเครียดเขาเริ่มหลีกเลี่ยงการสื่อสารกับผู้อื่น - เพื่อนร่วมงานผู้บังคับบัญชาญาติ สิ่งนี้จะเกิดขึ้นเมื่อการรักษารายชื่อติดต่อไว้เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

ตัวอย่างเช่น ในบริษัทแห่งหนึ่งระหว่างการปรับโครงสร้างองค์กร ผู้อำนวยการมีคำสั่งเป็นลายลักษณ์อักษรหรือแจ้งพวกเขาทางอีเมล องค์กรทั้งหมดประกอบด้วยรูปสามเหลี่ยมจำนวนมาก และส่วนใหญ่ปรากฏขึ้นเพราะผู้นำคนนี้ไม่ได้ติดต่อกับสมาชิกในองค์กรของเขา

วิธีที่สี่คือไม่เก็บความลับและการพูดน้อย ความลับในองค์กรบิดเบือนการรับรู้เพราะไม่มีใครพูดอะไร

และบางครั้งการตัดสินใจและการกระทำก็ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ไม่เพียงพอ พันธมิตรถูกสร้างขึ้นในความลับ

ตัวอย่างเช่น พนักงานสองคนจะอยู่ใกล้กันเพราะมีความลับกับพนักงานคนที่สาม ความลับทำให้ผลิตภาพช้าลงเพราะพลังงานทั้งหมดของพนักงานไปสู่ความลับ ไม่ใช่เพื่อเป้าหมายขององค์กร มันเพิ่มความวิตกกังวลในระบบงาน ทำให้ผู้นำออกจากองค์กร หรือลดความสามารถในการเปลี่ยนแปลง ดังนั้น หากเกิดความขัดแย้งขึ้นระหว่างพนักงานสองคนและหนึ่งในนั้นบ่นกับผู้จัดการ เขาควรอธิบายว่าตัวเขาเองต้องพูดคุยกับคู่ต่อสู้ของเขา พฤติกรรมดังกล่าวจะไม่นำไปสู่การรักษาความลับและด้วยเหตุนี้จึงสนับสนุนให้พนักงานคนแรกติดต่อกับคนที่สองโดยตรง

ดังนั้น ความขัดแย้งจึงเป็นส่วนสำคัญของชีวิตของทุกองค์กร และเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำต้องเรียนรู้วิธีแก้ไขปัญหาอย่างสร้างสรรค์ สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าไม่ควรมีผู้ชนะหรือผู้แพ้ในความขัดแย้ง ทั้งสองฝ่ายจะต้องชนะ ดังนั้นผู้จัดการจะสามารถบันทึกไม่เพียงแต่ทรัพยากรส่วนบุคคล แต่ยังรวมถึงทรัพยากรของบริษัทด้วย

บทสรุป.

สำหรับการจัดการสถานการณ์ความขัดแย้งใด ๆ ที่มีความสามารถมีความจำเป็น การวินิจฉัยที่ถูกต้องสาเหตุของความขัดแย้ง ยิ่งเราค้นพบธรรมชาติของต้นกำเนิดของความขัดแย้งได้อย่างแม่นยำมากเท่าไร เราจะกำจัดสิ่งเหล่านั้นได้เร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น สาเหตุของความขัดแย้งสามารถแบ่งได้เป็น 5 กลุ่มตามปัจจัยที่กำหนด ได้แก่ ข้อมูล โครงสร้าง ค่านิยม ทัศนคติ และพฤติกรรม

ความขัดแย้งสามารถมองในแง่กว้างว่าเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยหลายขั้นตอน ในระยะแรก สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นโดยที่ฝ่ายตรงข้ามอยู่ และฝ่ายเหล่านี้เองก็มีผลประโยชน์ ความต้องการ เป้าหมายบางอย่าง การรุกล้ำเข้าไปในความต้องการของอีกฝ่ายหนึ่งทำให้เกิดความขัดแย้งในพื้นฐานทางสังคมและจิตวิทยา ความขัดแย้งที่ยังไม่กลายเป็นความขัดแย้งคือสถานการณ์ความขัดแย้ง นี่คือการรวมกันของความต้องการและความสนใจของมนุษย์ ซึ่งสร้างพื้นฐานสำหรับการเผชิญหน้าที่แท้จริงระหว่างผู้มีบทบาททางสังคมต่างๆ สถานการณ์ความขัดแย้งสามารถพัฒนาอย่างเป็นกลาง นอกเหนือจากเจตจำนงและความต้องการของฝ่ายที่ทำสงคราม (ลดขนาดกำลังคน) หรือสามารถสร้างหรือยั่วยุโดยฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งหรือทั้งสองฝ่ายโดยเจตนา แต่แต่ละสถานการณ์ถูกกำหนดโดยเหตุการณ์จริงและความหมายเชิงอัตนัยขึ้นอยู่กับคำอธิบายที่แต่ละฝ่ายให้ไว้กับเหตุการณ์เหล่านี้ตามที่มันเริ่มดำเนินการในระหว่างการพัฒนาของความขัดแย้ง คุณสมบัติหลักสถานการณ์นี้คือการเกิดขึ้นของเรื่องของความขัดแย้ง หัวข้อของความขัดแย้งเป็นความขัดแย้งหลักเพราะเหตุนี้และเพื่อเห็นแก่ความละเอียดที่ฝ่ายต่างๆเข้าสู่การต่อสู้

สถานการณ์ความขัดแย้งอาจทวีความรุนแรงขึ้นภายใต้อิทธิพลของเหตุการณ์ซึ่งเป็นระยะต่อไปขัดแย้ง.

บรรณานุกรม.

1. Borisova E. A. การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในธุรกิจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2548 - 208 น.: ป่วย
2. Vachugov D.D. การประชุมเชิงปฏิบัติการการจัดการ: เกมธุรกิจ: Proc. การตั้งถิ่นฐาน. - ฉบับที่ 3, แก้ไข. และพิเศษ - ม.: โรงเรียนมัธยม, 2547.
3. Vikhansky O.S. , Naumov A.I. อบรมเชิงปฏิบัติการหลักสูตร "การจัดการ" / อ. AI. นอมอฟ - ม.: นักเศรษฐศาสตร์", 2547 - 288 หน้า
4. Volkogonova O.D. , Zub A.T. จิตวิทยาการจัดการ: หนังสือเรียน. - M.: Forum: INFRA-M, 2005. - 352 p.
5. การจัดการ. ทฤษฎีและการปฏิบัติ หนังสือเรียน. / เอ็ด. เอจี พอร์ชเนฟ. - เอ็ม ไอดี เอฟบีเค - กด, 2546.
6. เมชเชอร์ยาโคว่า อี.วี. จิตวิทยาการจัดการ: Proc. เบี้ยเลี้ยง. - สูงกว่า โรงเรียน 2548 - 237 น.
7. องค์กรการผลิตและการจัดการองค์กร: ตำราเรียน / O.G. ทูโรเวตส์ - ม.: INFRA-M, 2549. -544 น.
8. ปานฟิโลวา เอ.พี. เป็นต้น พื้นฐานของการจัดการ คู่มือฉบับสมบูรณ์เกี่ยวกับเทคโนโลยีเคส / เอ็ด. ศ. โซโลมิน่า วี.พี. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2547
9. การประชุมเชิงปฏิบัติการทฤษฎีการจัดการ: Proc. การตั้งถิ่นฐาน / เอ็ด. ว.น. ภริยา อุชวิทสกี้ - ม.: การเงินและสถิติ, 2546.
10. Rumyantseva Z.P. การจัดการทั่วไปขององค์กร ทฤษฎีและการปฏิบัติ: หนังสือเรียน. – ม.: INFRA-M, 2547. – 304 น. - (ซีรีส์ "อุดมศึกษา")
11. เซมิคอฟ วี.แอล. พฤติกรรมองค์กรของผู้นำ – ม.: โครงการวิชาการ: Gaudeamus, 2004.
12. Huatli F. แรงจูงใจ: ต่อ. จากอังกฤษ. - ม.: สำนักพิมพ์ "วิลเลียมส์", 2548. - 160 น.: ป่วย
13. การบริหารงานบุคคล: แนวปฏิบัติรัสเซียสมัยใหม่ / S.K. มอร์โดวิน. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546
14. Fox Jeffrey J. วิธีที่จะเป็นผู้นำชั้นหนึ่ง: กฎในการดึงดูดและรักษาคนที่ดีที่สุด – ม.: Alpina Business Books, 2004.
15. Shkatulla V.I. คู่มือของผู้จัดการฝ่ายบุคคล - ม.: นอร์มา, 2546.

ภาคผนวก

สถานการณ์.

หัวหน้า บริษัท สั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาพัฒนาวิธีการผลิตสินค้าใหม่ ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เห็นด้วยกับการนำเทคโนโลยีใหม่นี้มาใช้และพยายามพิสูจน์ประเด็นของเขา มีความขัดแย้งระหว่างผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชา

สารละลาย.

ในการแก้ไขข้อขัดแย้ง คุณสามารถแนะนำสิ่งต่อไปนี้:

ผู้นำต้องให้ความสนใจผู้ใต้บังคับบัญชาในการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่เขาแนะนำ คุณสามารถเปลี่ยนแรงจูงใจของพฤติกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้หลายวิธี - จากการอธิบายความไม่ถูกต้องของตำแหน่งของเขาไปจนถึงการเสนอสัมปทานบางอย่างหากผู้นำทำผิดเกี่ยวกับบางสิ่ง

โต้แย้งความต้องการของคุณในความขัดแย้ง ความเพียรในการเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชาขอแนะนำให้สนับสนุนการโน้มน้าวใจของข้อโต้แย้งและบรรทัดฐานทางกฎหมาย

รู้วิธีฟังผู้ใต้บังคับบัญชาในความขัดแย้ง ผู้นำบางครั้งตัดสินใจผิดเพราะขาด ข้อมูลที่จำเป็น. ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถให้สิ่งนี้ได้ แต่ผู้นำไม่สนใจฟังเขา และทำให้ยากต่อการแก้ไขข้อขัดแย้ง

เข้าใจข้อกังวลของผู้ใต้บังคับบัญชา ความขัดแย้ง "แนวตั้ง" จำนวนมากเกิดขึ้นเนื่องจากกิจกรรมที่ไม่เป็นระเบียบของผู้ใต้บังคับบัญชา การรับรู้ของเขาเกี่ยวกับภาระที่มากเกินไป ทัศนคติที่สมเหตุสมผลมากขึ้นของเจ้านายต่อผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชา บางครั้งถึงกับแสดงให้เห็นว่าปัญหาของเขาไม่แยแสต่อการเป็นผู้นำ ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชามีความพร้อมมากขึ้น มีความขัดแย้งน้อยลงและการประนีประนอม

อย่ายกระดับความขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชาเว้นแต่จำเป็นจริงๆ หลังจากความขัดแย้งรุนแรงขึ้น เป็นการยากที่จะแก้ไข เนื่องจากความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลแย่ลง ระดับของอารมณ์เชิงลบเพิ่มขึ้น ระดับความถูกต้องของฝ่ายตรงข้ามลดลงอันเป็นผลมาจากความหยาบคายซึ่งกันและกัน

การขึ้นเสียงของคุณในบทสนทนาที่มีข้อขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ใช่การโต้แย้งที่ดีที่สุด จากการศึกษาพบว่า 30% ของความขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำยอมให้มีการใช้ความหยาบคาย ร้องไห้ออกมา เป็นต้น ความหยาบคายเป็นสัญญาณว่าผู้นำไม่ได้เป็นผู้ควบคุมสถานการณ์และตัวเขาเอง คำนี้เป็นวิธีการหลักในการมีอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาและต้องใช้เพื่อแก้ไขข้อขัดแย้งและไม่ทำให้รุนแรงขึ้น

การเปลี่ยนจาก "คุณ" เป็น "คุณ" เป็นความอัปยศที่แท้จริงของผู้ใต้บังคับบัญชา สิ่งนี้ทำให้เขามีสิทธิ์ทางศีลธรรมในการตอบโต้ด้วยความเมตตา เมื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง สิ่งสำคัญคือต้องรักษาระยะห่างในการทำงานที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อเรียกเขาว่า "คุณ"

หากผู้นำพูดถูก แนะนำให้เขาทำอย่างใจเย็น โดยอาศัยสถานะทางการของเขา ความสงบของผู้นำความมั่นใจในตนเองของเขาแข็งแกร่งขึ้นในสายตาของผู้ใต้บังคับบัญชาความยุติธรรมของความต้องการของเจ้านาย

ใช้ประโยชน์จากการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงและประชาชนทั่วไป นี่เป็นสิ่งจำเป็นในสถานการณ์ของการดื้อรั้นของผู้ใต้บังคับบัญชาและความถูกต้องของผู้นำ เป็นสิ่งสำคัญที่การสนับสนุนไม่ควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มแรงกดดันต่อผู้ใต้บังคับบัญชา แต่เพื่อแก้ไขความขัดแย้ง

อย่าใช้ตำแหน่งของคุณในทางที่ผิด ตำแหน่งงาน - ข้อได้เปรียบที่มั่นคงในความขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำที่ไม่มีประสบการณ์ในการแก้ไขความขัดแย้งเพื่อประโยชน์ของพวกเขา ใช้วิธีดังกล่าวในการโน้มน้าวคู่ต่อสู้เพื่อเพิ่มภาระงาน สร้างความไม่สะดวก ปัญหาสำหรับเขา ใช้การลงโทษทางวินัย ฯลฯ การกระทำดังกล่าวทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาขุ่นเคือง ทำให้เขาไม่ยอมประนีประนอม และยากที่จะแก้ไขความขัดแย้ง

อย่าลากความขัดแย้งกับผู้ใต้บังคับบัญชา นอกจากการสูญเสียเวลาทำงานแล้ว ความขัดแย้งระยะยาวยังเต็มไปด้วยการดูถูกซึ่งกันและกัน และเป็นผลให้สูญเสียข้อได้เปรียบของสิทธิในความขัดแย้ง ด้วยระยะเวลาของความขัดแย้งที่เพิ่มขึ้น ความน่าจะเป็นของชัยชนะสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพิ่มขึ้น และความน่าจะเป็นสำหรับผู้นำนี้ลดลง

อย่ากลัวที่จะประนีประนอม โดยเฉพาะในกรณีที่ผู้นำไม่มั่นใจในความถูกต้อง

หากคุณทำผิดในความขัดแย้ง เป็นการดีที่จะไม่ล่าช้าและยอมจำนนต่อผู้ใต้บังคับบัญชา จำเป็นต้องหาความกล้าหาญที่จะยอมรับสิ่งนี้กับตัวเองและหากจำเป็นก็ขอโทษผู้ใต้บังคับบัญชา ขอแนะนำให้ทำแบบตัวต่อตัวเพื่อแสดงให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบว่าเขาทำการคำนวณผิดพลาด (ซึ่งมักจะเกิดขึ้น)

จำไว้ว่าผู้นำความขัดแย้งไม่ได้เป็นผู้นำที่ไม่ดีเสมอไป สิ่งสำคัญคือต้องยุติธรรม เรียกร้องกับตัวเองและผู้ใต้บังคับบัญชา ให้แก้ปัญหา ไม่ใช่แค่ทำให้ความสัมพันธ์แย่ลง

ผู้นำความขัดแย้งมักเป็นผู้นำที่ไม่สบายใจ การเสริมสร้างอำนาจหน้าที่ของคุณจะได้รับการอำนวยความสะดวกโดยความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ก่อนความขัดแย้งและความขัดแย้งในลักษณะที่ไม่ขัดแย้ง

ผล:

* ความขัดแย้งไม่ได้นำไปสู่การเสื่อมสภาพอย่างรุนแรงในบรรยากาศภายในบริษัท

* ฝ่ายบริหารของบริษัทตระหนักถึงความจำเป็นในการรักษาการสื่อสารภายในบริษัทให้อยู่ในระดับที่สอดคล้องกับตำแหน่งงานในขณะนั้น และได้รับประสบการณ์ในการจัดการกับสถานการณ์ความขัดแย้ง

* บริษัทยังคงพัฒนาต่อไปตามปกติในเงื่อนไขใหม่

การทำงานและความผิดปกติ

ความหมายและประเภทของความขัดแย้ง

จิตวิทยาของความขัดแย้งภายในและระหว่างกลุ่ม

แนวทางทางสังคมและจิตวิทยาในการศึกษาความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นส่วนสำคัญของการทำงานขององค์กรสมัยใหม่ และข้อขัดแย้งใด ๆ ก็สามารถทำหน้าที่ได้ทั้งด้านบวกและด้านลบ แม้ว่าจะมีการกล่าวว่าความขัดแย้งในระดับหนึ่งสามารถทำงานได้ แต่ข้อเสนอแนะส่วนใหญ่เกี่ยวกับความขัดแย้งในองค์กรส่วนใหญ่อาศัยวิธีการในการแก้ไข ลดทอน หรือย่อให้เล็กสุด แต่ความขัดแย้งไม่จำเป็นต้องถูกขจัดออกไปโดยสิ้นเชิง แต่จำเป็นต้องได้รับการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

220 ____________________________________________________[บทที่ 4

ความขัดแย้งในองค์กรเป็นสถานะเชิงโต้ตอบที่แสดงออกในความไม่ลงรอยกัน ความแตกต่าง หรือความไม่ลงรอยกันระหว่างบุคคลและกลุ่ม นี่คือกระบวนการของการพัฒนาและแก้ไขความไม่สอดคล้องกันของการปฏิสัมพันธ์และความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกขององค์กรในบริบทของการทำงานขององค์กร สามารถมีอยู่ได้: ก) ในระดับภายในกลุ่ม (หัวหน้าผู้ใต้บังคับบัญชา หัวหน้าส่วนย่อย ระหว่างสมาชิกสามัญของกลุ่ม ความขัดแย้งในบทบาท); b) ที่ระดับระหว่างกลุ่ม (แนวตั้ง - ระหว่างแผนกที่มีระดับต่าง ๆ ของโครงสร้างองค์กร แนวนอน - ระหว่างแผนกในระดับเดียวกัน บทบาท - เนื่องจากความไม่แน่นอนของส่วนที่ตัดกันของความรับผิดชอบและการควบคุม) สาเหตุของความขัดแย้งในระดับภายในกลุ่ม ได้แก่ รูปแบบความเป็นผู้นำ เป้าหมายและบรรทัดฐานของกลุ่ม การจัดระเบียบงาน ระบบการสื่อสารกลุ่ม พารามิเตอร์โครงสร้างและสภาพการทำงาน ความไม่แน่นอนของบทบาท ลักษณะส่วนบุคคลและความสนใจของสมาชิกในกลุ่ม เป็นต้น ส่วนใหญ่ สาเหตุทั่วไปความขัดแย้งในระดับระหว่างกลุ่ม ได้แก่ การพึ่งพาซึ่งกันและกันของงานและเป้าหมายการผลิต ความไม่แน่นอนหรือความไม่สอดคล้องกันของบรรทัดฐานและเกณฑ์การประเมินแรงงานประเภทต่างๆ สภาพการทำงานที่ไม่เท่ากัน ค่าจ้าง โอกาสในการเติบโตสำหรับผลประโยชน์ทางสังคม การแข่งขันเพื่อทรัพยากรและเงินทุน ความแตกต่างในการอบรม ค่านิยม การศึกษา รูปแบบการสื่อสาร สถานะทางสังคมของสมาชิก กลุ่มต่างๆ; ความไม่สมบูรณ์ของช่องทางการสื่อสารระหว่างกลุ่ม: ความไม่แน่นอนของบทบาทหน้าที่

คนส่วนใหญ่มองว่าความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ที่ไม่สมบูรณ์ แนวคิดเรื่องความขัดแย้งนี้มี 2 ด้าน ประการแรก ความขัดแย้งนั้นคือการตรึงสิ่งที่ผิด ไม่ดี ผิดปกติ ประการที่สอง ความขัดแย้งนั้นก่อให้เกิดผลเสียร้ายแรง

องค์ประกอบที่นำไปสู่การพัฒนาแบบทำลายล้างและการนำเสนอความขัดแย้งมีดังนี้ (M, Deutsch, 1973; M, Folger et al., 1993)

1. ขั้นตอนการแข่งขัน ต่างฝ่ายต่างแข่งขันกันเพราะเชื่อว่าเป้าหมายไม่ตรงกัน ขัดแย้งกัน

จิตวิทยากลุ่มย่อย ____________________________________221

และไม่สามารถทำได้พร้อมๆ กัน ในเวลาเดียวกัน ในความเป็นจริง บ่อยครั้งเป้าหมายไม่ได้ขัดแย้งกัน และฝ่ายต่างๆ ก็ไม่จำเป็นต้องแข่งขันกัน อย่างไรก็ตาม กระบวนการของการปฏิสัมพันธ์ทางการแข่งขันก็มีผลข้างเคียง ดังนั้นความขัดแย้งที่ก่อให้เกิดการแข่งขันสามารถนำไปสู่การเพิ่มระดับต่อไปได้

2. การบิดเบือนการรับรู้และการเสพติด เมื่อความขัดแย้งรุนแรงขึ้น การรับรู้ถึงสิ่งแวดล้อมก็บิดเบี้ยว ผู้คนมีแนวโน้มที่จะมองโลกรอบตัวพวกเขาตามมุมมองของพวกเขาในการพัฒนาความขัดแย้ง ดังนั้น พวกเขาจึงมักจะตีความผู้คนและเหตุการณ์ว่าอยู่ฝ่ายตน (สำหรับพวกเขา) หรืออยู่อีกด้านหนึ่ง (ตรงข้ามกับพวกเขา) ในเวลาเดียวกัน การคิดมีแนวโน้มที่จะกลายเป็นโปรเฟสเซอร์และอคติ - ผู้เข้าร่วมความขัดแย้งยอมรับคนและเหตุการณ์ที่ยืนยันความคิดเห็นของพวกเขาและปฏิเสธผู้ที่พวกเขาสงสัยว่าจะต่อต้านตำแหน่งของพวกเขา

3. อารมณ์. ความขัดแย้งมักจะถูกตั้งข้อหาทางอารมณ์ด้วยสัญญาณเชิงลบ เมื่อคู่กรณีเริ่มมีความวิตกกังวล ระคายเคือง ความรำคาญ ความโกรธหรือความคับข้องใจ อารมณ์มักจะครอบงำเหตุผล ความคิด และฝ่ายต่างๆ อาจกลายเป็นอารมณ์และหงุดหงิดมากขึ้นเมื่อความขัดแย้งทวีความรุนแรงขึ้น

4. ลดการสื่อสาร การสื่อสารระหว่างฝ่ายต่างๆ แย่ลง ลดลง ฝ่ายต่างๆ หยุดโต้ตอบกับผู้ที่ไม่เห็นด้วยและมีปฏิสัมพันธ์กับผู้ที่เห็นด้วยมากขึ้น และการโต้ตอบนั้น การสื่อสารระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ซึ่งเกิดขึ้นตามกฎแล้ว ประกอบด้วยความพยายามที่จะเอาชนะ ดูถูก เปิดเผย หักล้างตำแหน่งของอีกฝ่ายหนึ่ง หรือให้น้ำหนักเพิ่มเติมแก่ข้อโต้แย้งของพวกเขา

5. การเสื่อมสภาพของความเข้าใจในประเด็นหลักของความขัดแย้ง ประเด็นสำคัญของข้อพิพาทมีความชัดเจนและคลุมเครือน้อยลง ลักษณะทั่วไปปรากฏขึ้นและประเด็นที่ขัดแย้งกันใหม่เริ่มปรากฏขึ้นเมื่อความขัดแย้งทวีความรุนแรงขึ้น เช่น วังวน ดึงเอาประเด็นที่เป็นที่ถกเถียงอื่นๆ เข้ามารวมถึงผู้ที่ไม่รู้อิโหน่อิเหน่ ฝ่ายที่ขัดแย้งกันไม่ทราบว่าความขัดแย้งเกิดขึ้นได้อย่างไร จริงๆ แล้วมันคืออะไร หรืออะไรที่จะแก้ไขได้

222 ___________________________________________________________บทที่ 4

6 การตั้งค่ายาก (วนซ้ำในตำแหน่ง) ผู้เข้าร่วมกลายเป็นตัวประกันในตำแหน่งของพวกเขา เมื่อถูกอีกฝ่ายท้าทาย พวกเขาก็เริ่มที่จะยึดติดกับมุมมองของตนอย่างเข้มงวดมากขึ้นและทำตามคำสั่งน้อยลง เพราะพวกเขากลัวที่จะเสียหน้าและดูโง่ กระบวนการคิดนั้นเข้มงวดและง่ายขึ้น (ปรากฏการณ์ของการคิดแบบ "ขาวดำ" "อย่างใดอย่างหนึ่ง")

7, ความแตกต่างที่เกินจริง, ลดความคล้ายคลึงกันให้น้อยที่สุด เนื่องจากคู่กรณีกลายเป็นตัวประกันตำแหน่ง พวกเขาจึงมักจะพิจารณาซึ่งกันและกัน! เพื่อนและตำแหน่งของพวกเขาเป็น. ตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง ในขณะที่ในความเป็นจริง อาจไม่เป็นเช่นนั้น ปัจจัยทั้งหมดที่แยกพวกเขาออกจากกันเริ่มเกินจริงและหยิบยกขึ้นมาเป็นอันดับแรก ในขณะที่ความคล้ายคลึงและความธรรมดาสามัญเริ่มถูกมองข้ามและมองข้าม เป็นผลให้พวกเขาเริ่มทุ่มเทความพยายามทั้งหมดของพวกเขาในการเอาชนะความขัดแย้งโดยเสียค่าใช้จ่ายของอีกฝ่าย พวกเขาไม่พยายามหาจุดร่วมในการแก้ไขข้อพิพาท นี่คือการสร้างภาพลักษณ์ของศัตรูที่ร้ายกาจขึ้น ซึ่งต้องพ่ายแพ้ไม่ว่าด้วยวิธีใด

8. การยกระดับความขัดแย้ง กระบวนการที่กล่าวข้างต้นนำไปสู่การลดทอนความเป็นมนุษย์ของอีกฝ่ายและความปรารถนาที่จะเพิ่มความกดดันของกันและกัน โดยประกาศจุดยืนของตนอย่างเข้มงวดยิ่งขึ้น เพิ่มทรัพยากรเพื่อให้ได้รับชัยชนะ เพิ่มความพากเพียรในการป้องกันตนเองภายใต้แรงกดดันจากอีกฝ่าย ต่างฝ่ายต่างมั่นใจว่าการเพิ่มแรงกดดัน (ทรัพยากร ความยืดหยุ่น ความพากเพียร พลังงาน ฯลฯ) จะสามารถบังคับอีกฝ่ายให้ยอมจำนน ยอมจำนนได้ ในเวลาเดียวกัน ระดับของความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นจะนำไปสู่การทวีความรุนแรงยิ่งขึ้นจนถึงจุดที่คู่กรณีสูญเสียความสามารถในการโต้ตอบกันหรือแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง

กระบวนการที่กล่าวข้างต้นมักเกี่ยวข้องกับแนวคิดเกี่ยวกับความขัดแย้งโดยทั่วไป ในขณะเดียวกัน สิ่งเหล่านี้เป็นลักษณะของความขัดแย้งที่ทำลายล้างเท่านั้น อันที่จริง ตามที่นักวิจัยหลายคนเน้นย้ำ (เช่น M. Deutsch (1973), D. Toysworth (1988)) ความขัดแย้งสามารถก่อให้เกิดผลหรือใช้งานได้จริง

แนวคิดสมัยใหม่ของความขัดแย้งนั้นไม่ได้เป็นเพียงการทำลายหรือมีประสิทธิผล แต่ยังประกอบด้วยทั้งสองด้าน (โอกาส) พร้อม ๆ กัน และเป้าหมายไม่ใช่เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ปราบปราม กำจัด แต่เพื่อเรียนรู้วิธีจัดการในลักษณะที่องค์ประกอบที่ทำลายล้างสามารถควบคุมได้

จิตวิทยากลุ่มย่อย ____________________________________223

ควบคุมและสร้างสรรค์เพื่อแนะนำและใช้เพื่อการแก้ไขหรือระงับข้อขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ

องค์ประกอบเชิงสร้างสรรค์ของความขัดแย้ง ได้แก่

การอภิปรายปัญหาความขัดแย้งสามารถกระตุ้นให้สมาชิกในกลุ่มและองค์กรโดยรวมมีการแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์

ความขัดแย้งสามารถเพิ่มความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวของกลุ่มและองค์กร

ความขัดแย้งสามารถกระชับความสัมพันธ์และเพิ่มขวัญกำลังใจของกลุ่มและสภาพภูมิอากาศ

ความขัดแย้งสามารถนำไปสู่การตระหนักรู้ในตนเองและผู้อื่นอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น

ความขัดแย้งสามารถส่งเสริมการพัฒนาส่วนบุคคล ในระหว่างความขัดแย้ง ผู้นำอาจค้นพบว่ารูปแบบการเป็นผู้นำของพวกเขาส่งผลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างไร ผู้ใต้บังคับบัญชาในระหว่างความขัดแย้งอาจระบุทักษะทางเทคนิคหรือทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ที่พวกเขาจำเป็นต้องได้รับหรือปรับปรุง

ความขัดแย้งสามารถส่งเสริมการพัฒนาทางจิตใจ ผู้คนประเมินตนเองได้อย่างแม่นยำและเป็นจริงมากขึ้น พัฒนาการสะท้อนตนเอง ลดแนวโน้มการถือเอาตนเองเป็นศูนย์กลาง เพิ่มความนับถือตนเองและความมั่นใจในตนเอง

ความขัดแย้งสามารถเติมเต็มและสนุกสนาน และแนวคิดเกี่ยวกับปัญหาและผู้คน และประเมินความเก่งกาจของความสัมพันธ์ในเชิงบวก

4.7.3. การจัดการหรือการควบคุมความขัดแย้ง

มีหลายวิธีหรือรูปแบบของพฤติกรรมในการควบคุมความขัดแย้งระหว่างบุคคลในองค์กร R Blake และ J Mouton (1964 ᴦ.) ได้เสนอกรอบแนวคิดในการจำแนกประเภทหรือรูปแบบของการจัดการความขัดแย้งในระดับบุคคล ซึ่งประกอบด้วยการบีบบังคับ 5 ประเภท

2.24______________________________________________________บทที่ 4

การดูแล การปรับให้เรียบ การประนีประนอมและการแก้ปัญหา ในปี 1976 ᴦ. โครงการนี้ได้รับการปรับปรุงให้ทันสมัยขึ้นเล็กน้อยโดยเค. โธมัส ในปี พ.ศ. 2528 ᴦ. M. Rakhim ใช้แนวความคิดที่คล้ายคลึงกันเสนอการจำแนกประเภทของเขาเอง (ดูรูปที่ Yu)

“การปฐมนิเทศตนเอง” หมายถึง ระดับที่บุคคลพยายามที่จะสนองความต้องการและความสนใจของตน “การปฐมนิเทศอื่น ๆ” หมายถึงระดับของความปรารถนาหรือนิสัยของแต่ละบุคคลที่จะสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้อื่น การผสมผสานของพารามิเตอร์เหล่านี้ทำให้เกิดรูปแบบเฉพาะ 5 รูปแบบหรือวิธีในการจัดการความขัดแย้ง ได้แก่ การบูรณาการ การครอบงำ การปฏิบัติตามหรือการปรับให้เรียบ การหลีกเลี่ยง และการประนีประนอม 1) บูรณาการ - มีการวางแนวตนเองสูง และกับผู้อื่น รูปแบบนี้รวมถึงการเปิดกว้าง การแบ่งปันข้อมูล การชี้แจงและการทดสอบความแตกต่าง เพื่อให้ได้โซลูชันที่มีประสิทธิภาพซึ่งเป็นที่ยอมรับของทั้งสองฝ่าย 2) การปฏิบัติตามหรือการปรับให้เรียบ - วางแนวต่ำต่อตนเองและสูงต่อผู้อื่น ลักษณะนี้เกี่ยวข้องกับความพยายามที่จะมองข้ามความสำคัญของความแตกต่าง และเน้น เน้นความธรรมดา ความเป็นเจ้าของร่วม เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้อื่น ละเลยผลประโยชน์ของตนเอง 3) การครอบงำ - การวางแนวสูงสำหรับตนเองและต่ำสำหรับผู้อื่น ลักษณะนี้ระบุด้วยการวางแนว "ชนะ-แพ้" หรือพฤติกรรม "จุดแข็ง" เพื่อให้บรรลุชัยชนะ 4) การหลีกเลี่ยง - การวางแนวต่อตนเองและผู้อื่นต่ำ สไตล์นี้เกี่ยวข้องกับการก้าวออกไป การเอาตัวเองออกจากสถานการณ์ความขัดแย้ง (ทางจิตใจหรือร่างกาย) 5) การประนีประนอม - การปฐมนิเทศโดยเฉลี่ยต่อตนเองและผู้อื่น สไตล์นี้รวมถึงกลวิธีเช่น "คุณให้ฉัน - ฉันบอกคุณ" นั่นคือทั้งสองฝ่ายสูญเสียบางสิ่งบางอย่างเพื่อบรรลุวิธีแก้ปัญหาที่ยอมรับร่วมกันได้

คำถามเกี่ยวกับประสิทธิภาพของรูปแบบเป็นจุดสนใจของการวิเคราะห์โดยนักวิจัยมาช้านาน เป็นที่เชื่อกันโดยทั่วไปว่ารูปแบบบูรณาการมีประสิทธิภาพมากที่สุด อย่างไรก็ตาม การใช้สไตล์ที่แตกต่างกันนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่ารูปแบบที่ครบถ้วนและในระดับหนึ่ง รูปแบบการประนีประนอมนั้นเหมาะสมกว่าสำหรับการจัดการปัญหาเชิงกลยุทธ์ ในขณะที่รูปแบบที่เหลือนั้นเหมาะสมกว่าสำหรับปัญหาทางยุทธวิธีหรือในชีวิตประจำวัน (R. Levitsky et al., 1997)

โดยทั่วไป ความขัดแย้งสามารถแก้ไขได้ในระดับบุคคลและระดับกลุ่ม ในทางกลับกัน ระดับการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคลเป็นรูปแบบหนึ่งของการแก้ไขข้อขัดแย้งในระดับกลุ่ม รูปแบบหลักของการแก้ไขข้อขัดแย้งในทุกระดับคือกระบวนการสนทนาหรือการเจรจาแบบเจาะจงกลุ่มเป้าหมาย หรือระหว่างหัวข้อโดยตรง

จิตวิทยา เล็ก กลุ่ม __________________________________________225

ต่ำ สูง ■

การวางแนวตนเอง

ริส, วาย.รูปแบบส่วนบุคคลของการแก้ปัญหา/การแก้ไขข้อขัดแย้ง

ขัดแย้งหรือเกี่ยวข้องกับบุคคลที่สามหรือคนกลาง ในทางปฏิบัติการวิจัยประยุกต์ มีการปรับเปลี่ยนและการจัดหมวดหมู่สำหรับวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งในทุกระดับนับไม่ถ้วน รวมถึงวรรณกรรมที่เกี่ยวข้องจำนวนมหาศาล

ผู้อ่านที่สนใจสามารถค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับหัวข้อนี้ได้จากแหล่งข้อมูลต่อไปนี้: เทคนิคพฤติกรรมความขัดแย้งในระดับบุคคล - V. A. Sosnin (1993, 1996); เกี่ยวกับวิธีการแก้ไขข้อขัดแย้งในระดับกลุ่ม - J. Burton, S. Dukes (1990) เอกสารนี้เป็นงานที่ค่อนข้างสมบูรณ์และละเอียดถี่ถ้วนซึ่งให้ความเข้าใจที่ทันสมัยเกี่ยวกับปัญหาของวิธีการแก้ไขและแก้ไขข้อขัดแย้ง ข้อมูลที่เป็นประโยชน์มากมายเกี่ยวกับเทคโนโลยีการแก้ไขข้อขัดแย้งสามารถพบได้ในเอกสาร “ความขัดแย้งทางสังคมใน รัสเซียสมัยใหม่” ซึ่งหัวข้อนี้พบว่าค่อนข้างครอบคลุมพอสมควร อย่างไรก็ตาม มันมีบรรณานุกรมอย่างกว้างขวางในเรื่องนี้

แหล่งข้อมูลที่สมบูรณ์เพียงพอในภาษารัสเซียเกี่ยวกับปัญหาการเจรจาคือเอกสารของ V. Mastenbrook (1993) ซึ่งให้การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของวรรณกรรมที่ส่งโดย 8 Zach 83S

226_________________________________________________บทที่ 4

หัวข้อ. ในเอกสารอื่น ๆ ของเขา "การจัดการสถานการณ์ความขัดแย้ง" (1996) วิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์กรได้รับการพิจารณา มีการจำแนกประเภทของความสัมพันธ์และการโต้ตอบกับกลยุทธ์การแทรกแซงบางอย่าง

4.7.4. การวินิจฉัยและการแทรกแซง

การจัดการความขัดแย้งในกลุ่มในองค์กรประกอบด้วยสองกระบวนการ - การวินิจฉัยความขัดแย้ง vi การเลือกและการใช้กลยุทธ์การแทรกแซง (ดูรูปที่ 11)

การวินิจฉัยอย่างละเอียดถี่ถ้วนรวมถึงการวัดพารามิเตอร์ความขัดแย้งและการวิเคราะห์ข้อมูลการวินิจฉัย พารามิเตอร์ต่อไปนี้จะถูกวัด: I) ขนาดหรือความรุนแรงของความขัดแย้งที่ระดับบุคคล กลุ่ม และระหว่างกลุ่ม; 2) การสูญเสียการจัดการความขัดแย้งของสมาชิกในองค์กรกับผู้บริหาร ผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน 3) แหล่งที่มาของความเข้มข้นและเหตุผลในการเลือกรูปแบบ 4) ประสิทธิภาพของบุคคล กลุ่ม และองค์กร การวิเคราะห์ข้อมูลประกอบด้วย: 1) ความรุนแรงของรูปแบบความขัดแย้งและความขัดแย้ง จำแนกตามการแบ่งกลุ่ม และการเปรียบเทียบกับบรรทัดฐานที่เกี่ยวข้อง 2) ความสัมพันธ์ระหว่างความรุนแรงของความขัดแย้ง รูปแบบความขัดแย้ง แหล่งที่มาและประสิทธิผล

การวินิจฉัยควรตอบคำถาม - จำเป็นต้องมีการแทรกแซงหรือไม่และควรใช้กลยุทธ์ประเภทใด โดยปกติกลุ่มตัวแทนของผู้จัดการจะกล่าวถึงผลการวินิจฉัยโดยมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญภายนอก เวอร์ชันของแผนที่การวินิจฉัยข้อขัดแย้งจะแนบมาที่ส่วนท้ายของส่วน

มีสองแนวทางในการเลือกและการใช้กลยุทธ์การแทรกแซงในการจัดการความขัดแย้ง: พฤติกรรมและโครงสร้าง กลยุทธ์การแทรกแซงเชิงพฤติกรรมมุ่งหวังที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของกลุ่มและองค์กรผ่านการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร (ทัศนคติ บรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ ฯลฯ) และผลที่ตามมาคือพฤติกรรม ขั้นตอนการแทรกแซงมุ่งเน้นไปที่การทำให้สมาชิกในองค์กรได้เรียนรู้รูปแบบต่างๆ ของการจัดการความขัดแย้งและการวินิจฉัยสถานการณ์ที่เหมาะสมที่จะใช้ มีการนำขั้นตอนต่างๆ มาใช้ที่นี่: การฝึกอบรม T, การวิเคราะห์บทบาท, ขั้นตอนการทำธุรกรรม, วิธีการพัฒนากลุ่ม, ห้องปฏิบัติการระหว่างกลุ่ม ฯลฯ

จิตวิทยากลุ่มย่อย __________________________________________227

ข้าว. ป.การจัดการความขัดแย้งในองค์กร

ในกลยุทธ์เชิงโครงสร้างเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร เน้นที่การเปลี่ยนแปลงลักษณะโครงสร้าง: กลไกของการสร้างความแตกต่างและการบูรณาการ ระบบการสื่อสาร ผลตอบแทนและการลงโทษ ฯลฯ ในที่นี้ วิธีการเพิ่มพูนแรงงาน การปรับโครงสร้างพนักงาน การเปลี่ยนแปลงทางสังคมเทคนิคในกระบวนการแรงงาน เป็นต้น ใช้แล้ว.

แผนที่การวินิจฉัยข้อขัดแย้งภาคผนวก

03.07.2016 11:32

เช่นเดียวกับที่มีสหภาพแรงงานที่ขัดแย้งและไม่ขัดแย้งกัน ก็ยังมีบุคลิกที่ขัดแย้งและไม่ขัดแย้งอีกด้วย

คุณรู้ได้อย่างไรว่าบุคคลนั้นขัดแย้งกันแค่ไหน?

หากดาวเคราะห์ที่ขัดแย้งกัน (ดาวอังคาร ดาวพฤหัสบดี ดาวเสาร์ ดาวพลูโต) ในดวงชะตาของบุคคลไม่ได้สร้างความเสียหายซึ่งกันและกัน แสดงว่าบุคลิกภาพนี้ไม่มีความขัดแย้งในตัวเอง หากจำนวนแง่มุมที่ตึงเครียดระหว่างดาวเคราะห์ที่ขัดแย้งกันในดวงชะตาของบุคคลคือ 3 หรือมากกว่า 3 แสดงว่าบุคคลนี้มีความขัดแย้งในตัวเอง

พฤติกรรมของบุคคลที่มีความขัดแย้งและไม่ขัดแย้งในสถานการณ์ความขัดแย้งนั้นแตกต่างกัน บุคคลที่ไม่มีความขัดแย้งในความขัดแย้งสามารถลุกเป็นไฟโกรธเคืองขุ่นเคือง แต่เขารู้สึกตัวอย่างรวดเร็วสามารถให้อภัยคู่ต่อสู้ของเขาสำหรับข้อบกพร่องของเขาเขากลับคิดทันที " ทำไมฉันถึงทำอย่างนี้ ทั้งหมดนี้ก็เปล่าประโยชน์“และบุคคลนั้นก็รีบออกจากสถานการณ์ความขัดแย้งให้เย็นลง และบุคคลผู้ขัดแย้งนั้นหากโกรธไม่หายนานก็โกรธเคืองขุ่นเคืองเดินหงุดหงิดมาหลายวันแล้ว ก็มิอาจลืมความผิดได้ เวลานาน.

ดังนั้นจึงมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันของความขัดแย้งและไม่ขัดแย้งกัน ดังนั้นหากเราพิจารณาในโหราศาสตร์ที่เข้ากันได้ปฏิสัมพันธ์ของดาวเคราะห์ความขัดแย้งของบุคคลหนึ่งกับดาวเคราะห์ความขัดแย้งของบุคคลอื่นและหากพวกเขาไม่ได้รับความเสียหายในดวงชะตาของอาสาสมัครแล้วแม้จะมีการระบาดของการรุกรานคนเหล่านี้สามารถ เปลี่ยนใจได้อย่างรวดเร็วและง่ายดาย กล่าวคือ พวกเขาสามารถคืนดีกันได้อย่างรวดเร็ว

บทสรุป

หากทั้งสองฝ่ายไม่มีความขัดแย้ง ความขัดแย้งในคู่สามีภรรยาก็อ่อนลง ตัวอย่างเช่น คนสองคนมีดาวอังคารอยู่ในพื้นที่สี่เหลี่ยมจัตุรัส แต่ในจักรวาลของรูปแรก ดาวอังคารมีลักษณะที่กลมกลืนกันเท่านั้น และในจักรวาลของส่วนที่สอง ดาวอังคารไม่ได้ถูกมองเลย นั่นคือ ทั้งสองมีดาวอังคารที่ไม่ขัดแย้งในขั้นต้น จากนั้นจึงละเว้นการสร้างพื้นที่สี่เหลี่ยมจัตุรัสนี้เมื่อคำนวณจำนวนด้านที่ขัดแย้งกัน

บางครั้งวิธีการนี้จะขัดเกลาผลลัพธ์อย่างมาก ตัวอย่างเช่น คนสองคนมี 3 ด้านระหว่างด้านที่ขัดแย้งกัน จากนั้น เราต้องสรุปว่าความสัมพันธ์ของพวกเขาแตกสลาย แต่ควรยกเว้นหนึ่งใน 3 ด้านด้วยเหตุผลข้างต้น แล้วมีความขัดแย้งเพียงสองด้านและคำตอบสำหรับคำถาม " การแต่งงานของคนเหล่านี้จะจบลงด้วยการแยกจากกันหรือไม่?“จะต้องเป็นลบ จะเกิดความขัดแย้ง แต่จะกระทบยอดก่อนที่จะยื่นคำร้องขอหย่าต่อศาล และถึงแม้จะทำเช่นนั้น ศาลมักจะให้เวลาสำหรับการประนีประนอมและพวกเขาจะกระทบยอดสิบครั้งในช่วงเวลานี้

หากคู่หนึ่งมีดาวเคราะห์ที่ขัดแย้งกัน "ตื่นเต้น" กล่าวคือมีแง่มุมที่ตึงเครียดในดวงชะตาของเขาเองเขาจะโกรธเป็นเวลานานและจะแตกออกแม้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งจะไม่ขัดแย้ง บุคลิกภาพ.

และหากดาวเคราะห์ทั้งสองดวงตื่นเต้นกับดวงชะตาของพวกเขา พวกเขาก็จะไม่สามารถตกลงกันได้ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากไม่ได้รับความช่วยเหลือจากภายนอก) ใช้เวลานานในการทำให้เย็นลง อย่างไรก็ตาม กรณีที่คู่รักหย่าร้างแล้วแต่งงานใหม่จะขึ้นอยู่กับผลกระทบที่ "เย็นลงนาน" นี้

ตารางดาวเคราะห์ความขัดแย้ง

เพื่อไม่ให้สับสน เราได้จัดทำตารางดาวเคราะห์ที่ก้าวร้าวสำหรับพันธมิตรแต่ละราย ภายใต้ดาวเคราะห์แต่ละดวง เราเขียนลักษณะของดาวเคราะห์ที่ขัดแย้งกันและระยะห่างเชิงมุมระหว่างดาวเคราะห์ทั้งสองดวง นอกจากนี้ ยังมีประโยชน์ที่จะสังเกตด้วยว่าลักษณะนี้เป็นคอนเวอร์เจนซ์หรือคอนเวอร์เจนซ์หรือไม่ หากดาวเคราะห์อยู่ในภาวะทรุดโทรมหรือถูกเนรเทศ ให้ทำเครื่องหมายเป็นสีแดง

ในการวิเคราะห์ เราใช้กฎ 3 ข้อบ่งชี้

ดังนั้น โดยความขัดแย้งของมนุษย์ เราหมายถึงสิ่งต่อไปนี้ ถ้าดาวอังคาร ดาวพฤหัสบดี ดาวเสาร์ และดาวพลูโตอยู่ใน แผนภูมิการเกิดมีความขัดแย้งซึ่งกันและกันเป็นการยากที่บุคคลจะรับมือกับตัวละครของเขา เขาเป็นคนอารมณ์ร้อนได้ และถ้าเขาไม่สามารถแสดงอารมณ์ออกมาได้ เขาก็จะ "เข้าใจ"

ความขัดแย้งไม่ได้สังเกตได้จากภายนอกเสมอไป และยิ่งโดยมากโดยบุคคลภายนอก แต่ในความสัมพันธ์ระยะยาวกับใครบางคน ความขัดแย้งนี้มักจะทำให้ตัวเองรู้สึกได้

ข้อมูลอ้างอิง: S. Shestopalov

แสดงความคิดเห็นและแบ่งปันข้อมูลกับเพื่อนของคุณ!

ความขัดแย้งสามารถแบ่งออกเป็นสององค์ประกอบตามเงื่อนไข: ภายนอก (วัตถุประสงค์) และภายใน (ส่วนตัวและจิตวิทยา) เราจะเริ่มวิเคราะห์ความขัดแย้งโดยพิจารณาด้านจิตวิทยาโดยสรุปองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด เราได้กล่าวถึงประเด็นเชิงอัตวิสัยที่สำคัญบางประเด็นก่อนหน้านี้ โดยกล่าวถึงปัญหาของความสนใจและความต้องการ ตลอดจนการรับรู้ถึงสถานการณ์ความขัดแย้งและความตึงเครียดทางอารมณ์ ตอนนี้ให้เราพูดถึงความสัมพันธ์ทางจิตวิทยาบางอย่างของกระบวนการขัดแย้งกัน

ด้านอัตนัยของความขัดแย้งมีองค์ประกอบทางจิตวิทยามากมายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของมนุษย์ สิ่งเหล่านี้คือการวิเคราะห์และกระบวนการตัดสินใจ อารมณ์และความทรงจำ ทัศนคติทางสังคมและทิศทางของค่านิยม กลไกการกำกับดูแลภายใน และอื่นๆ อีกมากมาย อย่างไรก็ตาม พฤติกรรมที่ขัดแย้งกันนั้นเป็นประเภทที่ค่อนข้างเฉพาะเจาะจงของกิจกรรมของบุคคล กลุ่ม หรือมวลชน ซึ่งจำเป็นต้องมีการวางแนวการทำงานพิเศษของกระบวนการเชิงอัตวิสัยต่างๆ

ประการแรก พฤติกรรมในความขัดแย้งมักเกี่ยวข้องกับความคับข้องใจอย่างรุนแรง ความเครียดที่เกิดจากการกระทำของอีกฝ่าย สิ่งนี้ทำให้เกิดรอยประทับบางอย่างในกระบวนการเชิงอัตวิสัยอื่น ๆ และธรรมชาติของการกระทำของอาสาสมัคร ในสถานการณ์ที่ตึงเครียดอย่างรุนแรง การกระทำสามารถทำได้อย่างไม่น่าเชื่อสำหรับพวกเขาในสถานการณ์ประจำวัน ทั้งในแง่ของการกระทำที่มีประสิทธิภาพสูง และในแง่ของความไม่เพียงพอ การเข้าใจผิดทั้งหมด ผู้คนที่เข้าสู่ความขัดแย้งมักไม่ค่อยเป็นคนเลือดเย็น พฤติกรรมของพวกเขาถูกควบคุมโดยอารมณ์เชิงลบที่รุนแรงที่สุด เช่น ความโกรธ ความโกรธ ฯลฯ ซึ่งบางครั้งก็ส่งผลกระทบอย่างเต็มที่ การบิดเบือนที่ร้ายแรงซึ่งเกี่ยวข้องกับสถานการณ์เหล่านี้สามารถเกิดขึ้นได้ในภาพเชิงอัตวิสัยของการเผชิญหน้าที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งเกิดขึ้นในผู้เข้าร่วมแต่ละคน การบิดเบือนในการรับรู้เหล่านี้เกี่ยวข้องกับความตั้งใจและเป้าหมายของศัตรู ผลของการกระทำของเขา พลังทำลายล้างซึ่งสามารถพูดเกินจริงได้อย่างมาก

ในความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ที่สำคัญของเรื่อง ทรัพยากรภายในทั้งหมดจะถูกระดม ในกลุ่มและชุมชนทางสังคมขนาดใหญ่ รัฐ ในกรณีเช่นนี้ มักจะมีการกำหนดระเบียบที่เหมาะสมและบรรทัดฐานพิเศษของพฤติกรรม อย่างที่คุณทราบ การมีอยู่ของศัตรูภายนอกมีส่วนทำให้เกิดการชุมนุมของสมาชิกในชุมชน บุคคลใช้ทรัพยากรทางปัญญาหรือทางกายภาพของตนอย่างเต็มที่ขึ้นอยู่กับลักษณะของการต่อสู้ อาสาสมัครที่ต้องการบรรลุชัยชนะใช้ประโยชน์จากความรู้ ทักษะ และความสามารถของตนให้เกิดประโยชน์สูงสุด ในหลายกรณี ความเร็วของปฏิกิริยามีความสำคัญ หรือความเร็วของการตอบสนองสำหรับกลุ่มและชุมชนขนาดใหญ่ ในความขัดแย้ง ดังที่ - เราเน้นย้ำอีกครั้ง - สถานการณ์ของความเครียดและต้องการการดำเนินการทันที ปฏิกิริยาที่เกิดขึ้นเป็นนิสัย โปรเฟสเซอร์ และไม่รู้สึกตัวมักจะถูกรับรู้

ผู้เข้าร่วมในความขัดแย้งมักจะอยู่ในสถานการณ์ที่เลือกได้ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับความเสี่ยง เราไม่ควรคิดว่าการเลือกนั้นมีเหตุผล รอบคอบ และชั่งน้ำหนักความเป็นไปได้ทั้งหมดเสมอ การตัดสินใจมักจะต้องทำในทันที และพรรคการเมืองอาจไม่สามารถประเมินทางเลือกในการดำเนินการอย่างมีสติสัมปชัญญะได้ ไม่ใช่ทุกทางเลือกที่สามารถรับรู้ได้ ขอบเขตของทางเลือกสามารถถูกจำกัดให้แคบลงอย่างเห็นได้ชัด และนี่คือหนึ่งในสาเหตุของการกระทำที่ไม่เพียงพอในความขัดแย้ง ซึ่งนำไปสู่สถานการณ์ที่เลวร้ายลง

แต่ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง - อย่างมีสติหรือโดยไม่รู้ตัว - มีการเลือกบางอย่าง ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกที่พบบ่อยที่สุดซึ่งเกิดขึ้นก่อนที่อาสาสมัครจะถูกบังคับให้เลือกได้อธิบายไว้ในผลงานของเค. เลวินและผู้ติดตามของเขา เหล่านี้คือภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก "ดิ้นรน - ดิ้นรน", "หลีกเลี่ยง - หลีกเลี่ยง", "พยายาม - หลีกเลี่ยง" และ "การดิ้นรนสองครั้ง - การหลีกเลี่ยง" กรณีแรกของ "ความปรารถนา - ความปรารถนา" เมื่อผู้รับการทดลองต้องเลือกระหว่างทางเลือกที่น่าสนใจสองทาง เราเชื่อว่าไม่ใช่เรื่องปกติสำหรับสถานการณ์ความขัดแย้ง มักเกี่ยวข้องกับข้อจำกัดสูงสุดของทางเลือกเชิงบวกทั้งหมดและการมีอยู่ของทางเลือกที่ไม่พึงประสงค์อย่างต่อเนื่อง ดังนั้นเราจะเน้นไปที่อีกสามกรณี

1. ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี่คือสถานการณ์ที่คุณต้องเลือกระหว่าง "สองปีศาจ" โดยไม่ได้รับอะไรเลย ปัญหาภายในที่นี่คือโดยพื้นฐานแล้ววิธีแก้ไขใดที่จะช่วยให้เกิดความสูญเสียน้อยลงและมีแนวโน้มที่จะรักษาศักยภาพที่มีอยู่ ทรัพยากรพลังงาน ฯลฯ (รวมถึงสิ่งที่จำเป็นเพื่อต่อสู้ต่อไป) แนวการโจมตีอันธพาลแบบคลาสสิกคือ "Trick or Treat?" อธิบายกรณีนี้ ในสถานการณ์เช่นนี้ รัฐผู้รุกรานมักจะทำให้รัฐอ่อนแอกว่า ซึ่งมักจะชอบที่จะยกย่องมากกว่าที่จะสูญเสียเอกราชทางการเมือง ในระหว่างการรุกรานทางทหารครั้งใหญ่โดยศัตรู ฝ่ายที่ล่าถอยยังทำทางเลือกที่คล้ายกัน เช่น สภาทหารที่มีชื่อเสียงในฟีลี ซึ่งตัดสินใจช่วยกองทัพด้วยการยอมจำนนและปล้นมอสโก

2. ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก:ในสถานการณ์เช่นนี้ สิ่งเดียวกันจะดึงดูดและขับไล่ในเวลาเดียวกัน เช่น ในกรณีของการพยายามใช้ความรุนแรงในการเผชิญหน้าระหว่างบุคคลหรือระหว่างรัฐ ในอีกด้านหนึ่ง การกระทำเหล่านี้ค่อนข้างมีประสิทธิภาพและสามารถนำมาซึ่งชัยชนะอย่างรวดเร็ว แต่ในทางกลับกัน การกระทำเหล่านี้สามารถทำให้เกิดการตอบสนองที่ใหญ่พอๆ กัน และยิ่งไปกว่านั้น อาจถูกตัดสินว่าผิดกฎหมาย อนึ่ง ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าปัญหาการเลือกในความขัดแย้งมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการดำเนินการของกลไกเชิงบรรทัดฐานทางสังคม

3. ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกของ "ความทะเยอทะยานสองเท่า - การหลีกเลี่ยง"ในความเห็นของเรา ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออกนี้ เป็นเรื่องปกติที่สุดสำหรับความขัดแย้ง มันเกี่ยวข้องกับความซับซ้อนของการประเมินสถานการณ์ที่ขัดแย้งกัน เมื่อไม่ใช่ทางเลือกเดียว แต่มีทางเลือกสองทาง (และในความเป็นจริง - หลายทาง) ถูกมองว่าเป็นทั้งด้านบวกและด้านลบ ปัญหานี้เป็นปัญหาที่เผชิญหน้ากับเรื่อง เช่น ใครเลือกระหว่างการโจมตีโดยตรงและทางอ้อม ซึ่งทำให้เขาสามารถโจมตีศัตรูด้วยความประหลาดใจ แต่ละตัวเลือกรับประกันผลประโยชน์ของตัวเอง แต่แต่ละตัวเลือกเต็มไปด้วยความสูญเสีย: ในกรณีแรก - ในความแข็งแกร่ง - ในครั้งที่สอง - ทันเวลา

การเลือกวิธีแก้ปัญหาภายใต้ชุดค่าผสมเหล่านี้เป็นอย่างไร? จากการวิจัยทางจิตวิทยา ค่าของแนวโน้มพฤติกรรม (พลังของการเลือก) ขึ้นอยู่กับตัวแปร 2 ตัวพร้อมกัน: ค่าของความจุของเป้าหมาย (กล่าวคือ ค่าของมัน ความน่าดึงดูดใจของเป้าหมาย) และระยะทางไปยังเป้าหมายที่ตัวแบบ ต้องเอาชนะ เป็นที่ชัดเจนว่าระยะห่างทางจิตวิทยาไปยังเป้าหมายไม่ได้ลดลงจนถึงระยะห่างเชิงพื้นที่ นี่อาจเป็นระยะทางในเวลา จำนวนการกระทำระหว่างกลางที่จำเป็นหรือความซับซ้อน ความพยายามที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ฯลฯ และความน่าดึงดูดใจของเป้าหมายนั้นมีค่าที่ไม่แน่นอนและคลุมเครือ

เอ็น. มิลเลอร์หยิบยกสมมติฐานจำนวนหนึ่งเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะของการแก้ไขความขัดแย้งภายในในกรณีที่อยู่ภายใต้การพิจารณา: 1) แนวโน้มของการดิ้นรนยิ่งแข็งแกร่ง เป้าหมายยิ่งใกล้ (การไล่ระดับของความพยายาม); 2) แนวโน้มที่จะหลีกเลี่ยงยิ่งแข็งแกร่ง ยิ่งเข้าใกล้วัตถุที่สร้างความกลัวมากขึ้นเท่านั้น (ไล่ระดับการหลีกเลี่ยง); 3) การไล่ระดับการหลีกเลี่ยงจะเติบโตเร็วกว่าการไล่ระดับความทะเยอทะยาน (ซึ่งหมายความว่าอันตรายนั้นรับรู้ได้รุนแรงกว่าผลประโยชน์จากการเผชิญหน้าที่อาจเกิดขึ้น) 4) ในกรณีที่มีความขัดแย้งระหว่างปฏิกิริยาที่เข้ากันไม่ได้สองอย่าง ปฏิกิริยาที่แข็งแกร่งกว่าจะเป็นผู้ชนะ 5) ความแรงของแนวโน้มการตอบสนองที่ได้รับการเสริมกำลังเพิ่มขึ้นตามจำนวนการเสริมกำลัง (กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความถี่ของตอนที่เกิดความขัดแย้งส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อพฤติกรรมของผู้เข้าร่วม)

ข้อสังเกตเหล่านี้ทำให้ในบางกรณีสามารถอธิบายการเลือกโดยฝ่ายต่าง ๆ เกี่ยวกับแนวปฏิบัติของตนในความขัดแย้ง แน่นอน ทางเลือกนี้ขึ้นอยู่กับปัจจัยทางจิตวิทยาอื่นๆ มากมาย: ทางปัญญา อารมณ์ การตัดสินใจ ตลอดจนสถานการณ์ภายนอก (รวมถึงการสุ่มทั้งหมด) รวมกัน อาจเป็นแบบสุ่ม แหวกแนว หรือแม้แต่ขัดแย้งก็ได้ วิธีแก้ปัญหาที่แท้จริงในบางครั้งอาจคาดเดาได้ยาก แต่ถ้าเราดำเนินการจากสมมติฐานที่ว่าการตัดสินใจนี้ยังคงต้องมีเหตุมีผลเพียงพอ เมื่อนั้นความกระจ่างในด้านนี้ของปัญหาก็จะหายไปโดยการวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีเกม มาอาศัยกันในรายละเอียดเพิ่มเติมเล็กน้อย

หัวข้อ: สังคมวิทยาแห่งความขัดแย้ง: ประเด็นหลักของความขัดแย้งทางสังคม

ประเภท: ทดสอบ | ขนาด: 24.87K | ดาวน์โหลด: 36 | เพิ่มเมื่อ 03/28/09, 17:42 | คะแนน: +1 | สอบเพิ่มเติม

มหาวิทยาลัย: VZFEI

บทนำ
ความแตกต่างทางสังคมของสังคม ความแตกต่างในระดับรายได้ อำนาจ บารมี ฯลฯ มักนำไปสู่ความขัดแย้ง ความขัดแย้งเป็นส่วนสำคัญของชีวิตทางสังคม ชีวิตสมัยใหม่ของสังคมรัสเซียเต็มไปด้วยความขัดแย้ง ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความสนใจอย่างใกล้ชิดในการศึกษาความขัดแย้ง การเกิดขึ้นอย่างแพร่หลายของปรากฏการณ์นี้เป็นพื้นฐานสำหรับงานนี้
คำถามเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการดำรงอยู่ของสังคมที่ปราศจากความขัดแย้ง ไม่ว่าความขัดแย้งนั้นจะเป็นการแสดงออกถึงความบกพร่องขององค์กร ความผิดปกติในชีวิตสาธารณะ หรือเป็นเรื่องปกติหรือเป็นรูปแบบที่จำเป็นของปฏิสัมพันธ์ทางสังคมระหว่างผู้คนในระดับหนึ่ง การศึกษานี้
ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้พิสูจน์ได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าการขัดแย้งของมุมมอง ความคิดเห็น ตำแหน่งเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นบ่อยมากในชีวิตอุตสาหกรรมและสังคม ดังนั้น เพื่อที่จะพัฒนาแนวปฏิบัติที่ถูกต้องในสถานการณ์ความขัดแย้งต่างๆ จำเป็นต้องรู้ว่าความขัดแย้งคืออะไรและผู้คนจะบรรลุข้อตกลงได้อย่างไร ความรู้เรื่องความขัดแย้งช่วยเพิ่มวัฒนธรรมการสื่อสารและทำให้ชีวิตของบุคคลไม่เพียงสงบลงเท่านั้น แต่ยังมีเสถียรภาพทางจิตใจมากขึ้น
ความขัดแย้ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งความขัดแย้งทางสังคม เป็นปรากฏการณ์ที่น่าสนใจมากในชีวิตของผู้คนในที่สาธารณะ และในเรื่องนี้ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญที่นักวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อเสียงหลายคนที่เกี่ยวข้องกับวิทยาศาสตร์ที่หลากหลายมากสนใจในเรื่องนี้ ดังนั้น ศาสตราจารย์ N.V. Mikhailov จึงเขียนว่า: "ความขัดแย้งเป็นสิ่งจูงใจและเป็นอุปสรรคต่อความก้าวหน้า การพัฒนา และความเสื่อมโทรม ความดีและความชั่ว"
ไอน์สไตน์สังเกตว่าธรรมชาตินั้นซับซ้อนแต่ไม่เป็นอันตราย ลักษณะของความขัดแย้งนั้นแตกต่างกัน: ฝ่ายที่ขัดแย้งกันอาจเป็นฝ่ายมุ่งร้าย มีเมตตาหรือเป็นกลาง บางครั้งก็ไม่รู้จักตนเอง และยิ่งไปกว่านั้น ไม่รู้แนวโน้มที่แท้จริงของอีกฝ่ายหนึ่ง

1. ประเด็นหลักของความขัดแย้งทางสังคม
ความขัดแย้งคือการปะทะกันของเป้าหมาย ตำแหน่ง ความคิดเห็น และมุมมองของฝ่ายตรงข้ามหรือเรื่องของปฏิสัมพันธ์
นักสังคมวิทยาชาวอังกฤษ E. Gidens ให้คำจำกัดความของความขัดแย้งดังต่อไปนี้: “ด้วยความขัดแย้ง ฉันหมายถึงการต่อสู้อย่างแท้จริงระหว่างบุคคลหรือกลุ่มการแสดง โดยไม่คำนึงถึงต้นกำเนิดของการต่อสู้นี้ วิธีการและวิธีการของความขัดแย้งนั้นระดมโดยแต่ละฝ่าย” ความขัดแย้งเป็นปรากฏการณ์ที่แพร่หลาย ทุกสังคม ทุกกลุ่มสังคม ทุกสังคมล้วนอยู่ภายใต้ความขัดแย้งในระดับใดระดับหนึ่ง
ความขัดแย้งถูกจำแนกตามโครงสร้างและพื้นที่การวิจัย
ความขัดแย้งทางสังคมเป็นรูปแบบพิเศษของการปฏิสัมพันธ์ของพลังทางสังคม ซึ่งการกระทำของฝ่ายหนึ่งเมื่อเผชิญกับการต่อต้านของอีกฝ่ายหนึ่ง ทำให้ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายและความสนใจของตนได้
ประเด็นหลักของความขัดแย้งคือกลุ่มสังคมขนาดใหญ่
นักความขัดแย้งหลัก R. Dorendorf กล่าวถึงหัวข้อของความขัดแย้งสามประเภท กลุ่มสังคม:
1) กลุ่มหลัก - ผู้เข้าร่วมโดยตรงในความขัดแย้งซึ่งอยู่ในสถานะของปฏิสัมพันธ์เกี่ยวกับการบรรลุเป้าหมายที่เข้ากันไม่ได้ทางวัตถุหรือทางอัตวิสัย
2) กลุ่มรอง - มีแนวโน้มที่จะไม่เกี่ยวข้องโดยตรงในความขัดแย้ง แต่มีส่วนทำให้เกิดความขัดแย้ง ในขั้นตอนของการกำเริบพวกเขาสามารถกลายเป็นด้านหลัก
3) กองกำลังที่สามสนใจที่จะแก้ไขข้อขัดแย้ง
หัวข้อของความขัดแย้งเป็นความขัดแย้งหลักด้วยเหตุนี้และเพื่อการแก้ไขที่ผู้เข้าร่วมเผชิญหน้ากัน
มีการพัฒนารูปแบบคำอธิบายข้อขัดแย้งสองแบบ: ขั้นตอนและโครงสร้าง แบบจำลองขั้นตอนมุ่งเน้นไปที่พลวัตของความขัดแย้ง การเกิดขึ้นของสถานการณ์ความขัดแย้ง การเปลี่ยนแปลงของความขัดแย้งจากเวทีหนึ่งไปยังอีกขั้น รูปแบบของพฤติกรรมความขัดแย้ง และผลลัพธ์สุดท้ายของความขัดแย้ง ในแบบจำลองโครงสร้าง การเน้นจะเปลี่ยนไปที่การวิเคราะห์เงื่อนไขที่รองรับความขัดแย้งและกำหนดการเปลี่ยนแปลง วัตถุประสงค์หลักของแบบจำลองนี้คือการสร้างพารามิเตอร์ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมความขัดแย้งและข้อกำหนดของรูปแบบของพฤติกรรมนี้
มีการให้ความสนใจอย่างมากกับแนวคิดเรื่อง "ความแข็งแกร่ง" ของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง ความแข็งแกร่งคือความสามารถของคู่ต่อสู้ในการบรรลุเป้าหมายของเขาโดยขัดต่อเจตจำนงของพันธมิตรที่มีปฏิสัมพันธ์ ประกอบด้วยองค์ประกอบที่แตกต่างกันจำนวนหนึ่ง:
- กำลังกาย รวมถึงวิธีการทางเทคนิคที่ใช้เป็นเครื่องมือในการก่อความรุนแรง
- รูปแบบการใช้กำลังที่มีอารยะธรรมในการให้ข้อมูล ต้องมีการรวบรวมข้อเท็จจริง ข้อมูลสถิติ การวิเคราะห์เอกสาร ศึกษาเอกสารการตรวจสอบจากผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้มีความรู้ครบถ้วนเกี่ยวกับสาระสำคัญของความขัดแย้ง เกี่ยวกับฝ่ายตรงข้ามเพื่อพัฒนา กลยุทธและกลอุบายพฤติกรรม ใช้วัสดุที่ทำให้ฝ่ายตรงข้ามเสื่อมเสียชื่อเสียง ฯลฯ ;
- สถานะทางสังคมที่แสดงในตัวบ่งชี้ที่สังคมยอมรับ (รายได้ ระดับอำนาจ ศักดิ์ศรี ฯลฯ );
- แหล่งข้อมูลอื่น ๆ - เงิน ดินแดน จำกัด เวลา จำนวนผู้สนับสนุน ฯลฯ
ขั้นตอนของพฤติกรรมความขัดแย้งนั้นโดดเด่นด้วยการใช้กำลังสูงสุดของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง การใช้ทรัพยากรทั้งหมดที่มีอยู่
อิทธิพลที่สำคัญต่อการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ขัดแย้งเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมทางสังคมโดยรอบ ซึ่งกำหนดเงื่อนไขที่กระบวนการขัดแย้งเกิดขึ้น สิ่งแวดล้อมสามารถทำหน้าที่เป็นทั้งแหล่งของการสนับสนุนภายนอกสำหรับผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง หรือเป็นอุปสรรค หรือเป็นปัจจัยที่เป็นกลาง

1.1. การจำแนกความขัดแย้ง
ความขัดแย้งทั้งหมดสามารถจำแนกได้ขึ้นอยู่กับพื้นที่ที่ไม่เห็นด้วยดังนี้
1. ความขัดแย้งส่วนตัว โซนนี้รวมถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นภายในบุคลิกภาพในระดับจิตสำนึกส่วนบุคคล ความขัดแย้งดังกล่าวอาจเกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น การพึ่งพาอาศัยกันมากเกินไปหรือความตึงเครียดในบทบาท มันบริสุทธิ์ ความขัดแย้งทางจิตใจแต่อาจเป็นตัวเร่งให้เกิดความตึงเครียดในกลุ่ม หากบุคคลค้นหาสาเหตุของความขัดแย้งภายในระหว่างสมาชิกของกลุ่ม
2. ความขัดแย้งระหว่างบุคคล โซนนี้รวมถึงความขัดแย้งระหว่างสมาชิกสองคนหรือมากกว่าในกลุ่มเดียวกันหรือกลุ่มเดียวกัน
3. ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม บุคคลจำนวนหนึ่งที่ก่อตั้งกลุ่ม (กล่าวคือ ชุมชนทางสังคมที่สามารถทำงานร่วมกันได้) เกิดความขัดแย้งกับอีกกลุ่มหนึ่งซึ่งไม่รวมบุคคลจากกลุ่มแรก นี่เป็นความขัดแย้งประเภทที่พบได้บ่อยที่สุด เนื่องจากบุคคลซึ่งเริ่มมีอิทธิพลต่อผู้อื่น มักจะพยายามดึงดูดผู้สนับสนุนให้ตนเอง จัดตั้งกลุ่มที่อำนวยความสะดวกในการดำเนินการในความขัดแย้ง
4. ความขัดแย้งในการเป็นเจ้าของ เกิดขึ้นเนื่องจากการเป็นสมาชิกแบบคู่ของบุคคล ตัวอย่างเช่น เมื่อพวกเขาสร้างกลุ่มภายในกลุ่มอื่น กลุ่มใหญ่ หรือเมื่อบุคคลอยู่ในกลุ่มการแข่งขันสองกลุ่มพร้อมกันโดยมีเป้าหมายเดียวกัน
5. ขัดแย้งกับสภาพแวดล้อมภายนอก บุคคลที่รวมกันเป็นกลุ่มอยู่ภายใต้แรงกดดันจากภายนอก (ส่วนใหญ่มาจากบรรทัดฐานและกฎระเบียบทางวัฒนธรรม การบริหาร และเศรษฐกิจ) บ่อยครั้งที่พวกเขาขัดแย้งกับสถาบันที่สนับสนุนบรรทัดฐานและข้อบังคับเหล่านี้
ตามเนื้อหาภายใน ความขัดแย้งทางสังคมแบ่งออกเป็นเหตุผลและอารมณ์ ความขัดแย้งที่มีเหตุผลรวมถึงความขัดแย้งดังกล่าวซึ่งครอบคลุมขอบเขตของความร่วมมือเชิงธุรกิจที่สมเหตุสมผล การกระจายทรัพยากร และการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการหรือสังคม ความขัดแย้งที่มีเหตุผลยังพบได้ในด้านวัฒนธรรม เมื่อผู้คนพยายามปลดปล่อยตนเองจากรูปแบบ ขนบธรรมเนียม และความเชื่อที่ล้าสมัยและไม่จำเป็น ตามกฎแล้วผู้ที่มีส่วนร่วมในความขัดแย้งที่มีเหตุผลจะไม่ไปถึงระดับส่วนบุคคลและไม่สร้างภาพลักษณ์ของศัตรูในจิตใจ เคารพคู่ต่อสู้ ตระหนักถึงสิทธิของตนในความจริงจำนวนหนึ่งคือ ลักษณะเฉพาะความขัดแย้งที่มีเหตุผล ความขัดแย้งดังกล่าวไม่ได้เฉียบขาด ยืดเยื้อ เนื่องจากทั้งสองฝ่ายพยายามตามหลักการเพื่อเป้าหมายเดียวกัน - เพื่อปรับปรุงความสัมพันธ์ บรรทัดฐาน รูปแบบของพฤติกรรม และการกระจายค่านิยมที่ยุติธรรม ทั้งสองฝ่ายตกลงกันได้ และทันทีที่อุปสรรคที่น่าหงุดหงิดถูกขจัดออกไป ความขัดแย้งก็ได้รับการแก้ไข
อย่างไรก็ตาม ในระหว่างการโต้ตอบความขัดแย้ง การปะทะกัน การรุกรานของผู้เข้าร่วมมักถูกย้ายจากสาเหตุของความขัดแย้งไปยังปัจเจกบุคคล ในกรณีนี้ สาเหตุเริ่มแรกของความขัดแย้งจะถูกลืมไป และผู้เข้าร่วมก็ดำเนินการบนพื้นฐานของความเป็นปรปักษ์ส่วนบุคคล ความขัดแย้งดังกล่าวเรียกว่าอารมณ์ เนื่องจากการปรากฏของความขัดแย้งทางอารมณ์ แบบแผนเชิงลบจึงปรากฏในจิตใจของผู้ที่เข้าร่วมด้วย พัฒนาการของความขัดแย้งทางอารมณ์นั้นคาดเดาไม่ได้ และในกรณีส่วนใหญ่ก็ควบคุมไม่ได้ ส่วนใหญ่แล้ว ความขัดแย้งดังกล่าวจะหยุดลงหลังจากการปรากฏตัวของผู้คนใหม่ๆ หรือแม้แต่คนรุ่นใหม่ในสถานการณ์ดังกล่าว แต่ความขัดแย้งบางอย่าง (เช่น ระดับชาติ ศาสนา) สามารถถ่ายทอดอารมณ์ทางอารมณ์ไปยังคนรุ่นอื่นๆ ในกรณีนี้ ความขัดแย้งดำเนินไปค่อนข้างนาน

1.2. ลักษณะของความขัดแย้ง
แม้จะมีการสำแดงปฏิสัมพันธ์ของความขัดแย้งใน ชีวิตทางสังคม,มีเลขทุกตัว ลักษณะทั่วไปการศึกษานี้ทำให้สามารถจำแนกพารามิเตอร์หลักของความขัดแย้งได้เช่นเดียวกับการระบุปัจจัยที่ส่งผลต่อความรุนแรง ความขัดแย้งทั้งหมดมีลักษณะตามพารามิเตอร์หลักสี่ประการ: สาเหตุของความขัดแย้ง ความรุนแรงของความขัดแย้ง ระยะเวลาและผลที่ตามมา เมื่อพิจารณาถึงคุณลักษณะเหล่านี้ เป็นไปได้ที่จะกำหนดความเหมือนและความแตกต่างของข้อขัดแย้งและคุณลักษณะของหลักสูตร
สาเหตุของความขัดแย้ง
คำจำกัดความของแนวคิดเกี่ยวกับธรรมชาติของความขัดแย้งและการวิเคราะห์สาเหตุของความขัดแย้งในภายหลังมีความสำคัญในการศึกษาปฏิสัมพันธ์ของความขัดแย้ง เนื่องจากสาเหตุคือจุดที่สถานการณ์ความขัดแย้งปรากฏ การวินิจฉัยความขัดแย้งในระยะแรกมุ่งเป้าไปที่การค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง ซึ่งทำให้สามารถใช้การควบคุมทางสังคมเหนือพฤติกรรมของกลุ่มสังคมในระยะก่อนความขัดแย้ง
เป็นการสมควรที่จะเริ่มการวิเคราะห์สาเหตุของความขัดแย้งทางสังคมกับการจัดประเภท เหตุผลประเภทต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้
1. การปรากฏตัวของทิศทางตรงกันข้าม บุคคลและกลุ่มสังคมแต่ละกลุ่มมีแนวทางค่านิยมบางประการเกี่ยวกับแง่มุมที่สำคัญที่สุดของชีวิตทางสังคม พวกเขาทั้งหมดแตกต่างกันและมักจะตรงกันข้าม ในช่วงเวลาของความพยายามที่จะสนองความต้องการ ในการมีเป้าหมายที่ถูกปิดกั้นซึ่งบุคคลหรือกลุ่มต่างๆ จำนวนมากพยายามที่จะบรรลุผลสำเร็จ แนวความคิดด้านคุณค่าที่ตรงกันข้ามจะเข้ามาสัมผัสและอาจทำให้เกิดความขัดแย้งได้
2. เหตุผลเชิงอุดมการณ์ ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของความแตกต่างทางอุดมการณ์เป็นกรณีพิเศษของความขัดแย้งในแนวตรงกันข้าม ความแตกต่างระหว่างพวกเขาอยู่ในความจริงที่ว่าสาเหตุเชิงอุดมการณ์ของความขัดแย้งอยู่ในทัศนคติที่แตกต่างกันต่อระบบความคิดที่มีเหตุผลและทำให้ถูกต้องตามกฎหมายในความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชาการครอบงำและใน โลกทัศน์พื้นฐานในกลุ่มต่าง ๆ ของสังคม ในกรณีนี้ องค์ประกอบของความศรัทธา ศาสนา ความทะเยอทะยานทางสังคมและการเมืองกลายเป็นตัวเร่งให้เกิดความขัดแย้ง
๓. สาเหตุของความขัดแย้งประกอบด้วยความไม่เท่าเทียมกันทางเศรษฐกิจและสังคมในรูปแบบต่างๆ เหตุผลประเภทนี้เกี่ยวข้องกับความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในการกระจายค่านิยม (รายได้ ความรู้ ข้อมูล องค์ประกอบของวัฒนธรรม ฯลฯ) ระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความไม่เท่าเทียมกันในการกระจายค่านิยมมีอยู่ทุกหนทุกแห่ง แต่ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อมีความไม่เท่าเทียมกันที่กลุ่มสังคมใดกลุ่มหนึ่งถือว่ามีความสำคัญมาก และเฉพาะในกรณีที่ความไม่เท่าเทียมกันที่มีนัยสำคัญดังกล่าวนำไปสู่การปิดล้อมความต้องการทางสังคมที่สำคัญ ในกลุ่มสังคมใดกลุ่มหนึ่ง ความตึงเครียดทางสังคมที่เกิดขึ้นในกรณีนี้อาจเป็นสาเหตุของความขัดแย้งทางสังคม เกิดจากการที่คนมีความต้องการเพิ่มขึ้น เช่น จำเป็นต้องมีจำนวนค่านิยมเท่ากัน
4. สาเหตุของความขัดแย้งที่อยู่ในความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้างทางสังคม ปรากฏเป็นผลจากสถานที่ต่าง ๆ ที่องค์ประกอบโครงสร้างอยู่ในสังคม องค์กร หรือกลุ่มสังคมที่เป็นระเบียบ ความขัดแย้งด้วยเหตุผลนี้สามารถเชื่อมโยงได้ ประการแรก มีเป้าหมายที่แตกต่างกันไปตามองค์ประกอบแต่ละอย่าง ประการที่สอง ความขัดแย้งด้วยเหตุนี้จึงสัมพันธ์กับความต้องการขององค์ประกอบโครงสร้างหนึ่งหรือองค์ประกอบอื่นเพื่อให้มีตำแหน่งที่สูงขึ้นในโครงสร้างแบบลำดับชั้น
เหตุผลใดๆ เหล่านี้สามารถใช้เป็นแรงผลักดัน ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกของความขัดแย้งก็ต่อเมื่อมีเงื่อนไขภายนอกบางประการเท่านั้น นอกเหนือจากการมีอยู่ของสาเหตุของความขัดแย้งแล้ว เงื่อนไขบางประการจะต้องพัฒนาโดยรอบ เพื่อใช้เป็นแหล่งเพาะพันธุ์ของความขัดแย้ง ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณาและประเมินสาเหตุของความขัดแย้งโดยไม่คำนึงถึงเงื่อนไขที่ส่งผลต่อสถานะความสัมพันธ์ของบุคคลและกลุ่มที่อยู่ในขอบเขตของเงื่อนไขเหล่านี้ในระดับที่แตกต่างกัน
ความรุนแรงของความขัดแย้ง
เมื่อพูดถึงความขัดแย้งทางสังคมแบบเฉียบพลัน อย่างแรกเลย หมายถึงความขัดแย้งที่มีการปะทะกันทางสังคมที่รุนแรง อันเป็นผลมาจากการใช้ทรัพยากรทางจิตใจและวัสดุจำนวนมากในเวลาอันสั้น ความขัดแย้งเฉียบพลันมีลักษณะเฉพาะโดยการปะทะกันแบบเปิดซึ่งเกิดขึ้นบ่อยครั้งจนรวมเป็นหนึ่งเดียว ความรุนแรงของความขัดแย้งขึ้นอยู่กับลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของฝ่ายที่ทำสงครามมากที่สุด ตลอดจนสถานการณ์ที่ต้องดำเนินการทันที
ความขัดแย้งที่รุนแรงมีอายุสั้นกว่าความขัดแย้งที่มีการปะทะกันที่รุนแรงน้อยกว่าและการหยุดพักระหว่างกันเป็นเวลานาน อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งที่รุนแรงนั้นก่อให้เกิดความเสียหายมากกว่าอย่างแน่นอน มันสร้างความเสียหายอย่างมีนัยสำคัญต่อทรัพยากรของศัตรู ศักดิ์ศรี สถานะ และความสมดุลทางจิตใจของศัตรู
ระยะเวลาของความขัดแย้ง
ระยะเวลาของความขัดแย้งมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายที่ทำสงคราม ประการแรก ขนาดและความคงอยู่ของการเปลี่ยนแปลงในกลุ่มและระบบซึ่งเป็นผลมาจากการใช้ทรัพยากรในการปะทะกันของความขัดแย้งนั้นขึ้นอยู่กับมัน นอกจากนี้ในความขัดแย้งในระยะยาวการใช้พลังงานทางอารมณ์เพิ่มขึ้นและโอกาสที่ความขัดแย้งใหม่จะเพิ่มขึ้นเนื่องจากความไม่สมดุลของระบบสังคมการขาดความสมดุลในพวกเขา
ผลของความขัดแย้งทางสังคม
ด้านหนึ่ง ความขัดแย้ง ทำลายโครงสร้างทางสังคม นำไปสู่การใช้ทรัพยากรอย่างไม่สมเหตุผลอย่างมาก และในทางกลับกัน สิ่งเหล่านี้เป็นกลไกที่มีส่วนช่วยในการแก้ปัญหามากมาย รวมกลุ่ม และท้ายที่สุดก็ทำหน้าที่เป็นวิธีหนึ่ง เพื่อให้ได้ความยุติธรรมทางสังคม ความสับสนในการประเมินผลของความขัดแย้งของประชาชนได้นำไปสู่ความจริงที่ว่านักสังคมวิทยาที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีความขัดแย้งไม่ได้มีมุมมองร่วมกันว่าความขัดแย้งมีประโยชน์หรือเป็นอันตรายต่อสังคมหรือไม่
ดังนั้น หลายคนจึงเชื่อว่าสังคมและองค์ประกอบแต่ละส่วนพัฒนาขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงทางวิวัฒนาการ กล่าวคือ ในระหว่างการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการเกิดขึ้นของศักยภาพมากขึ้น โครงสร้างทางสังคมขึ้นอยู่กับการสะสมของประสบการณ์ ความรู้ รูปแบบวัฒนธรรม และการพัฒนาการผลิต และด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงสันนิษฐานว่าความขัดแย้งทางสังคมสามารถเป็นผลลบ การทำลายล้าง และการทำลายล้างเท่านั้น
นักวิทยาศาสตร์อีกกลุ่มหนึ่งตระหนักถึงความสร้างสรรค์ เนื้อหาที่มีประโยชน์ความขัดแย้งใด ๆ เนื่องจากผลจากความขัดแย้ง ความแน่นอนเชิงคุณภาพใหม่ปรากฏขึ้น ตามความเห็นของผู้สนับสนุนมุมมองนี้ วัตถุอันจำกัดใดๆ ของโลกสังคมตั้งแต่เริ่มก่อตั้งมีการปฏิเสธหรือความตายของมันเอง เมื่อถึงขีดจำกัดหรือการวัดผล อันเป็นผลมาจากการเติบโตเชิงปริมาณ ความขัดแย้งที่นำไปสู่การปฏิเสธจะขัดแย้งกับลักษณะสำคัญของวัตถุนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างความแน่นอนเชิงคุณภาพใหม่
ความขัดแย้งที่สร้างสรรค์และทำลายล้างขึ้นอยู่กับลักษณะของหัวข้อ: ขนาด ความแข็งแกร่ง การรวมศูนย์ ความสัมพันธ์กับปัญหาอื่นๆ ระดับการรับรู้ ความขัดแย้งรุนแรงขึ้นหาก: กลุ่มแข่งขันเพิ่มขึ้น เป็นความขัดแย้งเหนือหลักการ สิทธิ หรือบุคลิกภาพ การแก้ไขข้อขัดแย้งกำหนดแบบอย่างที่มีความหมาย ความขัดแย้งถูกมองว่าเป็นฝ่ายแพ้-ชนะ ความเห็นและผลประโยชน์ของคู่กรณีไม่เกี่ยวโยงกัน ความขัดแย้งมีการกำหนดไว้ไม่ดี ไม่เฉพาะเจาะจง คลุมเครือ
ผลที่ตามมาโดยเฉพาะของความขัดแย้งอาจเป็นการเสริมความแข็งแกร่งของการมีปฏิสัมพันธ์ในกลุ่ม เนื่องจากความสนใจและมุมมองภายในกลุ่มเปลี่ยนไปเป็นครั้งคราว จำเป็นต้องมีผู้นำใหม่ นโยบายใหม่ และบรรทัดฐานภายในกลุ่มใหม่ อันเป็นผลมาจากความขัดแย้ง สามารถแนะนำความเป็นผู้นำใหม่ นโยบายใหม่และบรรทัดฐานใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ความขัดแย้งอาจเป็นทางเดียวที่จะช่วยให้สถานการณ์ตึงเครียดได้

2. ขั้นตอนของความขัดแย้งทางสังคม
ความขัดแย้งทางสังคมใดๆ มีโครงสร้างภายในที่ค่อนข้างซับซ้อน ขอแนะนำให้วิเคราะห์เนื้อหาและลักษณะของความขัดแย้งทางสังคมในสี่ขั้นตอนหลัก: ระยะก่อนความขัดแย้ง ความขัดแย้งเอง ระยะของการแก้ไขข้อขัดแย้ง และระยะหลังความขัดแย้ง
1. ขั้นตอนก่อนความขัดแย้ง ไม่มีความขัดแย้งทางสังคมเกิดขึ้นทันที ความตึงเครียดทางอารมณ์ การระคายเคือง และความโกรธมักจะสะสมอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น ขั้นก่อนความขัดแย้งในบางครั้งจึงล่าช้า ในขั้นตอนนี้ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับระยะแฝง (แฝง) ของการพัฒนาความขัดแย้ง กลุ่มนักขัดแย้งในประเทศกลุ่มสำคัญ (A. Zaitsev, A. Dmitriev, V. Kudryavtsev, G. Kudryavtsev, V. Shalenko) พิจารณาว่าจำเป็นต้องกำหนดลักษณะของขั้นตอนนี้ด้วยแนวคิดของ "ความตึงเครียดทางสังคม"
ความตึงเครียดทางสังคมเป็นสภาวะพิเศษทางสังคมและจิตวิทยาของจิตสำนึกสาธารณะและพฤติกรรมของบุคคล กลุ่มสังคม และสังคมโดยรวม สถานการณ์เฉพาะของการรับรู้และการประเมินเหตุการณ์ โดดเด่นด้วยความตื่นตัวทางอารมณ์ที่เพิ่มขึ้น การละเมิดกลไกทางสังคม
ระเบียบและการควบคุม ความขัดแย้งทางสังคมแต่ละรูปแบบอาจมีตัวชี้วัดความตึงเครียดทางสังคมที่แตกต่างกันออกไป ความตึงเครียดทางสังคมเกิดขึ้นเมื่อความขัดแย้งยังไม่เป็นรูปเป็นร่าง เมื่อไม่มีฝ่ายใดที่ชัดเจนในความขัดแย้ง
ลักษณะเฉพาะของความขัดแย้งแต่ละครั้งคือการมีอยู่ของวัตถุ ซึ่งการครอบครอง (หรือความสำเร็จนั้น) เกี่ยวข้องกับความคับข้องใจของความต้องการของทั้งสองฝ่ายที่นำไปสู่ความขัดแย้ง วัตถุนี้จะต้องแบ่งแยกไม่ได้โดยพื้นฐานหรือปรากฏเป็นเช่นนี้ในสายตาของคู่แข่ง วัตถุ indivisible object เป็นสาเหตุของความขัดแย้ง การมีอยู่และขนาดของวัตถุดังกล่าวอย่างน้อยต้องรับรู้บางส่วนโดยผู้เข้าร่วมหรือฝ่ายตรงข้าม หากสิ่งนี้ไม่เกิดขึ้นก็เป็นเรื่องยากสำหรับคู่ต่อสู้ที่จะดำเนินการเชิงรุกและตามกฎแล้วจะไม่มีความขัดแย้ง
นักขัดแย้งชาวโปแลนด์ E. Vyatr เสนอให้กำหนดลักษณะขั้นตอนนี้ด้วยความช่วยเหลือของแนวคิดทางสังคมและจิตวิทยาเรื่องการกีดกัน การกีดกันเป็นเงื่อนไขที่โดดเด่นด้วยความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างความคาดหวังและความสามารถในการตอบสนอง การขาดแคลนเมื่อเวลาผ่านไปสามารถเพิ่มขึ้นหรือลดลง หรือไม่เปลี่ยนแปลงก็ได้
ขั้นตอนก่อนความขัดแย้งคือช่วงเวลาที่ฝ่ายที่ขัดแย้งกันประเมินทรัพยากรของตนก่อนตัดสินใจดำเนินการหรือถอนตัวจากความขัดแย้ง ทรัพยากรเหล่านี้รวมถึงค่าวัสดุที่สามารถใช้เพื่อโน้มน้าวฝ่ายตรงข้าม, ข้อมูล, อำนาจ, การเชื่อมต่อ, ศักดิ์ศรี, ฯลฯ. ในขณะเดียวกันก็มีการรวมกำลังของฝ่ายตรงข้าม การค้นหาผู้สนับสนุน และการก่อตัวของกลุ่มที่มีส่วนร่วมในความขัดแย้ง
ขั้นตอนก่อนความขัดแย้งยังเป็นลักษณะเฉพาะในการก่อตัวของแต่ละด้านที่ขัดแย้งกันของกลยุทธ์หรือแม้กระทั่งหลายกลยุทธ์ นอกจากนี้ยังใช้อันที่เหมาะสมกับสถานการณ์มากที่สุด
กลยุทธ์นี้เข้าใจว่าเป็นวิสัยทัศน์ของสถานการณ์โดยผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง (หรืออย่างที่พวกเขาพูดว่า "หัวสะพาน") การก่อตัวของเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับฝ่ายตรงข้ามและในที่สุดการเลือกวิธี ที่จะมีอิทธิพลต่อศัตรู ด้วยทางเลือกที่เหมาะสมของกลยุทธ์ วิธีการดำเนินการ ความขัดแย้งสามารถป้องกันได้
2. ความขัดแย้งโดยตรง ระยะนี้มีลักษณะเบื้องต้นโดยการปรากฏตัวของเหตุการณ์เช่น การกระทำทางสังคมที่มุ่งเปลี่ยนพฤติกรรมของคู่แข่ง นี่เป็นส่วนเชิงรุกของความขัดแย้ง ดังนั้น ความขัดแย้งทั้งหมดจึงประกอบด้วยสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในระยะก่อนเกิดความขัดแย้งและเหตุการณ์
พฤติกรรมความขัดแย้งเป็นตัวกำหนดลักษณะที่สอง ขั้นตอนหลักในการพัฒนาความขัดแย้ง พฤติกรรมความขัดแย้งคือการกระทำที่มุ่งขัดขวางโดยตรงหรือโดยอ้อมเพื่อขัดขวางความสำเร็จโดยฝ่ายตรงข้ามเป้าหมายความตั้งใจและผลประโยชน์
การกระทำที่ประกอบเป็นเหตุการณ์แบ่งออกเป็นสองกลุ่มซึ่งแต่ละกลุ่มขึ้นอยู่กับพฤติกรรมเฉพาะของบุคคล กลุ่มแรกรวมถึงการกระทำของคู่แข่งในความขัดแย้งซึ่งเปิดกว้างในธรรมชาติ อาจเป็นการอภิปรายด้วยวาจา การคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ ความกดดันทางกายภาพ การต่อสู้ทางการเมือง การแข่งขันกีฬา เป็นต้น ตามกฎแล้วการกระทำดังกล่าวสามารถระบุได้ง่ายว่าเป็นความขัดแย้งก้าวร้าวเป็นศัตรู
กลุ่มที่สองรวมถึงการกระทำที่ซ่อนอยู่ของคู่แข่งในความขัดแย้ง การต่อสู้ที่ปิดบัง แต่ยังคงกระตือรือร้นอย่างยิ่งยวดมีจุดมุ่งหมายเพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติที่ไม่เอื้ออำนวยต่อคู่ต่อสู้และในขณะเดียวกันก็เปิดเผยกลยุทธ์ของเขา แนวทางปฏิบัติหลักในความขัดแย้งภายในที่ซ่อนอยู่คือการควบคุมแบบสะท้อนกลับ - วิธีการควบคุมที่เหตุผลในการตัดสินใจถูกโอนย้ายโดยนักแสดงคนใดคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง ซึ่งหมายความว่าคู่แข่งรายหนึ่งกำลังพยายามโอนและแนะนำ จิตใจของข้อมูลดังกล่าวอื่น ๆ ที่ทำให้การกระทำอื่นนี้เป็นประโยชน์ต่อผู้ที่ส่งข้อมูลนี้อย่างไร
ช่วงเวลาที่มีลักษณะเฉพาะอย่างมากในขั้นตอนของความขัดแย้งคือการมีอยู่ของจุดวิกฤต ซึ่งปฏิสัมพันธ์ความขัดแย้งระหว่างฝ่ายตรงข้ามจะมีความคมชัดและความแข็งแกร่งสูงสุด เกณฑ์ประการหนึ่งสำหรับการเข้าใกล้จุดวิกฤตสามารถพิจารณาถึงการบูรณาการ ความมีใจเดียวของความพยายามของแต่ละฝ่ายที่ขัดแย้งกัน ความสามัคคีของกลุ่มที่มีส่วนร่วมในความขัดแย้ง
สิ่งสำคัญคือต้องรู้เวลาที่จะผ่านจุดวิกฤต เพราะหลังจากนั้น สถานการณ์จะจัดการได้ดีที่สุด ในขณะเดียวกัน การแทรกแซงในช่วงเวลาวิกฤต ณ จุดสูงสุดของความขัดแย้ง ก็ไร้ประโยชน์หรือแม้แต่เป็นอันตราย ความสำเร็จของจุดวิกฤตและเนื้อเรื่องส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอกของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง เช่นเดียวกับทรัพยากรและค่านิยมที่นำไปสู่ความขัดแย้งจากภายนอก
3. การแก้ไขข้อขัดแย้ง ป้ายภายนอกการแก้ไขข้อขัดแย้งอาจใช้เพื่อยุติเหตุการณ์ เป็นการสิ้นสุด ไม่ใช่การหยุดชั่วคราว ซึ่งหมายความว่าการโต้ตอบความขัดแย้งระหว่างฝ่ายที่ขัดแย้งกันจะสิ้นสุดลง การกำจัด การยุติเหตุการณ์เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นแต่ไม่เพียงพอสำหรับการแก้ไขข้อขัดแย้ง บ่อยครั้ง เมื่อหยุดปฏิสัมพันธ์กับความขัดแย้ง ผู้คนยังคงประสบกับสภาวะที่น่าหงุดหงิดเพื่อค้นหาสาเหตุของมัน ในกรณีนี้ ความขัดแย้งก็ปะทุขึ้นอีกครั้ง
การแก้ไขความขัดแย้งทางสังคมจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสถานการณ์ความขัดแย้งเปลี่ยนไป การเปลี่ยนแปลงนี้สามารถมีได้หลายรูปแบบ แต่การเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผลสูงสุดในสถานการณ์ความขัดแย้ง ซึ่งทำให้สามารถระงับความขัดแย้งได้ ถือเป็นการขจัดสาเหตุของความขัดแย้ง ด้วยความขัดแย้งที่มีเหตุผล การกำจัดสาเหตุย่อมนำไปสู่การแก้ปัญหาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่สำหรับความขัดแย้งทางอารมณ์ ช่วงเวลาที่สำคัญที่สุดในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ความขัดแย้งควรถือเป็นการเปลี่ยนแปลงทัศนคติของคู่แข่งที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน
นอกจากนี้ยังสามารถแก้ไขความขัดแย้งทางสังคมโดยการเปลี่ยนข้อกำหนดของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง: คู่ต่อสู้ยอมและเปลี่ยนเป้าหมายของพฤติกรรมของเขาในความขัดแย้ง
ความขัดแย้งทางสังคมสามารถแก้ไขได้อันเป็นผลมาจากการหมดสิ้นของทรัพยากรของฝ่ายหรือการแทรกแซงของกองกำลังที่สามที่สร้างความเหนือกว่าอย่างท่วมท้นของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งและในที่สุดเป็นผลมาจากการกำจัดที่สมบูรณ์ของ คู่แข่ง. ในกรณีเหล่านี้ การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ความขัดแย้งจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน
มีการกำหนดเงื่อนไขที่สามารถแก้ไขปัญหาความขัดแย้งทางสังคมได้สำเร็จ เงื่อนไขสำคัญประการหนึ่งคือการวิเคราะห์สาเหตุที่ถูกต้องและทันท่วงที และสิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการระบุความขัดแย้ง ผลประโยชน์ เป้าหมายที่มีอยู่อย่างเป็นกลาง การวิเคราะห์ที่ดำเนินการจากมุมมองนี้ทำให้สามารถสรุป "เขตธุรกิจ" ของสถานการณ์ความขัดแย้งได้ เงื่อนไขที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ากันคือผลประโยชน์ร่วมกันในการเอาชนะความขัดแย้งบนพื้นฐานของการยอมรับร่วมกันในผลประโยชน์ของแต่ละฝ่าย ในการทำเช่นนี้ คู่กรณีในความขัดแย้งต้องพยายามปลดปล่อยตนเองจากความเป็นปรปักษ์และไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกัน เพื่อให้บรรลุสภาพดังกล่าวเป็นไปได้บนพื้นฐานของเป้าหมายที่มีความหมายต่อแต่ละกลุ่มในวงกว้าง เงื่อนไขที่สามที่ขาดไม่ได้คือการร่วมกันค้นหาวิธีที่จะเอาชนะความขัดแย้ง ที่นี่เป็นไปได้ที่จะใช้คลังแสงทั้งวิธีการและวิธีการ: การเจรจาโดยตรงของฝ่ายต่างๆ การเจรจากับการมีส่วนร่วมของบุคคลที่สาม ฯลฯ
มีการพัฒนาข้อเสนอแนะจำนวนหนึ่งซึ่งจะช่วยเร่งกระบวนการแก้ไขข้อขัดแย้ง:
1) ในระหว่างการเจรจา ลำดับความสำคัญควร
เพื่ออภิปรายประเด็นสำคัญ
2) คู่กรณีต้องพยายามบรรเทาความตึงเครียดทางจิตใจและสังคม
3) คู่สัญญาต้องแสดงความเคารพซึ่งกันและกัน
4) ผู้เจรจาควรพยายามเปลี่ยนส่วนที่สำคัญและซ่อนเร้นของสถานการณ์ความขัดแย้งให้เปิดกว้าง เปิดเผยจุดยืนของกันและกันอย่างเปิดเผยและน่าเชื่อถือ และจงใจสร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นที่เท่าเทียมกันในที่สาธารณะ

3. ความขัดแย้งทางสังคมในสังคมยุคใหม่
วี สภาพที่ทันสมัยโดยพื้นฐานแล้ว ชีวิตสาธารณะแต่ละด้านก่อให้เกิดความขัดแย้งทางสังคมประเภทเฉพาะของตนเอง ดังนั้นเราจึงสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความขัดแย้งทางการเมือง เชื้อชาติ เศรษฐกิจ วัฒนธรรม และประเภทอื่นๆ
ความขัดแย้งทางการเมืองเป็นความขัดแย้งเรื่องการกระจายอำนาจ การครอบงำ อิทธิพล อำนาจหน้าที่ ความขัดแย้งนี้สามารถปกปิดหรือเปิดเผยได้ รูปแบบที่ชัดเจนที่สุดรูปแบบหนึ่งของการสำแดงในรัสเซียสมัยใหม่คือความขัดแย้งระหว่างฝ่ายบริหารและฝ่ายนิติบัญญัติในประเทศซึ่งกินเวลาตลอดเวลาหลังจากการล่มสลายของสหภาพโซเวียต สาเหตุของความขัดแย้งยังไม่ได้ถูกขจัดออกไป และได้เข้าสู่ขั้นตอนใหม่ของการพัฒนาแล้ว ต่อจากนี้ไปกำลังดำเนินการในรูปแบบใหม่ของการเผชิญหน้าระหว่างประธานาธิบดีและ สมัชชารัฐบาลกลางตลอดจนหน่วยงานบริหารและฝ่ายนิติบัญญัติในภูมิภาค
สถานที่สำคัญใน ชีวิตที่ทันสมัยครอบครองความขัดแย้งระดับชาติและชาติพันธุ์ - ความขัดแย้งบนพื้นฐานของการต่อสู้เพื่อสิทธิและผลประโยชน์ของกลุ่มชาติพันธุ์และระดับชาติ ส่วนใหญ่มักเป็นความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับสถานะหรือการอ้างสิทธิ์ในอาณาเขต ปัญหาการกำหนดตนเองทางวัฒนธรรมของชุมชนระดับชาติบางแห่งก็มีบทบาทสำคัญเช่นกัน
ความขัดแย้งทางเศรษฐกิจและสังคมมีบทบาทสำคัญในชีวิตสมัยใหม่ของรัสเซีย กล่าวคือ ความขัดแย้งเกี่ยวกับวิธีการดำรงชีวิต ระดับค่าจ้าง การใช้ศักยภาพทางวิชาชีพและทางปัญญา ระดับราคาเพื่อผลประโยชน์ต่างๆ และการเข้าถึงผลประโยชน์เหล่านี้อย่างแท้จริง และทรัพยากรอื่นๆ
ความขัดแย้งทางสังคมในด้านต่าง ๆ ของชีวิตสาธารณะสามารถอยู่ในรูปแบบของบรรทัดฐานและขั้นตอนภายในสถาบันและองค์กร: การอภิปราย คำขอ การยอมรับการประกาศ กฎหมาย ฯลฯ
รูปแบบการแสดงออกถึงความขัดแย้งที่โดดเด่นที่สุดคือการกระทำมวลชนประเภทต่างๆ การกระทำจำนวนมากเหล่านี้เกิดขึ้นในรูปแบบของการนำเสนอข้อเรียกร้องต่อเจ้าหน้าที่โดยกลุ่มทางสังคมที่ไม่พอใจ ในการระดมความคิดเห็นของสาธารณชนเพื่อสนับสนุนความต้องการหรือโครงการทางเลือกของพวกเขาในการดำเนินการโดยตรงของการประท้วงทางสังคม
การประท้วงเป็นกลุ่มเป็นพฤติกรรมเชิงรุกในรูปแบบหนึ่ง แสดงออกได้หลากหลายรูปแบบ ทั้งที่เป็นระเบียบและเกิดขึ้นเอง ทั้งทางตรงและทางอ้อม โดยใช้ลักษณะของความรุนแรงหรือระบบของการกระทำที่ไม่ใช้ความรุนแรง ผู้จัดงานประท้วงเป็นกลุ่มเป็นองค์กรทางการเมืองและเรียกว่า "กลุ่มกดดัน" ที่รวมผู้คนเข้าด้วยกันเพื่อวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจ ผลประโยชน์ทางวิชาชีพ ศาสนา และวัฒนธรรม รูปแบบของการแสดงออกของการประท้วงจำนวนมากสามารถเป็นเช่น: การชุมนุม, การเดินขบวน, การล้อมรั้ว, การรณรงค์ไม่เชื่อฟังทางแพ่ง, การนัดหยุดงาน แต่ละรูปแบบเหล่านี้ใช้เพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ คือ เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการแก้ปัญหาที่เฉพาะเจาะจงมาก ดังนั้นเมื่อเลือกรูปแบบการประท้วงทางสังคม ผู้จัดงานจะต้องทราบอย่างชัดเจนถึงเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงสำหรับการดำเนินการนี้ และการสนับสนุนจากสาธารณชนสำหรับความต้องการบางอย่างคืออะไร

บทสรุป
ความขัดแย้งทางสังคมได้กลายเป็นบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ทางสังคมมากขึ้น
ความขัดแย้งเป็นการปะทะกันของเป้าหมาย ตำแหน่ง มุมมองเกี่ยวกับปฏิสัมพันธ์ นอกจากนี้ ความขัดแย้งยังเป็นด้านที่สำคัญที่สุดของการปฏิสัมพันธ์ของคนในสังคม ซึ่งเป็นเซลล์ของชีวิตทางสังคม นี่คือรูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างประเด็นที่เป็นไปได้หรือประเด็นที่แท้จริงของการดำเนินการทางสังคม แรงจูงใจนั้นเกิดจากการที่ค่านิยมและบรรทัดฐาน ความสนใจ และความต้องการที่ตรงกันข้าม
ด้านที่สำคัญของความขัดแย้งทางสังคมคือการที่อาสาสมัครเหล่านี้ดำเนินการภายในกรอบของระบบความสัมพันธ์ที่กว้างขึ้น ซึ่งปรับเปลี่ยนภายใต้อิทธิพลของความขัดแย้ง หากความสนใจมีหลายทิศทางและตรงกันข้าม ก็จะพบความขัดแย้งในการประเมินที่แตกต่างกันมาก พวกเขาเองจะพบ "สนามการปะทะ" สำหรับตัวเอง ในขณะที่ระดับความสมเหตุสมผลของการอ้างสิทธิ์ที่เสนอจะมีเงื่อนไขและข้อจำกัดอย่างมาก มีแนวโน้มว่าในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาความขัดแย้ง ความขัดแย้งจะกระจุกตัวอยู่ที่จุดตัดกันของผลประโยชน์

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว
1. Bachinin V. A. ประวัติศาสตร์ปรัชญาและสังคมวิทยากฎหมาย. สพธ., 2544.
2. Grevtsov Yu. I. สังคมวิทยากฎหมาย หลักสูตรการบรรยาย เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2544
3.จอล KK ปรัชญาและสังคมวิทยากฎหมาย. Proc. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย ม., 2548.
4. Kerimov D. A. ปัญหาของทฤษฎีทั่วไปของกฎหมายและรัฐ. V. 3 v. T. 1. สังคมวิทยากฎหมาย. ม., 2544.
5. Kistyakovsky B. A. ปรัชญาและสังคมวิทยาแห่งกฎหมาย SPb., 1998.
6. Lapaeva VV สังคมวิทยากฎหมาย. ม., 2547.
7. Lapaeva VV สังคมวิทยากฎหมาย. สั้น ตำราเรียน / กศน. V. S. Nersesyants. ม., 2000.
8. Nechipurenko VN สังคมวิทยากฎหมาย กวดวิชาสำหรับมหาวิทยาลัย R/nD., 2001.
9. สังคมวิทยาแห่งกฎหมาย: ตำรา / V. M. Syrykh, V. N. Zenkov, V. V. Glazyrin ม., 2547.
10. Sheregi F. E. สังคมวิทยากฎหมาย. การวิจัยประยุกต์. ม. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2545

ดาวน์โหลดไฟล์เพื่อทำความคุ้นเคยกับการควบคุมอย่างเต็มที่!