การพัฒนาบาลานซ์สกอร์การ์ด (BSC) ดำเนินการในหลายขั้นตอน (รูปที่ 8):

ข้าว. 8. สร้างตารางสรุปสถิติที่สมดุล ขั้นตอนที่ 1 การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

ในขั้นตอนนี้ แนวคิดเกี่ยวกับกิจกรรมหลัก ภารกิจขององค์กร (หรือแผนกแยกต่างหาก) และเป้าหมายได้รับการทำให้เป็นทางการ ที่นี่ กลยุทธ์ของ บริษัท / แผนกมีโครงสร้างเป็นความคิดริเริ่มเฉพาะซึ่งสะท้อนถึงรายละเอียดด้านกลยุทธ์ต่างๆ

โครงสร้างเกี่ยวข้องกับการออกแบบกลยุทธ์ในรูปแบบ การ์ดเชิงกลยุทธ์

แผนที่กลยุทธ์คือไดอะแกรมหรือภาพวาดที่อธิบายกลยุทธ์เป็นชุดของเป้าหมายและความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างกัน วัตถุประสงค์หลักประการหนึ่งของแผนที่กลยุทธ์คือการอธิบายให้พนักงานแต่ละคนทราบว่าเป้าหมาย โครงการ และความสำเร็จส่วนบุคคลของพวกเขามีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรอย่างไร นอกจากการอธิบายเป้าหมายขององค์กรแล้ว แผนที่ยังอาจมีข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้หลักที่ช่วยวัดความสำเร็จของการแก้ปัญหา ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ และวิธีการบรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างของแผนที่ยุทธศาสตร์แสดงในรูปที่ 9 อย่างที่คุณเห็น แผนที่กลยุทธ์ช่วยในการติดตามว่าสินทรัพย์ไม่มีตัวตน (ในกรณีนี้ เช่น บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง) แปลงเป็นผลลัพธ์ที่จับต้องได้อย่างไร (ดึงดูดลูกค้าใหม่ การเติบโตของยอดขาย)

สามารถสร้างแผนที่กลยุทธ์ในระดับการจัดการใดก็ได้จนถึงแผนที่ส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคน ดังนั้น แต่ละหน่วยธุรกิจจะสามารถเห็นตำแหน่งของตนบนแผนที่กลยุทธ์โดยรวม และด้วยเหตุนี้จึงกำหนดส่วนสนับสนุนในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่างแผนที่กลยุทธ์ องค์ประกอบของกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับมัน พิจารณาด้วย จุดต่างๆวิสัยทัศน์ (มุมมอง)ในเวอร์ชันคลาสสิก BSC ประกอบด้วยสี่มุมมองที่มีความสำคัญในเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร (รูปที่ 10):

• 1) ฐานะทางการเงินและผลการดำเนินงานขององค์กร
• 2) ลูกค้าและตลาดการขาย
• 3) กระบวนการทางธุรกิจภายในที่กำหนดประสิทธิผลขององค์กร
• 4) การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรขององค์กร

ข้าว. 9.

ข้าว. 10.

มีความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่ชัดเจนระหว่างส่วนประกอบต่างๆ ของ BSC (รูปที่ 11)

ข้าว. สิบเอ็ด

ดังนั้นกระบวนการสร้างกลยุทธ์ในการพัฒนา BSC จึงดำเนินการในหลายขั้นตอน

• 1) ตามวิสัยทัศน์ที่พัฒนาโดยผู้บริหารระดับสูง เป้าหมายทางการเงินตัวอย่างของเป้าหมายดังกล่าว ได้แก่ การเติบโตของกำไรและยอดขาย การเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ การลดต้นทุน ฯลฯ ในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในด้านการเงินจำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้ ตัวอย่างเช่น
• - เป้าหมายทางการเงินของเราเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ที่เสนอคืออะไร?
• - อะไรคือความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ของเจ้าของบริษัท?
• - บริษัทมีบทบาทอย่างไรต่อผู้ถือหุ้น?
• - จะทำอย่างไรให้บริษัทมีรายได้เพิ่มขึ้น?
• - ทำอย่างไรให้ลูกค้าได้รับมูลค่าเพิ่มจากผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่?
• - เป็นไปได้ไหมที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่?
• - เป็นไปได้ไหมที่จะหาลูกค้าและตลาดใหม่?
• - เป็นไปได้ไหมที่จะหาช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่?
• - เป็นไปได้ไหมที่จะสร้างส่วนผสมใหม่ๆ ของผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณค่าต่อลูกค้า?
• - เป็นไปได้ไหมที่จะใช้นโยบายการกำหนดราคาใหม่?
• - จะปรับโครงสร้างต้นทุนให้เหมาะสมได้อย่างไร?
• - สามารถลดต้นทุนการผลิตได้หรือไม่?
• - สามารถลดต้นทุนการดำเนินงานได้หรือไม่?
• - คุณจะเพิ่มผลตอบแทนจากการใช้สินทรัพย์ได้อย่างไร?
• - เป็นไปได้ไหมที่จะลดวงจร "เงิน-เงิน"?
• 2) มีการสรุปปัญหาต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการระบุตัวตน ผู้บริโภคการพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงการรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของ บริษัท และรับรองความภักดีของลูกค้า ตัวอย่างของเป้าหมาย "ลูกค้า" ได้แก่ การปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า การขยายฐานลูกค้า การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดในกลุ่มเป้าหมาย การเพิ่มผลกำไรของลูกค้า เป็นต้น ในการกำหนดวัตถุประสงค์ขององค์ประกอบนี้ จะเป็นประโยชน์ในการตอบคำถามดังกล่าว
• - เราจะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดได้อย่างไร?
• - รักษาลูกค้าเก่าอย่างไร?
• - จะหาลูกค้าใหม่ได้อย่างไร?
• - สินค้าของเราแตกต่างจากสินค้าของคู่แข่งอย่างไร?
• - ปัจจัยใดที่สำคัญที่สุดสำหรับลูกค้าของบริษัท:
• - คุณสมบัติของผลิตภัณฑ์: ราคา คุณภาพ ฟังก์ชันการทำงาน
• - เวลาที่ดำเนินการตามคำสั่ง การส่งมอบ;
• - ความสัมพันธ์กับลูกค้า: บริการเพิ่มเติม, ความใกล้ชิดของความสัมพันธ์;
• - ภาพลักษณ์ ตราสินค้า?
• 3) มีการวางแผนมาตรการปรับปรุง กระบวนการทางธุรกิจภายในที่ต้องดำเนินการเพื่อสร้างข้อเสนอที่มีคุณภาพแก่ผู้บริโภคและบรรลุผลลัพธ์ทางการเงินที่ตั้งใจไว้ ตัวอย่างของเป้าหมายดังกล่าวอาจเป็น: การลดเวลาของวงจรการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด การลดระดับสินค้าคงคลัง การลดเวลาเปลี่ยนอุปกรณ์ การลดเวลาในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เป็นต้น คำถามสำคัญสำหรับองค์ประกอบนี้คือ: “กระบวนการภายในใดที่เราจำเป็นต้องทำให้เป็นเลิศเพื่อให้ลูกค้าพึงพอใจ”

ควรสังเกตว่าการเลือกกระบวนการหลักควรดำเนินการไม่เพียง แต่จากมุมมองของประสิทธิภาพในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังควรพิจารณาจากมุมมองของโอกาสในอนาคตสำหรับการปรับปรุงด้วย จากมุมมองนี้ จะต้องพิจารณากระบวนการนวัตกรรม กลไกของประสิทธิภาพในอนาคต

4) มีความมุ่งมั่น องค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร, เทคโนโลยีและทักษะของพนักงานที่จำเป็นสำหรับการปรับปรุงกระบวนการภายในตามที่ตั้งใจไว้ ส่วนประกอบนี้อธิบายถึงโครงสร้างพื้นฐานที่องค์กรต้องสร้างเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเติบโตและการพัฒนาในระยะยาว และเนื่องจากการเติบโตและการพัฒนาถูกกำหนดโดยปัจจัยหลักสามประการ ได้แก่ ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ และกระบวนการขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าจะอยู่ในตลาดได้ในระยะยาว ธุรกิจจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายในด้านการปรับปรุงคุณภาพขององค์กรเหล่านี้ องค์ประกอบ

เมื่อเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์ประกอบนี้ พวกเขาจะพยายามตอบคำถามต่อไปนี้

• - สิ่งที่ต้องทำเพื่อพัฒนาทรัพยากรภายในเพื่อให้กระบวนการทางธุรกิจประสบความสำเร็จ?
• - ความสามารถเชิงกลยุทธ์ใดที่ควรพัฒนาในบริษัท?
• - ควรมีเทคโนโลยีอะไรบ้าง?
• - บรรยากาศภายในองค์กรแบบใดที่จะนำไปสู่การดำเนินการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท และจะสร้างได้อย่างไร
• - จะปรับปรุงความพึงพอใจของพนักงานได้อย่างไร?
• - จะลดการหมุนเวียนของพนักงานได้อย่างไร?
• - จะปรับปรุงผลิตภาพแรงงานได้อย่างไร?
• - ต้องพัฒนาทักษะพนักงานอะไรบ้างเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์?
• - วิธีการปรับปรุงการแบ่งปันความรู้และการจัดการ?
• - การเปลี่ยนแปลงใดในโครงสร้างพื้นฐานที่จะช่วยในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์?
• - แอพพลิเคชั่นและระบบใหม่ใดบ้างที่ต้องพัฒนาและใช้งานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์?
• - ทำอย่างไรให้พนักงานทุกคนเข้าใจกลยุทธ์?
• - จะเปลี่ยนแปลงองค์กรในลักษณะที่พัฒนาตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้อย่างไร?
• - จะเพิ่มแรงจูงใจให้พนักงานได้อย่างไร?

ขั้นตอนที่ 2 การกำหนดปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ

ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญคือพารามิเตอร์ด้านเศรษฐกิจและเศรษฐกิจของกิจกรรมของบริษัทที่มีความสำคัญต่อการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัท กำหนดความสำเร็จของบริษัทในตลาดและความสามารถในการแข่งขัน

มีปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญดังต่อไปนี้

• 1) ในสาขาเทคโนโลยี:
  • - คุณภาพของงานวิจัยที่ดำเนินการ
  • - ความเป็นไปได้ของนวัตกรรมในกระบวนการผลิต
  • - ความเป็นไปได้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่
• 2) ในพื้นที่ การผลิต:
  • - ต้นทุนการผลิตต่ำ
  • - คุณภาพของผลิตภัณฑ์;
  • - ระดับสูงการใช้กำลังการผลิต
  • - ที่ตั้งขององค์กรช่วยให้ประหยัดค่าขนส่ง
  • - การเข้าถึงกำลังแรงงานที่มีคุณภาพ
  • - ผลิตภาพแรงงานสูง
  • - ความเป็นไปได้ในการผลิตผลิตภัณฑ์รุ่นต่างๆ จำนวนมาก
  • - ความสามารถในการทำงานตามคำสั่งส่วนบุคคล
• 3) ในพื้นที่ การนำไปใช้งาน:
  • - เครือข่ายผู้จัดจำหน่าย / ตัวแทนจำหน่ายที่กว้างขวาง
  • - เข้าถึงร้านค้าปลีกได้กว้าง
  • - ความพร้อมของร้านค้าปลีกของตัวเอง
  • - ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการต่ำ
  • - จัดส่งที่รวดเร็ว
• 4) ในพื้นที่ การตลาด.
• - ระบบความช่วยเหลือทางเทคนิคที่มีให้แก่ลูกค้าระหว่างการทำงานของผลิตภัณฑ์
• - การดำเนินการตามคำสั่งของลูกค้าอย่างแม่นยำ (ข้อผิดพลาดและการส่งคืนจำนวนเล็กน้อย)
• - หลากหลายรุ่น/ประเภทสินค้า
• - การออกแบบ / บรรจุภัณฑ์ที่น่าดึงดูด;
• - การรับประกันสำหรับผู้ซื้อ
• 5) ในพื้นที่ ความสามารถระดับมืออาชีพ:
  • - ความรู้ความชำนาญในด้านการควบคุมคุณภาพ
  • - ความสามารถในด้านการออกแบบ
  • - ระดับความเชี่ยวชาญของเทคโนโลยีบางอย่าง (ความรู้ด้านเทคโนโลยี)
  • - ความสามารถในการสร้างโฆษณาที่มีประสิทธิภาพ
  • - ความสามารถในการถ่ายโอนสินค้าที่ผลิตจากขั้นตอนการพัฒนาไปสู่การผลิตภาคอุตสาหกรรมได้อย่างรวดเร็ว
• 6) ในพื้นที่ ความสามารถขององค์กร'
• - ระดับของระบบสารสนเทศ
• - ความสามารถในการตอบสนองต่อสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
• - วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง
• - ประสบการณ์และความรู้ที่กว้างขวางในด้านการจัดการ
• 7) ปัจจัยอื่นๆ:
  • - ภาพลักษณ์ / ชื่อเสียงที่ดีของ บริษัท
  • - ต้นทุนรวมอยู่ในระดับต่ำ
  • - ทำเลที่ได้เปรียบ
  • - การเข้าถึงตลาดการเงิน
  • - ความพร้อมของสิทธิบัตร

ขั้นตอนที่ 3 คำจำกัดความของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญแต่ละอย่างสอดคล้องกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่มีนิพจน์ที่วัดได้ จำนวนตัวบ่งชี้อาจมีขนาดค่อนข้างใหญ่ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเลือกตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุด โดยกำหนดลักษณะของปัจจัยแห่งความสำเร็จจำนวนมากที่สุด นอกจากนี้ KPI ที่เลือกควรกระตุ้นให้พนักงานดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย หลังจากเลือกตัวบ่งชี้สรุปจำนวนเล็กน้อยแล้ว ตัวหลังจะถูก "ลดระดับ" เป็นระดับของแต่ละแผนกและพนักงาน (หากเป็นไปได้) ในขณะเดียวกัน ตัวเลือกทั่วไปคือการเพิ่มตัวบ่งชี้เฉพาะจำนวนหนึ่งให้กับ KPI ทั่วไป โดยขึ้นอยู่กับงานของหน่วยธุรกิจเฉพาะ

ข้อกำหนดหลักสำหรับ KPI คือ:

• 1) จำนวนจำกัด;
• 2) การมุ่งสู่เป้าหมายขององค์กร
• 3) การวัด;
• 4) การเชื่อมโยงโดยตรงกับปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญและความสามารถในการมีอิทธิพลต่อปัจจัยเหล่านี้
• 5) ความเป็นไปได้ของการแก้ไข;
• 6) ความเป็นไปได้ในการรับข้อมูลเพิ่มเติมด้วยความช่วยเหลือ:
  • - การเปรียบเทียบผลสำเร็จกับ เกณฑ์ตัวบ่งชี้แจ้งให้ทราบว่าพอดีกับช่วงที่ยอมรับได้หรือไม่
  • - เปรียบเทียบกับ ค่าเป้าหมายแสดงให้เห็นว่าบรรลุเป้าหมายหรือไม่
  • - ระดับ ตัวชี้วัดอุตสาหกรรมให้โอกาสในการเปรียบเทียบผลลัพธ์จริงกับตัวบ่งชี้มาตรฐานภายนอก (ตัวบ่งชี้ตามอุตสาหกรรม ข้อมูลสถิติ ตัวบ่งชี้ของคู่แข่งโดยตรง)
• 7) ความชัดเจนและใช้งานง่าย;
• 8) แรงจูงใจสำหรับพนักงาน

เมตริกอาจเป็นรายวัน รายไตรมาส หรือรายปี

ตัวอย่าง KPI ขององค์กรแสดงในตารางที่ 10

ตารางที่ 10

ระบบ KPI

เราจะพิจารณาการพัฒนา KPI สำหรับแผนกใดแผนกหนึ่งของ บริษัท โดยใช้ตัวอย่างแผนกจัดหาและโลจิสติกส์ขององค์กรสร้างเครื่องจักร

สำหรับองค์กรนี้ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หลักคือ:

• - ลดต้นทุนการผลิต
• - ลดจำนวนวันของรอบการผลิต

สำหรับแผนกจัดหาและลอจิสติกส์ KPI เหล่านั้นถูกกำหนดขึ้นโดยสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรโดยรวมและแผนกนี้โดยเฉพาะ

แผนกมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดหาส่วนประกอบในกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง และรักษาระดับสินค้าคงคลังที่ต้องการในคลังสินค้า ความล้มเหลวใดๆ ในห่วงโซ่อุปทานจะส่งผลให้การผลิตหยุดทำงาน ในเวลาเดียวกัน การเพิ่มขึ้นของสต็อกส่วนประกอบในคลังสินค้าทำให้เงินทุนหมุนเวียนลดลง

ในการประเมินผลการปฏิบัติงานของหน่วยนี้สามารถเสนอ KPI ต่อไปนี้:

1) เวลาเฉลี่ยตั้งแต่วางคำสั่งซื้อจนถึงรับส่วนประกอบ (แผน /

ความจริง), วัน;

• 2) เวลาหยุดทำงานเฉลี่ยของการผลิตเนื่องจากความผิดพลาดของอุปทาน ชั่วโมง;
• 3) จำนวนวันในรอบการหมุนเวียนวัสดุ (แผน / ตามจริง)
• 4) อัตราส่วนของต้นทุนสินค้าคงคลังในคลังสินค้าต่อปริมาณการผลิต (แผน / ตามจริง)

อย่างที่คุณเห็น โครงสร้าง KPI นี้ช่วยให้คุณติดตามประสิทธิผลของการวางแผนความต้องการการผลิตในด้านวัสดุและส่วนประกอบ และยังช่วยให้มั่นใจได้ว่าสิ่งนี้จะไม่เกิดขึ้นโดยการสร้างสินค้าคงคลังส่วนเกินในคลังสินค้า

ขั้นตอนที่ 4 การกำหนดค่า KPI เป้าหมาย

ในการประเมินระดับของการดำเนินการตามปัจจัยแห่งความสำเร็จ จะมีการกำหนดเป้าหมายของตัวบ่งชี้ที่กำหนดปริมาณปัจจัยเหล่านี้

ตัวบ่งชี้เป้าหมายเป็นมาตรฐานประเภทหนึ่งที่องค์กรมุ่งมั่น กำหนดขึ้นสำหรับระยะเวลาระยะยาวและระยะสั้น ความสำเร็จของค่าเป้าหมายจะถูกตรวจสอบเป็นระยะและนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับแผน

ขั้นตอนที่ 5 การพัฒนาสถาปัตยกรรมข้อมูลและการเลือกโซลูชันทางเทคนิคสำหรับการดำเนินการ BSC

สถาปัตยกรรมข้อมูลขององค์กรควรครอบคลุม:

• 1) ข้อมูลประเภทต่าง ๆ ที่จำเป็นสำหรับการจัดการของบริษัท
• 2) วิธีการที่ใช้ในการสร้างข้อมูลนี้
• 3) กฎที่ควบคุมการจัดจำหน่าย

ในบริษัทส่วนใหญ่ สถาปัตยกรรมข้อมูลขึ้นอยู่กับระบบบัญชีในท้ายที่สุด บัญชีการเงินและการจัดการเป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการคำนวณ KPI จำนวนมาก อย่างไรก็ตาม ข้อมูลที่สร้างขึ้นโดยระบบเหล่านี้ไม่เพียงพอที่จะคำนวณตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินจำนวนหนึ่ง ในกรณีนี้ ฝ่ายบริหารของบริษัทต้องเผชิญกับงานในการตั้งค่าระบบการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่ครอบคลุมซึ่งจะช่วยให้ ความเพียงพอ ความเที่ยงธรรม ทันเวลา และเชื่อถือได้ข้อมูลที่จำเป็นในการคำนวณ KPI

ข้อมูลคือพลัง ดังนั้นประเด็นต่อไปนี้จึงมีความสำคัญพื้นฐานในการพัฒนาสถาปัตยกรรมข้อมูล

• - ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการคำนวณตัวบ่งชี้ใหม่ 1
• - ใครเป็นคนสร้างข้อมูลนี้จริง ๆ ?
• - ใครเป็นคนรับและวิเคราะห์พวกเขา?
• - ใครเป็นผู้รับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงกฎสำหรับการเผยแพร่ข้อมูล?

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ส่วนใหญ่จะกำหนดระดับความร่วมมือของบุคคลและกลุ่มในกระบวนการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร ตลอดจนผลกระทบที่หน่วยธุรกิจเฉพาะมีต่อการจัดการของบริษัท

โดยปกติแล้วสิ่งนี้จะมอบให้กับหัวหน้าฝ่ายบริการที่มีประสบการณ์มากที่สุดในการทำงานกับ imshkator คนใดคนหนึ่ง

ขั้นตอนสำคัญต่อไปคือการเลือกฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และเทคโนโลยีโทรคมนาคมที่จำเป็นในการสร้างข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ควรสังเกตว่าบ่อยครั้งที่ผู้จัดการดำเนินการสร้างสถาปัตยกรรมทางเทคโนโลยีทันทีโดยไม่ต้องระบุความต้องการข้อมูลก่อน สิ่งนี้นำไปสู่การมีมากเกินไป / ไม่เพียงพอของข้อมูลที่สร้างโดยระบบและส่งผลให้ใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างไม่มีเหตุผล

ขั้นตอนที่ 6 การวางแผนกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จำเป็น

หลังจากกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลักและพัฒนาระบบตัวบ่งชี้แล้ว คำถามก็เกิดขึ้น: "ต้องทำอะไรกันแน่จึงจะบรรลุเป้าหมาย"

ตามกฎแล้วในช่วงเวลาของการพัฒนา BSC กระบวนการในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในองค์กรนั้นค่อนข้างเป็นทางการอยู่แล้วดังนั้นการสร้างโปรแกรมส่งเสริมสำหรับพวกเขาจึงไม่ต้องใช้ความพยายามมากนัก อย่างไรก็ตาม มักจะมีการกำหนดงานใหม่ให้กับบริษัท และจากนั้นจำเป็นต้องปรับรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจของแต่ละบุคคล หรือแม้แต่ใช้โปรแกรมปรับปรุงองค์กรแบบครอบคลุม

ในองค์กรส่วนใหญ่ทันทีหลังจากการพัฒนา Scorecard ขาดข้อมูลสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง ในกรณีนี้ โปรแกรมการดำเนินการรวมถึงการแนะนำระบบข้อมูลที่เหมาะสม (เราได้พูดถึงหลักการของการก่อสร้างเมื่ออธิบายขั้นตอนก่อนหน้า) นอกจากนี้ การเกิดขึ้นของเป้าหมายใหม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง ระบบแรงจูงใจพนักงานเชื่อมโยงกับความสำเร็จของตัวชี้วัดผลงานหลัก เราจะกล่าวถึงปัญหาของการสร้างระบบแรงจูงใจในรายละเอียดเพิ่มเติม

มีเหตุผลที่จะสันนิษฐานว่ารูปแบบของสิ่งจูงใจที่สำคัญที่ใช้ในบริษัทควรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของตัวบ่งชี้หลักที่เกี่ยวข้องโดยพวกเขา อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การผูกมัดดังกล่าวเต็มไปด้วยปัญหาบางประการ:

• 1) ในหลาย ๆ องค์กร ผลประโยชน์ของพนักงานสามารถเพิ่มขึ้นได้ถึงขีดจำกัดบางอย่างเท่านั้น ในขณะที่กระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพแทบจะไม่มีที่สิ้นสุด
• 2) เมื่อคำนวณจำนวนค่าตอบแทน บริษัทมักจะคำนึงถึงความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมายหลายประการ ซึ่งแต่ละเป้าหมายจะได้รับน้ำหนักเฉพาะที่แน่นอน ดังนั้น สถานการณ์จึงเป็นไปได้เมื่อหน่วยที่ทำเกินแผนสำหรับตัวบ่งชี้บางตัว แต่ยังไม่บรรลุผลสำหรับหน่วยอื่น ๆ ยังคงได้รับรางวัลที่มั่นคง
• 3) การพัฒนากลไกการชำระเงินตามผลงานไม่ใช่เรื่องง่าย ดังนั้น หากสูตรที่ใช้ในการคำนวณการจ่ายเงินนั้นเรียบง่ายและเน้นที่ตัวแปรพื้นฐานเพียงไม่กี่ตัว ประเด็นสำคัญบางประการก็จะมองไม่เห็นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ หากสูตรมีความซับซ้อนและคำนึงถึงจำนวนปัจจัยสูงสุด พนักงานอาจไม่เข้าใจกลไกการจ่ายเงินเดือนและคิดว่าฝ่ายบริหารกำลังเล่นกลกับตัวเลข นอกจากนี้ ความสำคัญสัมพัทธ์ของตัวแปรจะเปลี่ยนแปลงบ่อยและเร็วกว่าที่ระบบรางวัลทั้งหมดจะเปลี่ยนแปลงได้อย่างแน่นอน
• 4) เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานในกระบวนการบรรลุตัวบ่งชี้สำคัญอย่างใดอย่างหนึ่งอย่างเป็นธรรม
• 5) การเชื่อมโยงรางวัลหรือการลงโทษกับตัวชี้วัดเฉพาะสามารถนำไปสู่การบิดเบือนค่านิยมของพนักงาน ซึ่งส่งผลให้ BSC ล้มเหลวในการปฏิบัติตามหน้าที่หลัก - การแจ้งผู้บริหารอย่างเป็นกลางเกี่ยวกับสถานะของธุรกิจ

ในการแก้ปัญหาส่วนสำคัญเหล่านี้คุณสามารถใช้ ตัวเลือกถัดไป. หากเป็นไปได้ (เช่น ในแผนกขาย) ควบคู่ไปกับการเชื่อมโยงค่าตอบแทนของพนักงานแต่ละคนกับความสำเร็จของ KPI ทั่วไปขององค์กร ก็จำเป็นต้อง "ปิด" ให้กับผลลัพธ์ของแรงงานแต่ละคนด้วย ในกรณีอื่น ๆ ทั้งหมด เป็นไปได้ที่จะสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเงินเดือนของพนักงานและความสำเร็จของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักโดยหน่วยงานของเขาและองค์กรโดยรวม นอกจากนี้ กระบวนการประเมินผลงานควรอยู่บนพื้นฐานของการผสมผสานระหว่างขั้นตอนที่เป็นทางการ (การคำนวณค่าตอบแทนโดยใช้สูตร) ​​และการกำหนดอัตนัยของการมีส่วนร่วมของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท (ความคิดเห็นของผู้บริหาร ลูกค้า คู่ค้า ฯลฯ .).

ตัวอย่างการเชื่อมโยงค่าตอบแทนบุคลากรกับ KPI ลองพิจารณาระบบแรงจูงใจสำหรับพนักงานฝ่ายขายของบริษัทยา

ก่อนการนำระบบ KPI มาใช้ ตัวบ่งชี้บนพื้นฐานของการคำนวณการชำระเงินผันแปรของผู้จัดการฝ่ายขายคือปริมาณธุรกรรมและจำนวนเงิน ลูกหนี้การค้าลูกค้า. เป็นผลให้ผู้ขายทำงานกับลูกค้าเก่าเป็นหลัก - การหาลูกค้าใหม่ไม่ได้ประโยชน์เนื่องจากพวกเขาใช้ล็อตทดสอบเพียงเล็กน้อยเท่านั้น ลูกค้าประจำได้รับส่วนลดสูงสุดมานานแล้วและได้รับปริมาณมากในราคาที่ไม่เอื้ออำนวยสำหรับผู้ผลิต

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของฝ่ายขาย KPI ต่อไปนี้ได้รับการพัฒนาขึ้นตามส่วนที่ผันแปรของเงินเดือนของผู้จัดการฝ่ายขาย (ตารางที่ 11)

ตาราง

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของแผนกขายของบริษัทยา

เกณฑ์แต่ละข้อมีค่าตามแผนของตัวเองและน้ำหนักที่แน่นอน และผลลัพธ์สุดท้ายจะคำนวณโดยใช้สูตรเฉพาะ ด้วยการ “เล่น” กับตาชั่ง บริษัทจึงตั้งค่าพนักงานได้อย่างยืดหยุ่นเพื่อแก้ปัญหางานที่สำคัญกว่าในขณะนั้น

สรุปได้ว่าการใช้ BSC เป็นเครื่องมือในการจูงใจพนักงานนั้นควรระมัดระวังเป็นอย่างยิ่ง ก่อนทำสิ่งนี้ อย่างน้อยคุณต้องแน่ใจว่าการใช้ KPI จะไม่ทำให้เกิดผลเสียใดๆ ต้องระลึกไว้เสมอว่าบ่อยครั้งที่ BSC มีประสิทธิภาพมากกว่าไม่ใช่เพื่อแรงจูงใจ แต่เพื่อ การวิเคราะห์งานพนักงาน - เป็นพื้นฐานสำหรับการสนทนาระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับความสำเร็จหรือข้อผิดพลาดในการทำงานในภายหลังรวมถึงวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมของเขา

เวที 7. การติดตามการใช้ SSP

เมื่อนำระบบ KPI มาใช้แล้ว จำเป็นต้องตรวจสอบอย่างต่อเนื่องว่าทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่

ประการแรก เป็นเรื่องยากมากในการพยายามค้นหาชุดตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมซึ่งจะทำงานได้ตั้งแต่เริ่มต้นและไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป ปัญหาหลักที่องค์กรประสบในกรณีนี้มีดังนี้:

• - ตัวบ่งชี้บางตัวอาจมี "ช่องโหว่ที่ซ่อนอยู่" เมื่อพนักงานเข้าถึงและซ้อนทับกันจนส่งผลเสียต่อเป้าหมายอื่น
• - ข้อมูลสำหรับตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่งอาจไม่น่าเชื่อถือหรือเข้าถึงได้ยาก ดังนั้นตัวบ่งชี้ดังกล่าวจึงต้องถูกยกเลิก
• - ตัวบ่งชี้อาจไม่สามารถมองเห็นได้ ซึ่งในกรณีนี้จะต้องมีการทำให้เป็นปกติใหม่หรือควรพบพารามิเตอร์ที่ใกล้เคียง (เช่น ตัวบ่งชี้ "จำนวนกรณีการแต่งงานต่อวัน" จะมองเห็นได้ชัดเจนกว่าและแทนที่ตัวบ่งชี้ "เปอร์เซ็นต์ของการแต่งงานได้ง่าย" ").

ประการที่สอง กลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลง และจำเป็นต้องติดตามว่าตัวบ่งชี้ที่เลือกยังคงสะท้อนถึงเป้าหมายหลักขององค์กรหรือไม่ หากคำตอบเป็นลบ วงจรของการพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่เพียงพอสำหรับกลยุทธ์ที่เลือกจะถูกทำซ้ำอีกครั้ง

ตัวอย่างเฉพาะของการสร้าง BSC แสดงไว้ในตารางที่ 12

ตารางที่ 12

สร้าง BSC จากตัวอย่างของบริษัทอเมริกัน

ท้ายตาราง. 12

อย่างที่คุณเห็น การดำเนินการ SSP ใช้เวลาประมาณสองปี กระบวนการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ใช้เวลาเฉลี่ยหนึ่งปีครึ่ง และเพื่อประเมินผลงานของ BSC จำเป็นต้องมีรอบอย่างน้อยสองปีครึ่ง ดังนั้นผลตอบแทนจากการลงทุนในระบบ KPI อาจเป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับเร็วกว่า 5 ปีหลังจากเริ่มทำงาน ควรสังเกตว่าระยะเวลาผลตอบแทนการลงทุนที่ยาวนาน (ตามมาตรฐานของรัสเซีย) เป็นหนึ่งในอุปสรรคต่อการนำ BSC ไปใช้ในองค์กรในประเทศ

• R. Kaplan และ D. Norton ไม่เชื่อว่ามุมมองเหล่านี้อธิบายพื้นที่ธุรกิจทั้งหมดของบริษัทได้อย่างสมบูรณ์ ฝ่ายบริหาร ของแต่ละองค์กรสามารถขยายขอบเขตการประเมินที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ได้ ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

การพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุล

วิธีการ

เวอร์ชันเอกสาร: 3.6

การแก้ไขเอกสาร: 1

บทนำ 3

1. ข้อกำหนด คำจำกัดความ และคำย่อ 4

1.1. ข้อกำหนดและคำจำกัดความ4

1.2. อักษรย่อ5

2. การสมัคร BSC ให้อะไร? 6

2.1. คุณสมบัติของแอพพลิเคชั่น SSP 6

2.2. ประโยชน์ของการใช้ BSC 7

2.3. ความยากลำบากในการสมัคร SSP 8

3. เทคโนโลยีในการพัฒนาและนำ BSC ไปใช้ 10

3.1. หลักการพื้นฐานของ BSC 10

3.2. ขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการของ BSC 13

4. การพัฒนา BSC และการติดตามการปฏิบัติตามกลยุทธ์โดยใช้ Business Studio 16

4.1. โครงสร้างข้อมูล SSP 16

4.2. ความหมายของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์18

4.3. การสร้างความสัมพันธ์แบบเหตุและผล 19

4.4. ความหมายของตัวชี้วัดและเป้าหมาย20

4.5. การกำหนดลิงค์ไปยังกระบวนการทางธุรกิจ 29

4.6. ความหมายของการปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์29

4.7. การใช้ห้องนักบินเมื่อทำงานกับไฟแสดงสถานะ 31

4.8. การรวบรวม การประเมิน และการวิเคราะห์ข้อมูล33

บรรณานุกรม42

ภาคผนวก ก. ตัวอย่างรายงานแผนที่กลยุทธ์ 43

ภาคผนวก B. ตัวอย่างรายงานเป้าหมาย 46

ภาคผนวก B. ตัวอย่างรายงาน "ค่าปัจจุบันของตัวชี้วัดเป้าหมาย" 47

ภาคผนวก ง. ตัวอย่างรายงาน "ค่าตัวบ่งชี้สำหรับช่วงเวลา" 48

ภาคผนวก ง. ตัวอย่างรายงาน "ค่าของตัวบ่งชี้ที่ควบคุมโดยเจ้าหน้าที่สำหรับช่วงเวลา" 49

ภาคผนวก E. ตัวอย่างรายงาน "ค่าปัจจุบันของตัวบ่งชี้ที่ควบคุมโดยทางการ" 50

ภาคผนวก ช. ตัวอย่างรายงานโครงการ 51

การแนะนำ

เอกสารนี้มีคำอธิบายเกี่ยวกับหลักการของระเบียบวิธีและแนวทางแก้ไขที่ใช้ในการสร้างบาลานซ์สกอร์การ์ดโดยใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ Business Studio

แนวคิดของการใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลเป็นเครื่องมือในการจัดการประสิทธิภาพของการพัฒนาของ บริษัท เสนอโดย Robert Kaplan และ David Norton พวกเขาเรียกการพัฒนาของพวกเขาว่า "Balanced Scorecard" (BSC) เพื่อเน้นความสมดุล ("Balanced") ของระบบ ซึ่งควรจะวัดได้โดยใช้ Scorecard ("Scorecard") วัตถุประสงค์หลักของแนวคิด BSC คือการแปลวิสัยทัศน์ของผู้บริหารของบริษัทให้เป็นจริง ตลอดจนเชื่อมโยงกลยุทธ์เข้ากับการดำเนินงานและปัจจัยด้านต้นทุน

คุณสมบัติหลักของ Balanced Scorecard (ต่อไปนี้จะเรียกว่า BSC) คือมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกระบวนการทางธุรกิจที่มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าและพนักงานทุกคนของบริษัทมีส่วนร่วม BSC ปรับทิศทางการจัดการของบริษัทไปสู่การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ที่เพียงพอ ซึ่งตรงกันข้ามกับการจัดการแบบดั้งเดิม ซึ่งตามกฎแล้วจะเน้นที่ผลประกอบการทางการเงินมากเกินไป

วิธีการนี้มีไว้สำหรับผู้ใช้ระบบ Business Studio

เทคนิคนี้ได้รับการพัฒนาโดยกลุ่ม บริษัท "เทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่" www.businessstudio.ru.

1. ข้อกำหนด คำจำกัดความ และคำย่อ

   1. ข้อกำหนดและคำจำกัดความ

วิสัยทัศน์เป็นการมองถึงอนาคตที่ต้องการและเป็นไปได้จริงขององค์กร ตลอดจนวิธีการบรรลุอนาคตนี้

ขอบฟ้าเวลากำหนดประเภทของตัวบ่งชี้ (รอตัดบัญชีหรือนำหน้า) และแสดงกิจกรรมที่วางแผนไว้ในช่วงเวลาใด

ลดหลั่น- นี่คือการสร้าง BSC สำหรับแผนกโครงสร้างของ บริษัท (ในแนวนอนและแนวตั้ง) ผลลัพธ์ของงานนี้คือการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุลสำหรับหน่วยองค์กรต่างๆ และระดับต่างๆ ของลำดับชั้นขององค์กร การเรียงซ้อนในแนวตั้งเรียกอีกอย่างว่าการสลายตัว

ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า(ส่วนประกอบ) เป็นส่วนที่สำคัญที่สุดที่บริษัทพยายามที่จะบรรลุผล สี่มุมมองมักจะแตกต่างกัน: การเงิน ลูกค้า (การตลาด) กระบวนการภายใน (การผลิต) การฝึกอบรมและการพัฒนา (พนักงาน) อาจมีมุมมองอื่นหรือบางมุมมองอาจถูกแทนที่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับความต้องการเฉพาะของผู้กำหนดนโยบาย มุมมองเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของกลยุทธ์ ซึ่งมักจะแสดงถึงหมวดหมู่หรือมุมมองของเจ้าของ

ดัชนีเป็นเครื่องวัดเป้าหมาย ตัวบ่งชี้เป็นวิธีการประเมินความก้าวหน้าไปสู่การดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม ยังเป็นเครื่องมือในการประเมินประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจอีกด้วย ตัวบ่งชี้ทำหน้าที่ทั้งประเมินประสิทธิผลของกระบวนการและประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายในเวลาเดียวกัน

ตัวบ่งชี้ชั้นนำ- ตัวบ่งชี้ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในช่วงเวลาสั้น ๆ

ตัวบ่งชี้ที่ล่าช้า- ตัวบ่งชี้ที่พูดถึงเป้าหมายสูงสุดของกลยุทธ์องค์กร

ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สัมพันธ์กันโดยความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล ซึ่งคล้ายกับความสัมพันธ์แบบหากเป็นแล้ว ตัวอย่างเช่น หากธนาคารลดเวลาในการบริการลูกค้า (เป้าหมายที่ 1) ก็จะต้องการพนักงานน้อยลง (เป้าหมายที่ 2) ลูกค้าจะพึงพอใจมากขึ้นกับการลดเวลา (เป้าหมายที่ 3) และศักดิ์ศรี ดังนั้นความสามารถในการทำกำไรของธนาคารจะเพิ่มขึ้น ( เป้าหมาย 4). นี่เป็นความสัมพันธ์เชิงสาเหตุที่ชัดเจน การเชื่อมต่อดังกล่าวแสดงในแผนที่เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

กระบวนการ (กระบวนการทางธุรกิจ)- ลำดับของการกระทำ (กระบวนการย่อย) ที่มีเป้าหมายเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อองค์กร วิธีที่องค์กรพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจไม่เพียงกำหนดความสำเร็จขององค์กรในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความอยู่รอดในอนาคตด้วย BSC เน้นย้ำถึงกระบวนการทางธุรกิจที่มีความสำคัญต่อการดำเนินกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จ

ดัชนีชี้วัดที่สมดุล (BSC)- นี่คือระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท โดยอิงจากการวัดและประเมินประสิทธิภาพของชุดของตัวบ่งชี้ที่เลือกอย่างเหมาะสมที่สุดซึ่งสะท้อนถึงทุกแง่มุมของกิจกรรมขององค์กรทั้งทางการเงินและไม่ใช่การเงิน ชื่อของระบบแสดงถึงความสมดุลที่รักษาไว้ระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ตัวบ่งชี้ทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงิน พารามิเตอร์หลักและพารามิเตอร์เสริม ตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในของกิจกรรม

แผนที่เชิงกลยุทธ์เป็นแผนภาพหรือภาพวาดที่อธิบายกลยุทธ์เป็นชุดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลระหว่างกัน

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์- นี่คือเป้าหมายหลักความสำเร็จที่สำคัญที่สุดสำหรับการอยู่รอดขององค์กรเพื่อความสำเร็จ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากเป้าหมายการดำเนินงานโดยมีผลกระทบอย่างมากต่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความซับซ้อนสูงของการดำเนินการ

กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ (โครงการ)ให้แน่ใจว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์ ทุกโครงการที่ดำเนินการในองค์กรจะต้องเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ใน BSC โครงการมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายภายในระยะเวลาที่กำหนดและภายในงบประมาณที่กำหนด

กลยุทธ์เป็นแผนหรือรูปแบบในการพัฒนาองค์กรในระยะยาว กลยุทธ์คือเส้นทางที่ประกอบด้วยหลายขั้นตอนที่องค์กรต้องเปลี่ยนจากสถานะปัจจุบันไปยังสถานะเป้าหมายที่มีการวางแผนและคาดการณ์ไว้

ค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้- นี่คือค่าตัวเลขของตัวบ่งชี้ซึ่งควรมุ่งเป้าไปที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

เป้าเป็นผลลัพธ์ที่สามารถวัดได้ซึ่งวางแผนที่จะบรรลุผล ระบบเป้าหมายของ บริษัท แสดงให้เห็นว่า บริษัท โดยรวมควรบรรลุอะไร (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) และวิธีการนำกลยุทธ์ไปใช้ในระดับปฏิบัติการ (เป้าหมายการปฏิบัติงานหรือเป้าหมายประสิทธิภาพ) ระบบของเป้าหมายในตารางสรุปสถิติแบบสมดุลจะแสดงเป็นภาพโดยใช้แผนผังกลยุทธ์และทำหน้าที่แสดงภาพกลยุทธ์ที่เลือกและนำมาสู่ระดับของผู้ปฏิบัติงาน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา บัณฑิต นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐมอสโก "MAMI"

"ยอมรับเพื่อป้องกัน"

หัวหน้าภาควิชา, ปริญญาเอก, รองศาสตราจารย์

_________________ (พาเวลิเยฟ วี.พี.)

(ลายเซ็น) (นามสกุลและชื่อย่อ)

"____" _________________ 2555

บัณฑิตทำงาน

ในหัวข้อ: "การพัฒนาระบบ ดุลยภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะกลางของ Novocor LLC

ความชำนาญพิเศษ: 080502.65 "เศรษฐศาสตร์และการจัดการที่องค์กร (วิศวกรรม)"

นักเรียน):

วี.วี. เกรทซึก

ผู้จัดการงาน:

วี.พี. ปาวีลิเยฟ

มอสโก 2012

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์แห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

รัฐมอสโก มหาวิทยาลัยเทคนิค"มามิ"

ฝ่ายวิเคราะห์และตรวจสอบเศรษฐกิจ

"อนุมัติ"

หัวหน้าภาควิชา: Ph.D., รองศาสตราจารย์

V. P. Paveliev

" " ________ 2555

ออกกำลังกาย

สำหรับวิทยานิพนธ์

นักเรียน Gretsuk Veronika Vladimirovna

ในหัวข้อ "การพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะกลางของ Novokor LLC"

1. ตัวบ่งชี้หลักของการผลิตและกิจกรรมทางการเงินขององค์กร

ประวัติความเป็นมาของ LLC "Novocor" - บริษัท ขายส่งวอลเปเปอร์ ลักษณะทั่วไปและเงื่อนไขพื้นฐานของการผลิต ทิศทางการปรับปรุง การศึกษาคอมเพล็กซ์ การวิเคราะห์ปัจจัยและเงื่อนไขที่มีผลกระทบต่อกิจกรรมของโฮลดิ้ง

2. การประเมินความเป็นไปได้ในการปรับปรุงการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการผลิต การวิเคราะห์สภาวะภายนอกของตลาดและผู้เข้าร่วม การวิเคราะห์ต้นทุนการผลิตและการจัดหาเงินทุนของกิจกรรมปัจจุบัน

3. การพัฒนาโครงการลงทุนเพื่อการกระจายการผลิต

การประเมินประสิทธิผลของโครงการลงทุน กิจกรรมทางการเงิน การประเมินประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของโครงการนี้

ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับงาน: ตัวบ่งชี้การผลิตและกิจกรรมทางการเงิน

ทะเบียนผลงาน

ส่วนข้อความ วิทยานิพนธ์ประกอบด้วย:

หน้าชื่อเรื่อง

การมอบหมายวิทยานิพนธ์

คำอธิบายประกอบ

การแนะนำ

คำอธิบายสถานะปัจจุบันขององค์กร

ข้อมูลจำเพาะของตัวแทนจำหน่าย

การยืนยันแนวทางการเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างเครือข่ายตัวแทนจำหน่าย

คำอธิบายของวิธีการเปลี่ยนแปลง ผลการปฏิบัติครั้งแรก

บทสรุป

วรรณกรรม

หัวหน้าวิทยานิพนธ์: ปร.ด., รองศาสตราจารย์ _______ รองศาสตราจารย์ ปาวีลิเยฟ

งานนี้ได้รับการยอมรับให้ดำเนินการโดย: นักเรียน ___________ V. V. Gretsuk

01 ธันวาคม 2554

กำหนดเส้นตายสำหรับการทำงานให้เสร็จ 15 เมษายน 2555

คำอธิบายประกอบ

วิทยานิพนธ์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะกลางของ Novokor LLC

ปัญหาหลักที่พิจารณาในการศึกษานี้คือความแตกแยกและการขาดการรวมแผนกและบุคลากรของบริษัทโดยรวมในการบรรลุเป้าหมายระยะกลางที่ระบุไว้ และผลที่ตามมาคือความสำเร็จของผลลัพธ์ที่ประเมินต่ำเกินไปและล่าช้า สมมติฐานต่อไปนี้ถือเป็นสมมติฐานการวิจัย: ความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายระยะกลางของบริษัทโดยการใช้ Balanced Scorecard ความเกี่ยวข้องของงานนี้พิจารณาจากความจำเป็นในการศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีสำหรับการจัดทำดัชนีชี้วัดและการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมโดยการนำดัชนีชี้วัดที่สมดุลมาใช้ในบริษัท คุณค่าเชิงปฏิบัติของการศึกษานี้อยู่ที่ความเป็นไปได้ในการใช้ตัวบ่งชี้ที่พัฒนาขึ้นเมื่อปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมระหว่างการดำเนินการตามตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลประกอบด้วยคำอธิบายโดยละเอียดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทั้งหมด และใช้เพื่อเน้นประเด็นสำคัญและประเมินความสำเร็จของโซลูชัน การใช้ตารางสรุปสถิติองค์กรที่สมดุลเชิงกลยุทธ์และตารางสรุปสถิติที่สมดุลทางกลยุทธ์ของแผนกต่างๆ ทำให้สามารถสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาวได้ ด้วยความช่วยเหลือจาก BSC งานลำดับความสำคัญจะถูกกำหนดไว้ในกิจกรรมสี่ด้านที่สัมพันธ์กัน: การเงินและความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น ความสัมพันธ์กับผู้บริโภคและคู่ค้าอื่น ๆ กระบวนการทางธุรกิจภายใน และการเรียนรู้ขององค์กร

ในงานมีการวิเคราะห์วรรณกรรมเชิงทฤษฎี ตรวจสอบระบบการจัดการที่มีอยู่ และกำหนดวิธีการดำเนินการ

ในภาคปฏิบัติของงาน ได้มีการศึกษาเพื่อวิเคราะห์สถานะของตลาด เมื่อกล่าวถึงประเภทของกลยุทธ์ จึงตัดสินใจใช้ทฤษฎีของ Porter's Strategy for Competitive Advantages สำหรับวิธีการจัดการที่ถูกต้องยิ่งขึ้น วงจรชีวิตของบริษัทตาม Adizes ได้ถูกกำหนดขึ้น สถานการณ์ตลาดในปัจจุบันได้รับการศึกษาโดยใช้การวิเคราะห์ปัจจัยห้าประการของการแข่งขันโดย M. Porter ใช้การวิเคราะห์ SWOT เพื่อสร้าง Strategic Scorecard โดยจะรวมผลการวิเคราะห์องค์ประกอบทั้งสามของสภาพแวดล้อมทางการตลาดของบริษัท ได้แก่ สภาพแวดล้อมในระดับมหภาค สภาพแวดล้อมในทันที และสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท แข็งแรงและ ด้านที่อ่อนแอบริษัท โอกาสและภัยคุกคาม

หลังจากสร้าง "แผนที่" ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวบ่งชี้ และเหตุการณ์สำคัญสำหรับพนักงานระดับบนแล้ว "แผนที่" ถูกสร้างขึ้นสำหรับเจ้าหน้าที่หลักของผู้อำนวยการทั่วไปฝ่ายการค้า การเงิน บุคลากร ผู้จัดการคลังสินค้า

ในฐานะที่เป็นความคิดริเริ่มลำดับความสำคัญสำหรับการนำ Balanced Scorecard ไปใช้ที่ Novokor LLC (เพื่อผลประโยชน์ของการนำกลยุทธ์ไปใช้เพื่อเพิ่มปริมาณการขาย ผลกำไร และประสิทธิภาพ) ความคิดริเริ่มที่นำเสนอในตารางเอกสารประกอบคำบรรยาย "คำแนะนำสำหรับกระบวนการนำไปใช้" ได้รับการพิจารณา

งานประกอบด้วย 104 ข้อความ 20 ตาราง 39 ตัวเลข รายการอ้างอิงรวม 26 ชื่อเรื่อง

การแนะนำ

1. ลักษณะทั่วไปบริษัท โนโวคอร์

2. วิธีการดำเนินการของ BSC

2.1 สาระสำคัญของแนวคิด Balanced Scorecard

2.2 ระเบียบวิธีวิจัย

2.3 วิธีการดำเนินการ BSC ที่องค์กร

3. การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการดำเนินการตามดัชนีชี้วัดที่สมดุลขององค์กร

3.1 การศึกษาส่วนตัวครั้งแรก: การวิเคราะห์ตลาด

3.2 ข้อสรุปจากการศึกษาส่วนตัวครั้งแรก

3.3 การสำรวจส่วนตัวครั้งที่สอง: การวิเคราะห์ SWOT

3.4 ข้อสรุปจากการศึกษาบางส่วนครั้งที่สอง

3.5 การตั้งเป้าหมายเป็นรายด้าน

3.5.1 ลูกค้าและการจัดจำหน่าย

3.5.2 กระบวนการทางธุรกิจ

3.5.3 การฝึกอบรมและบุคลากร

3.6 การศึกษาย่อยที่สาม: การกำหนด KPI ที่แต่ละวัตถุประสงค์ย่อยของลำดับชั้นของตารางสรุปสถิติที่สมดุลควรเป็นไปตาม

3.7 การกำหนด KPI และมาตรฐานการผลิตของแต่ละหน่วยงาน

3.8 การแบ่งสายงานเฉพาะของ บช. ตามสายงานและเจ้าหน้าที่ในระดับคุณภาพ

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

แอปพลิเคชัน

การแนะนำ

เวลาวิกฤตเป็นที่สุด เวลาที่ดีที่สุดเพื่อทบทวนกลยุทธ์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ของบริษัท การแก้ไขพารามิเตอร์สำหรับการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท ปัจจุบันมีเศรษฐกิจโลกาภิวัตน์ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่เข้มข้นขึ้นและการแข่งขันที่ทวีความรุนแรงขึ้น ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนในการสร้างมูลค่าเพิ่มจำเป็นต้องมีการพัฒนาแนวทางที่มีอยู่เพื่อการจัดการองค์กร ไม่มีการแข่งขันทางอุตสาหกรรม แต่เป็นการให้ข้อมูล

สิ่งที่สำคัญที่สุดคือประสิทธิภาพของการจัดการคน ทุนของลูกค้า แบรนด์ และองค์ประกอบอื่นๆ ของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนของบริษัท ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ การบรรลุความเหนือกว่าเชิงกลยุทธ์ผ่านการใช้สินทรัพย์ที่จับต้องได้ยากขึ้นเรื่อย ๆ และการจัดการสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ก็มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ สำหรับการพัฒนาต่อไป องค์กรจำเป็นต้องสร้างระบบสำหรับประเมินประสิทธิผลของการจัดการสินทรัพย์ไม่มีตัวตน ในเวลาเดียวกัน การแก้ปัญหาเหล่านี้ต้องใช้วิธีการแบบบูรณาการที่จะเชื่อมโยงกลยุทธ์กับการประเมินระดับความสำเร็จของมัน โดยคำนึงถึงประเด็นสำคัญทั้งหมดขององค์กร

1. ลักษณะทั่วไปของ Novokor LLC

1.1 ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

บริษัท "Novokor" อยู่ในตลาดตั้งแต่ปี 2540 กิจกรรมของ บริษัท คือการขายส่งวอลเปเปอร์ทั่วสหพันธรัฐรัสเซีย ตั้งแต่ปี 2545 มีการสร้างทิศทางที่สอง - ระบบประปา

ปัจจุบัน Novokor มีบริษัทแม่ในมอสโกวและสาขาใน Samara, Yekaterinburg และ Novosibirsk ในขณะนี้ บริษัท มีส่วนร่วมในการใช้เครื่องหมายการค้าวอลเปเปอร์เช่น: "AS Creation" (เยอรมนี), "Rasch" (เยอรมนี), "Pichard and Sibert" (เยอรมนี), "Erismann" (เยอรมนี), "Marburg " (เยอรมนี), Zambaiti Paratti (อิตาลี), Sirpi (อิตาลี), Ideco (เบลเยียม), Grantil (ฝรั่งเศส) และโรงงานอื่นๆ ระบบประปา: "Cersanit" (โปแลนด์), "Roca" (สเปน), "Keramin" และโรงงานอื่น ๆ จำนวนสินค้าโภคภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัทมีประมาณ 6,000 รายการ ลูกค้าของบริษัทสามารถแบ่งออกเป็น 4 ประเภท: ร้านค้า DIY, ลูกค้าในตลาด, ร้านค้าปลีกอิสระ และในปริมาณเล็กน้อย, ช่างก่อสร้าง บริษัทมีพนักงานประมาณ 350 คน

คู่แข่งของ บริษัท คือ บริษัท วอลล์เปเปอร์: Eurodecor, Rosstyle, MDM, Dom SV, OVK, Master Dom ปัจจุบัน Novocor เป็นบริษัทจัดจำหน่ายที่ใหญ่เป็นอันดับสองในตลาด

ส่วนแบ่งของคู่แข่งในตลาดแสดงในแผนภาพ (รูปที่ 1.1, 1.2):

วอลเปเปอร์แบ่งออกเป็นสี่ประเภท (ตามความกว้างและความยาว):

· 53 ซม. -- ยาว 10 ม.

· 70 ซม. -- ยาว 10 ม.

· 106 ซม. -- ยาว 10 ม.

· 53 ซม. -- ยาว 15 ม.

ส่วนแบ่งการขายวอลเปเปอร์ใน บริษัท Novokor (ในแง่ของความกว้างและความยาว) แสดงไว้อย่างชัดเจนในแผนภาพ (รูปที่ 1.3)

รูปที่ 1.3 -- ส่วนแบ่งการขายวอลเปเปอร์ตามความกว้างและความยาว พ.ศ. 2554

คุณภาพของวอลเปเปอร์แบ่งเป็นแบบดูเพล็กซ์ โฟมไวนิล ไวนิลคอมแพค การกระจายส่วนแบ่งการขายตามคุณภาพของวอลล์เปเปอร์ Novocor แสดงในแผนภาพ (รูปที่ 1.4)

รูปที่ 1.4 -- ส่วนแบ่งยอดขายวอลเปเปอร์ตามคุณภาพ พ.ศ. 2554

1.2 สาระสำคัญของปัญหาและจุดมุ่งหมายของการศึกษา

กลยุทธ์ของ บริษัท ดังกล่าวไม่ได้ถูกกำหนดขึ้น แต่โดยทั่วไปมีอยู่ในหัวหน้าของผู้จัดการระดับสูง นอกจากนี้ยังมีปัญหาต่อไปนี้:

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายระยะกลางของบริษัท

การจัดทำงบประมาณของ บริษัท ดำเนินการเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะกลางเท่านั้นโดยไม่คำนึงถึงกลยุทธ์

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และผลลัพธ์ของการทำงานของกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท ยังไม่ได้รับการจัดตั้งขึ้น

กิจกรรมของหน่วยงานมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางวิชาชีพ ไม่มีการมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์เดียว

พนักงานของบริษัทไม่มีความคิดที่ชัดเจนว่าแต่ละคนต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ตัวบ่งชี้กระบวนการทางธุรกิจที่จัดตั้งขึ้นไม่มีตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ

· ยังไม่มีการกำหนดกลยุทธ์การแข่งขัน ดังนั้นการดำเนินการของบริษัทในการพัฒนาตลาดการขายใหม่ การกำหนดราคาจึงวุ่นวายและไม่เป็นระบบ

ฝ่ายบริหารอธิบายถึงการขาดกลยุทธ์ที่เป็นลายลักษณ์อักษร (ไม่รับรู้ถึงการไม่มีอยู่ แต่ไม่ยืนยันการมีอยู่) ด้วยความเร็วสูงสุดของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและความปรารถนาที่จะตัดสินใจในตลาดที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ แต่ขึ้นอยู่กับ การกระทำของคู่แข่งและความเป็นไปได้ทางการเงิน

ทางเลือกของผู้ถือหุ้นขององค์กรระหว่างผลกำไรและมูลค่าของบริษัทนั้นมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลกำไร ไม่ใช่การเพิ่มมูลค่าของบริษัท เหตุผลนี้เป็นความต้องการของผู้ถือหุ้นของ บริษัท ในการพัฒนา บริษัท ด้วยตนเองและสนใจในสายธุรกิจนี้ แต่ยังไม่พร้อมที่จะขายในอนาคตอันใกล้นี้ สำหรับผู้ถือหุ้น ธุรกิจนี้เป็นธุรกิจหลัก และหนึ่งในผู้ถือหุ้นดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการทั่วไป

การพัฒนาของ บริษัท ได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ทางการเงิน อัตราการเติบโตของกำไรเพิ่งเริ่มลดลง และสำหรับไตรมาสที่สองของปี 2554 ก็ไม่ได้บันทึกการเพิ่มขึ้น

เหตุผลส่วนใหญ่ที่ทำให้กำไรเติบโตลดลงคือยอดขายผลิตภัณฑ์ลดลง การชะลอตัวของการขยายตัวเนื่องจากการขยายขนาดใหญ่ของเครือข่ายการค้าปลีกของรัฐบาลกลางไปยังภูมิภาคต่างๆ ส่งผลให้ไม่มีการเติบโตของยอดขายในร้านค้าปลีกอิสระ ผู้เข้าร่วมตลาดที่จริงจังด้วยเหตุผลหลายประการทำให้มีความต้องการสูง ปฏิเสธที่จะขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์ และทำงานเฉพาะกับผลิตภัณฑ์บางประเภทเท่านั้น การค้นหาลูกค้ารายใหม่จำกัดอยู่เฉพาะร้านค้าขนาดเล็กและการจัดส่งแบบครั้งเดียว ผู้ค้าส่งในภูมิภาคเริ่มล้มหายตายจากไป นอกจากนี้ ลูกค้าจำนวนมากได้เปลี่ยนไปใช้การแบ่งประเภทที่ถูกกว่าบริษัท Novocor

ต่อไปนี้คือปัญหาบางอย่างในองค์กรกระบวนการทางธุรกิจที่ลูกค้าได้ชี้ให้เห็น:

กรอกใบสมัครไม่ครบ;

การส่งมอบไม่ตรงเวลา;

ความไม่สอดคล้องกันในผู้จัดการห่วงโซ่ - การบัญชี - คลังสินค้า

การจัดเกรดใหม่ การส่งมอบน้อยเกินไปและการส่งคืนสินค้าบ่อยครั้ง

การเจรจาสัญญาระยะยาวและเอกสารอื่นๆ

ปัญหาร้ายแรงคือในกระบวนการประมวลผลและรวบรวมคำสั่งซื้อ มีข้อบกพร่องจำนวนมากเกิดขึ้น บริษัท มีการควบคุมคุณภาพของการจัดส่งผลิตภัณฑ์ที่ประกอบขึ้น แต่มันไม่ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพียงพอเนื่องจากการต่อสู้กับข้อบกพร่องนั้นไม่เป็นระบบและเริ่มขึ้นหลังจากกรณีการส่งคืนจากลูกค้ารายใหญ่ "รายละเอียดสูง" ครั้งต่อไป หลังจากนั้น การตรวจสอบทั่วไปจะเริ่มต้นขึ้น ซึ่งจะสิ้นสุดลงทันทีหลังจากพบสาเหตุ หลังจากนั้นไม่นานปัญหาก็ปรากฏขึ้นอีกครั้ง

คุณสมบัติของพนักงานถือเป็นจุดแข็งของ บริษัท แต่เฉพาะในแผนกมอสโกเท่านั้น บริษัทจัดให้มีการฝึกอบรม แต่เฉพาะผู้บริหารระดับสูงเท่านั้นที่ได้รับการฝึกอบรม การประเมินคุณสมบัติของพนักงานจะดำเนินการในเวลาที่จ้างงานเท่านั้น ดังนั้นคุณสมบัติระดับสูงของพนักงานจึงเป็นข้อเท็จจริงที่ไม่ได้รับการยืนยัน นอกจากนี้ยังเป็นไปไม่ได้ที่ไม่เพียง แต่จะได้รับข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับคุณสมบัติเท่านั้น แต่ยังต้องเปรียบเทียบข้อมูลกับช่วงเวลาก่อนหน้าด้วย เราสามารถพูดได้ว่าวงจรการทำงานเต็มรูปแบบกับบุคลากรนั้นไม่ได้ดำเนินการสำหรับลำดับชั้นทั้งหมด แต่สำหรับระดับบนสุดเท่านั้น ระดับกลางและล่างได้รับการคัดเลือกและขั้นตอนการทำงานของบุคลากรเพียงบางส่วนเท่านั้น เมื่อคำนึงถึงความทะเยอทะยานของผู้ถือหุ้น ทัศนคติเช่นนี้ต่อทุนมนุษย์จึงเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้

ความสามารถในการจัดการธุรกิจไม่เพียงพอและความซับซ้อนของระบบการจัดการเป้าหมายในท้ายที่สุดทำให้การยกเลิกการสมัครจากเป้าหมายที่กำหนดโดยผู้จัดการเอง การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เป็นรูปแบบที่ว่างเปล่า ปัญหาแรกคือเพื่อความปลอดภัย ผู้จัดการกำหนดเป้าหมายให้สูงขึ้นเล็กน้อย (1-2%) จากเป้าหมายก่อนหน้าและเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมายโดยไม่ต้องใช้ความพยายามมากนัก เป้าหมายไม่ได้มีความทะเยอทะยาน แต่ทำได้มากเกินไป และการเติบโตดังกล่าวยังไม่เพียงพอสำหรับการจัดการของบริษัท

ปัญหาอีกประการหนึ่งในครั้งล่าสุดคือแนวทางของฝ่ายบริหารในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัท ในขณะที่คู่แข่งทางตรงกำลังเข้าสู่ตลาดใหม่ ฝ่ายบริหารกำลังประเมินตัวเองเมื่อเทียบกับคู่แข่งในด้านผลประกอบการทางการเงิน เมื่อพิจารณาถึงผลลัพธ์ทางการเงินเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สำคัญที่สุด ฝ่ายบริหารของบริษัทถือว่ากลยุทธ์และเครื่องมือการจัดการของบริษัทนั้นถูกต้อง ดูเหมือนมีเหตุผล แต่ในแวบแรกเท่านั้น ในขณะที่คู่แข่งลงทุนในตลาดใหม่ ประสิทธิภาพทางการเงินในระยะสั้นของพวกเขาลดลง

ในทางปฏิบัติในต่างประเทศมีหลายวิธีในการแก้ปัญหานี้ บางส่วนได้รับการพัฒนาในโรงเรียนธุรกิจ บางส่วนได้รับการพัฒนาในบริษัทที่ปรึกษา และอื่นๆ - โดยบริษัทเอง ด้วยตัวเลือกมากมายสำหรับการแก้ปัญหา หัวหน้าองค์กรในประเทศจึงมีปัญหาตามธรรมชาติในการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด จากมุมมองของความเป็นจริงของรัสเซีย ในทางปฏิบัติต่างประเทศเพื่อแก้ปัญหาของการประเมินกิจกรรมที่ครอบคลุมมักใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุล

ดังนั้น ปัญหาหลักที่พิจารณาในการศึกษานี้คือความแตกแยกและการขาดการรวมแผนกและบุคลากรของบริษัทโดยรวมในการบรรลุเป้าหมายระยะกลางที่ระบุไว้ และผลที่ตามมาคือความสำเร็จของผลลัพธ์ที่ประเมินต่ำเกินไปและล่าช้า

สมมติฐานต่อไปนี้ถือเป็นสมมติฐานการวิจัย: ความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายระยะกลางของบริษัทโดยการใช้ Balanced Scorecard

1.3 คำถามสำคัญของการวิจัย

ความเกี่ยวข้องของงานนี้พิจารณาจากความจำเป็นในการศึกษาพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีสำหรับการจัดทำดัชนีชี้วัดและการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมโดยการนำดัชนีชี้วัดที่สมดุลมาใช้ในบริษัท

ตามเป้าหมายมีคำถามต่อไปนี้:

· อะไรคือปัญหาในการประเมินกิจกรรมขององค์กร?

· ประสบการณ์ในการจัดการองค์กรโดยใช้ระบบที่ซับซ้อนของตัวบ่งชี้ทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินคืออะไร?

· BSC ควรประกอบด้วยอะไรเป็นลำดับชั้นของงานเฉพาะที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายระยะกลางในระดับคุณภาพ?

KPI ใดควรสอดคล้องกับงานเฉพาะแต่ละอย่างของลำดับชั้นบาลานซ์สกอร์การ์ด

· อะไรควรเรียงลำดับของงานเฉพาะของลำดับชั้นของบัตรคะแนนที่สมดุลตามงานของแผนกและเจ้าหน้าที่ในระดับคุณภาพ?

KPIs และมาตรฐานการปฏิบัติงานใดที่แต่ละแผนกต้องปฏิบัติตาม?

· การประเมินความเป็นไปได้ของ KPI และมาตรฐานการผลิตสำหรับแต่ละหน่วยงานและทรัพยากรเพิ่มเติมที่จำเป็น

1.4 รากฐานทางทฤษฎีสำหรับการแก้ปัญหา

คุณค่าเชิงปฏิบัติของการศึกษานี้อยู่ที่ความเป็นไปได้ในการใช้ตัวบ่งชี้ที่พัฒนาขึ้นเมื่อปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมระหว่างการดำเนินการตามตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ปัจจุบัน องค์กรต่าง ๆ เป็นศูนย์กลางของการเปลี่ยนแปลงที่ปฏิวัติวงการ ยุคของการแข่งขันทางอุตสาหกรรมถูกแทนที่ด้วยการแข่งขันทางข้อมูล ในยุคอุตสาหกรรม (พ.ศ. 2393-2518) กุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทคือความสามารถในการดึงกำไรสูงสุดออกมาในเชิงเศรษฐกิจโดยใช้ขนาดและปริมาณการผลิต

ยุคสารสนเทศซึ่งถือกำเนิดขึ้นในช่วงทศวรรษสุดท้ายของศตวรรษที่ 20 ได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าหลักการพื้นฐานหลายประการของการแข่งขันทางอุตสาหกรรมได้กลายเป็นสิ่งที่ล้าสมัยไปแล้ว กลายเป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับความได้เปรียบอย่างยั่งยืนในสภาวะตลาดโดยการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้ในการผลิต (สินทรัพย์ที่จับต้องได้) หรือโดยการจัดการสินทรัพย์และหนี้สินทางการเงินอย่างดีเยี่ยม

เพื่อให้ประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมใหม่ โอกาสใหม่ ๆ ก็เป็นสิ่งจำเป็นเช่นกัน ซึ่งเป็นเรื่องจริงสำหรับทั้งองค์กรการผลิตและบริษัทที่ให้บริการ ความสามารถในการระดมและใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่จากสินทรัพย์ไม่มีตัวตนมีความสำคัญมากกว่าการลงทุนและการจัดการสินทรัพย์

บริษัทในยุคข้อมูลข่าวสารถูกจัดตั้งขึ้นตามแนวทางการแก้ปัญหาเชิงแนวคิดใหม่:

1. การบูรณาการกระบวนการทางธุรกิจ

2. ประสิทธิภาพของปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและซัพพลายเออร์

3. ตลาดมุ่งเน้นไปที่ผู้ซื้อ

4. ขอบเขตของกิจกรรมทั่วโลก

5. นวัตกรรม;

6. คนงานความรู้

ปัญหาของการประเมินทางการเงินที่ถูกต้องและเชื่อถือได้ของสินทรัพย์ไม่มีตัวตน เช่น การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด โอกาสที่เป็นไปได้ ประสบการณ์ ความสนใจและความยืดหยุ่นของพนักงาน ความภักดีของลูกค้า นำไปสู่ความจริงที่ว่าพวกเขาไม่น่าจะสะท้อนให้เห็นใน งบการเงินของบริษัท

อย่างไรก็ตาม ทั้งในปัจจุบันและอนาคต สินทรัพย์และโอกาสที่มีศักยภาพเหล่านี้เป็นปัจจัยชี้ขาดต่อความสำเร็จของบริษัทใดๆ ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง (รูปที่ 1.5) .

รูปที่ 1.5 - ผลกระทบของสินทรัพย์ไม่มีตัวตนต่อการแปลงเป็นทุนของบริษัท

เห็นได้ชัดว่ามูลค่าตลาดของบริษัทใดๆ ก็ตาม โดยไม่คำนึงถึงกิจกรรมของบริษัท ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการที่ยากต่อการอธิบายอย่างถูกต้อง โดยปกติแล้ว การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ระยะยาวถือเป็นเรื่องใหญ่และมองเห็นได้อย่างชัดเจนเมื่อเทียบกับพื้นหลังของผู้อื่น ซึ่งรวมถึงการตัดสินใจลงทุนในโครงการพัฒนาและวิจัยขนาดใหญ่ หรือการพัฒนาตลาดใหม่

ทั้งหมดนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษในสภาวะที่การต่อสู้เพื่อการแข่งขันกำลังเคลื่อนเข้าสู่ขอบเขตของการสะสมศักยภาพทางปัญญาและการสร้างการติดต่อระยะยาวกับผู้บริโภค การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ทำโดยบริษัทแบบดั้งเดิมนั้น "จับต้องได้" มากกว่าและคำนวณได้ง่าย มีขั้นตอนการตัดสินใจที่ดีและมีระบบความรับผิดชอบในการนำไปปฏิบัติ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้รับประกันการใช้ศักยภาพทางปัญญาและความสัมพันธ์กับผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพ ประการหลังนี้เกิดขึ้นได้จากกิจกรรมประจำวันของพนักงานแต่ละคนในที่ทำงานเท่านั้น การตัดสินใจที่ถูกต้องเป็นไปได้ก็ต่อเมื่อพนักงานแต่ละคนตระหนักถึงความรับผิดชอบของตนในการสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะยาวและเป้าหมายปัจจุบันของลูกค้า

ปัจจุบันคำว่า "ทุนทางปัญญา" เป็นที่นิยมอย่างมากและแพร่หลายเป็นพิเศษในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ทุนทางปัญญาคือ "การสะสมความรู้ที่มีประโยชน์" คำนิยามดังกล่าวบอกเป็นนัยว่าเป็นการมีอยู่ของทุนทางปัญญาที่สามารถทำให้เกิดความแตกต่างระหว่างมูลค่าของจำนวนสินทรัพย์ของบริษัทที่สะท้อนอยู่ในงบการเงินและมูลค่าตลาด

ในยุคข้อมูลใหม่ บริษัทต้องการแนวคิดการจัดการที่นอกเหนือไปจากเป้าหมายทางการเงินและเกณฑ์การประเมินมูลค่าทางบัญชี

ในช่วงทศวรรษที่ 1990 การวิพากษ์วิจารณ์ระบบควบคุมการจัดการแบบดั้งเดิมเพิ่มขึ้นอย่างมากเนื่องจากการมุ่งเน้นประสิทธิภาพทางการเงินที่แคบเกินไป การควบคุมตัวชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอในเงื่อนไขของลักษณะการเปลี่ยนแปลงของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเมื่อเปรียบเทียบกับเวลาที่ระบบการควบคุมการจัดการแบบดั้งเดิมก่อตัวขึ้น ในศตวรรษที่ 20 ระบบควบคุมการจัดการดำเนินการในตลาดที่อิ่มตัวและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆ และหยุดการพัฒนาในราวปี 1925 มาถึงตอนนี้ เครื่องมือหลักที่ใช้มาจนถึงทุกวันนี้ เช่น การจัดทำงบประมาณ ต้นทุน การกำหนดราคา และแบบจำลอง Dupont ได้เกิดขึ้นแล้ว บทบาทของการควบคุมการจัดการลดลงเพื่อรักษาประสิทธิภาพของบริษัท ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการจึงมุ่งเน้นไปที่ต้นทุนและหาวิธีที่จะลดค่าใช้จ่าย และความสำคัญของการเติบโตของยอดขายจึงถูกประเมินต่ำเกินไป

หลักเกณฑ์ทางการเงินไม่เหมาะสำหรับการจัดการและประเมินกิจกรรมของบริษัทในยุคข้อมูลข่าวสาร ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การสร้างมูลค่าผ่านการลงทุนในลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน การผลิต เทคโนโลยี และโครงการนวัตกรรม นักลงทุนต้องการมากกว่าแผนทางการเงิน เพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดของนักลงทุนอย่างสมบูรณ์ รายงานทางธุรกิจจะต้อง:

· ให้ความสำคัญกับปัจจัยที่สร้างผลกำไรในระยะยาว รวมถึงตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ

เชื่อมโยงข้อมูลภายในและภายนอกให้กับผู้บริหารระดับสูงเพื่อการบริหารธุรกิจ

ธุรกิจในประเทศกำลังอยู่ในขั้นตอนของการพัฒนาอย่างรวดเร็วและการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีการจัดการแบบตะวันตก อย่างไรก็ตามมีความเห็นว่าเครื่องมือการจัดการทางการเงินและเทคโนโลยีสารสนเทศเท่านั้นที่สามารถใช้ได้กับรัสเซียโดยไม่มีการปรับให้เหมาะสม หลายบริษัทประสบปัญหาในการนำไปปฏิบัติ และผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จมักกลายเป็นแคมเปญประชาสัมพันธ์ของผู้นำไปใช้งานและองค์กรต่างๆ ซึ่งทำให้การลงทุนในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการเป็นไปอย่างเหมาะสม และเพิ่มการใช้อักษรตัวพิมพ์ใหญ่ด้วยตราสินค้าของเครื่องมือการจัดการที่ทันสมัยรุ่นต่อไป จากแนวโน้มของตลาดโลก เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาต่อไปนี้ของระบบการประเมินประสิทธิภาพของบริษัท:

1. การเอนเอียงไปทางการเงินทำให้คุณมองย้อนกลับไป จากผลการประเมินตัวบ่งชี้ทางการเงิน การวิเคราะห์จะทำขึ้นจากสาเหตุของความล้มเหลว แทนที่จะคาดการณ์ถึงการเสื่อมสภาพของตัวบ่งชี้ทางการเงินในอนาคตผ่านตัวอื่นๆ ที่อธิบายสถานการณ์ปัจจุบันได้รวดเร็วกว่า

2. มีการใช้การวิเคราะห์ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ตัวเงินมากขึ้นในการบริหารงานบุคคล สำหรับ บริษัท ที่ใช้ "ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก" การวิเคราะห์จะดำเนินการในแง่ของตัวบ่งชี้ทางการเงินและมีผลเฉพาะกับตัวบ่งชี้ของพนักงานแต่ละคน ผู้จัดการได้รับโบนัสสำหรับผลลัพธ์ KPI ทางการเงินในระหว่างไตรมาสและสำหรับผลลัพธ์ที่ไม่ใช่ทางการเงินในช่วงปลายปี แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าควรประเมินสาเหตุบ่อยกว่าการวิเคราะห์ผลลัพธ์เพื่อให้แน่ใจว่า การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงเชิงลบ

3. การประเมินตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินสำหรับทั้ง บริษัท ดำเนินการเป็นครั้งคราวเฉพาะในเงื่อนไขของการเสื่อมสภาพของตัวบ่งชี้ทางการเงิน และทำหน้าที่ค้นหาเหตุผล แต่ไม่ใช่เครื่องมือในการจัดการ

4. ตัวบ่งชี้ทางการเงินมีความเฉื่อยมากกว่าตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงิน ดังนั้นในกรณีที่ตัวบ่งชี้ทางการเงินลดลง ค่าใช้จ่ายในการแก้ไขสถานการณ์มักจะสูงกว่าค่าใช้จ่ายในการแก้ไขตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงิน

5. ความนิยมของตัวบ่งชี้ทางการเงินสำหรับการประเมินประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทเกิดขึ้นเนื่องจากนโยบายการคลัง นโยบายบีบบังคับของรัฐ และตัวบ่งชี้ที่เหลือหายไปพร้อมกับเศรษฐกิจแบบวางแผน

6. มากกว่า 95% ของโมเดลการจัดการในรัสเซียไม่ได้ใช้ในกิจกรรมปกติของบริษัท แนวคิดการจัดการที่แตกต่างกันทำให้เกิดความยุ่งยากและสับสน ผู้จัดการคว้าทุกอย่างโดยไม่จบสิ่งที่พวกเขาเริ่มต้น

1.5 วิธีการเชิงระเบียบวิธีในการประเมินกิจกรรมของ บริษัท อย่างครอบคลุม

ในเอกสารทางวิทยาศาสตร์ คุณสามารถหาแบบจำลองมากมายที่ออกแบบมาเพื่อประเมินประสิทธิผลของบริษัท

โมเดลแผนที่กลยุทธ์ของ Meisel มีชื่อที่ใช้ในบางแหล่งเพื่ออ้างอิงถึง Balanced Scorecard ของ Kaplan และ Norton เช่นเดียวกับพวกเขา Meisel ระบุประเด็นสำคัญสี่ประการสำหรับการประเมินธุรกิจของบริษัท (รูปที่ 1.6) อย่างไรก็ตาม แทนที่จะใช้ด้านการเรียนรู้และการพัฒนา Meisel กลับใช้ด้านแรงงาน ภายในแง่มุมนี้ อาจมีการประเมินสิ่งต่อไปนี้: กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่, การศึกษาและการฝึกอบรมบุคลากร, การปรับปรุงผลิตภัณฑ์, การสร้างความสามารถพื้นฐานของ บริษัท และวัฒนธรรมองค์กร การจัดสรรทรัพยากรด้านแรงงานที่แยกจากกันนั้นขัดแย้งกับข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการมีหน้าที่ต้องให้ความสำคัญกับทั้งองค์กรโดยรวมและพนักงาน

รูปที่ 1.6 -- แบบจำลองแผนที่ยุทธศาสตร์ของ L. Meisel

ในผลงานของ K. McNair, R. Lynch และ K. Cross ได้รับแบบจำลอง "พีระมิดแห่งกิจกรรมของ บริษัท" (รูปที่ 1.7) แนวคิดหลักคือการมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคและระบุความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์โดยรวมของบริษัทกับประสิทธิภาพทางการเงินของกิจกรรมของบริษัท เสริมด้วยปัจจัยที่ไม่ใช่ทางการเงินอีกมากมาย ในรูปแบบดั้งเดิมของการควบคุมการจัดการ ข้อมูลดังกล่าวมีไว้สำหรับผู้จัดการในระดับการจัดการสูงสุดเท่านั้น ปิรามิดกิจกรรมนั้นขึ้นอยู่กับแนวคิดของการจัดการคุณภาพโดยรวมและการพัฒนาอุตสาหกรรม เช่นเดียวกับการบัญชีต้นทุนสำหรับกิจกรรมในห่วงโซ่มูลค่าของบริษัท

รูปที่ 1.7 - ปิรามิดของกิจกรรมของบริษัท

พีระมิดกิจกรรมประกอบด้วยสี่ระดับของโครงสร้างองค์กรของบริษัท และอธิบายถึงระบบการสื่อสารสองทางที่จำเป็นในการสื่อสารพันธกิจและแนวคิดกลยุทธ์ขององค์กรไปยังระดับต่างๆ ของลำดับชั้นขององค์กร เป้าหมายและตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับกลยุทธ์และกิจกรรมของบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่ง เป้าหมายของบริษัทขยายจากระดับสูงสุดไปสู่ระดับต่ำสุด ในระดับสูงสุด ผู้จัดการระดับสูงกำหนดพันธกิจขององค์กร ในระดับที่สอง เป้าหมายของหน่วยธุรกิจจะแสดงผ่านตัวบ่งชี้ทางการเงินและการตลาด เนื่องจากผู้บริโภคและผู้ถือหุ้นใช้ตัวบ่งชี้ดังกล่าว ในระดับที่สาม มีการนำเสนอกลุ่มของตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงลักษณะเชิงคุณภาพบางอย่างที่เหมือนกันกับระดับทั้งหมดหรือบางส่วนของลำดับชั้นขององค์กร คุณลักษณะเหล่านี้รวมถึงความพึงพอใจของลูกค้า ความยืดหยุ่น และความสามารถในการผลิต พวกเขาทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างชั้นบนและชั้นล่างของปิรามิด ลักษณะเหล่านี้มีบทบาทสำคัญในการบรรลุเป้าหมายทางการตลาดและการเงินของบริษัท เช่น เป้าหมายระดับที่สอง นอกจากนี้ ตัวบ่งชี้ระดับที่สี่ เช่น คุณภาพ เวลาการส่งมอบ รอบการทำงาน และอัตราข้อบกพร่องจะติดตามโดยตรงจากตัวบ่งชี้เหล่านี้

R. Adams และ P. Roberts ในปี 1993 ได้เสนอแบบจำลองอีกแบบหนึ่งซึ่งพวกเขาเรียกว่า EP2M (การวัดความก้าวหน้าและประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผล) - การประเมินประสิทธิภาพและการเติบโต (รูปที่ 1.8)

รูปที่ 1.8 -- วัตถุประสงค์ในการประเมินผลการดำเนินงานและการเติบโตทางเศรษฐกิจ

จากแบบจำลองนี้ การประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทในสี่ด้านมีความสำคัญมากที่สุด:

· ในสภาพแวดล้อมภายนอก -- การบริการลูกค้าและความต้องการความพึงพอใจ

· ในสภาพแวดล้อมภายใน - เพิ่มประสิทธิภาพและผลผลิต

· จากบนลงล่างในลำดับชั้นขององค์กร - การกระจายและการปรับกลยุทธ์โดยรวมของบริษัทไปจนถึงระดับล่างของโครงสร้างองค์กร กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง

· จากล่างขึ้นบนในลำดับชั้นขององค์กร - เสริมสร้างอิทธิพลของผู้ถือหุ้นและขยายเสรีภาพในการดำเนินการของพนักงาน

นอกเหนือจากแนวคิดแล้ว บริษัทต่างๆ ยังได้พัฒนารูปแบบเฉพาะสำหรับความต้องการของพวกเขา ดังนั้น ABB จึงสร้างดัชนีชี้วัดตามความคาดหวังของผู้บริโภค (รูปที่ 1.9)

รูปที่ 1.9 -- EVITA -- แบบจำลองตารางคะแนนของ ABB

ในปี 1990 ซีร็อกซ์ได้ดำเนินการ การวิเคราะห์ที่ซับซ้อนมาตรการในการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ผลจากการทำงานเสร็จสิ้น รูปแบบการจัดการได้รับการพัฒนาตามแนวคิดของ M. Baldridge, E. Demenig, Xerox Green Book, ISO และ EFQM แบบจำลองนี้มีชื่อว่า "ใบรับรองคุณภาพสำหรับธุรกิจ" และช่วยให้ผู้จัดการระดับสูงของบริษัทมุ่งความสนใจไปที่ตัวชี้วัดผลงานส่วนตัว 42 ตัว จนถึงขณะนี้ได้ทำการปรับปรุงหลายอย่างและได้เปลี่ยนชื่อเป็น Xerox Model (XMM) HMM ประกอบด้วยตัวบ่งชี้บางส่วน 31 ตัวซึ่งจัดกลุ่มเป็นหกประเภท (รูปที่ 1.10) เนื่องจากมีการใช้โมเดลในรูปแบบเดียวกันในสถานที่ต่างๆ ของ Xerox ทั่วโลก จึงเป็นไปได้ที่จะระบุหน่วยงานที่มีความคล้ายคลึงกันในแง่ของเงื่อนไขทางธุรกิจ และใช้ประสบการณ์ในการดำเนินโครงการนี้กับพวกเขา

สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้จะมีการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ปีละครั้ง งานคาดการณ์จะถูกกำหนดสำหรับตัวบ่งชี้ทั้งหมดในสามทิศทาง: ค่าพยากรณ์ของตัวบ่งชี้ วิธีการคำนวณ และความกว้างของการนำไปใช้ ค่าของตัวบ่งชี้ถูกกำหนดขึ้นในกระบวนการประเมินตนเองและการประเมินเปรียบเทียบกิจกรรมของหน่วยกับหน่วยที่คล้ายคลึงกันของ บริษัท อื่น

รูปที่ 1.10 -- โมเดลการจัดการของ Xerox

แต่ละประเภทจะมีการกำหนดพนักงานที่รับผิดชอบซึ่งเป็นสมาชิกของคณะกรรมการบริษัท พนักงานนี้เตรียมรายงานวิเคราะห์รายไตรมาสเกี่ยวกับแนวโน้มและพลวัตของตัวบ่งชี้ เหตุผลที่ทำให้เกิด รวมถึงปัจจัยบวก สำรองสำหรับการปรับปรุงตัวบ่งชี้ ผู้รับผิดชอบ และระยะเวลาของกิจกรรม

แนวคิดในการรวมตัวบ่งชี้ที่ต่างกันหลายตัวไว้ในเอกสารเดียวนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ ตารางสรุปสถิติเป็นองค์ประกอบหลักในโมเดลต่างๆ ที่พัฒนาขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา รวมถึงโมเดล Total Quality Management (TQM) โมเดล Business Process Management (BPM) และ European Quality Assurance model - EQA) นอกจากนี้ ระบบของตัวบ่งชี้เฉพาะสำหรับความต้องการของตนเองกำลังได้รับการพัฒนามากขึ้นเรื่อยๆ ในช่วงต้นปี 1960 แนวคิดในการระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในรูปแบบของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้ถูกนำมาใช้ ในบางบริษัท เช่น General Electric แนวคิดนี้เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ด้วยซ้ำ การศึกษาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่ดำเนินการในทศวรรษที่ 1970 นำไปสู่การเกิดขึ้นของแนวคิดที่ต่อมากลายเป็นที่รู้จักในชื่อการเปรียบเทียบ กล่าวคือ การวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวบ่งชี้หลักที่แสดงถึงแง่มุมต่างๆ ของการทำธุรกิจในบริษัทต่างๆ ในบางอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบดังกล่าวได้กลายเป็นแนวปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับอย่างดีผ่านกิจกรรมของสมาคมการค้า แนวคิดที่คล้ายกันนี้อยู่ภายใต้ผลกระทบด้านผลกำไรของโครงการกลยุทธ์การตลาด (PIMS) ซึ่งภายหลังได้รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ต่างๆ ของกิจกรรมทางธุรกิจสำหรับการวิเคราะห์เปรียบเทียบข้ามอุตสาหกรรม ความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถในการทำกำไรของบริษัทและตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงลักษณะต่างๆ ของกิจกรรมของบริษัท เช่น การลงทุนในการพัฒนาตลาด ฯลฯ กลายเป็นประเด็นหลักในการวิเคราะห์

รูปแบบการควบคุมการจัดการที่แตกต่างกันอาจถูกมองว่ามีค่าสูงหรือไม่สมจริง ขึ้นอยู่กับอารมณ์และสถานการณ์เฉพาะในบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องหาแบบจำลองที่เหมาะสมที่สุดกับบริษัทใดบริษัทหนึ่งและข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร เช่น กฎหมาย การกระทำของคู่แข่ง ข้อมูลเฉพาะและระดับของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด แบบจำลองเดียวกันนี้อาจนำไปใช้ในบริษัทต่างๆ ได้อย่างเท่าเทียมกัน

ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลประกอบด้วยคำอธิบายโดยละเอียดของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักทั้งหมด และใช้เพื่อเน้นประเด็นสำคัญและประเมินความสำเร็จของโซลูชัน การตรวจสอบความสอดคล้องของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักได้กลายเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการวางแผนและการพัฒนากลยุทธ์ การใช้ตารางสรุปสถิติองค์กรที่สมดุลเชิงกลยุทธ์และตารางสรุปสถิติที่สมดุลทางกลยุทธ์ของแผนกต่างๆ ทำให้สามารถสร้างสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาวได้

ตามมุมมองของ NWL แนวทางนี้ไม่เพียงเป็นระบบและบูรณาการ ซึ่งบรรลุผลได้จากการปฏิบัติตามพันธกิจและหลักการพื้นฐานทางธุรกิจ นอกจากนี้ ข้อดีของวิธีนี้คือความซับซ้อนซึ่งเป็นผลมาจากการใช้แบบจำลองแผนที่กลยุทธ์และ โมเดลธุรกิจในอุดมคติ (รูปที่ 1.11)

แผนที่กลยุทธ์ใน NWL ไม่ถือเป็นเครื่องมือควบคุมการจัดการหลัก นอกจากนี้ กลับกลายเป็นว่าผู้จัดการระดับล่างพบว่ารูปแบบธุรกิจในอุดมคตินั้นยากเกินกว่าจะเข้าใจ ดังนั้นโมเดลเหล่านี้จึงถูกนำมาใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน เนื่องจากรูปแบบของการ์ดเชิงกลยุทธ์สามารถรับรู้ได้ง่ายกว่า จึงใช้เมื่อจัดระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญในบริษัท รูปแบบธุรกิจในอุดมคติจะใช้เพื่อวัตถุประสงค์ที่ซับซ้อนมากขึ้น เช่น การวางแผนกิจกรรมที่จำเป็น

รูปที่ 1.11 - ระบบการเชื่อมโยงระหว่างพันธกิจของบริษัท แผนที่กลยุทธ์องค์กร และโมเดลธุรกิจในอุดมคติ ตามทฤษฎีของ NWL managers

ในปี 1995 British Telecom (BT) ได้แนะนำระบบที่เรียกว่า SPAM (การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ -- การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการจัดการ) SPAM ได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของโครงการรื้อปรับระบบกระบวนการทางธุรกิจที่เรียกว่า Breakout เป้าหมายของ SPAM คือการทำให้กลยุทธ์ของบริษัทเป็นหัวใจสำคัญและแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังการตั้งเป้าหมาย การวางแผน การกำหนดงบประมาณ และการดำเนินงานทั่วทั้งบริษัท แบบจำลองตารางสรุปสถิติกลายเป็นช่วงเวลาสำคัญของ SPAM ซึ่งทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างกลยุทธ์และกิจกรรมการจัดการประเภทอื่นๆ (รูปที่ 1.12)

รูปที่ 1.12 -- องค์ประกอบของโมเดล SPAM ที่ใช้โดย British Telecom

ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลถูกนำมาใช้ในระดับองค์กร ฝ่าย หรือแผนก ด้วยความช่วยเหลือของมัน งานที่จัดลำดับความสำคัญจะถูกกำหนดในกิจกรรมสี่ด้านที่สัมพันธ์กัน: การเงินและความสัมพันธ์กับผู้ถือหุ้น ความสัมพันธ์กับผู้บริโภคและคู่ค้าอื่นๆ กระบวนการทางธุรกิจภายใน และการเรียนรู้ขององค์กร ปัจจัยทั้งสี่นี้ก่อให้เกิดวงจรอุบาทว์ของกระบวนการและการปรับปรุง: ลูกค้าที่พึงพอใจช่วยให้บริษัทสามารถสร้างยอดขายและให้ผลตอบแทนจากการลงทุนที่สูงแก่ผู้ถือหุ้น การเติบโตของยอดขายทำให้คุณลงทุนในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจและการฝึกอบรม

ในระดับปฏิบัติการ ผู้จัดการใช้ Balanced Scorecard เป็นแนวทางในการกำหนดและทบทวนเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของหน่วยงานและแผนก ตามเนื้อผ้า ในระดับนี้ จะให้ความสนใจมากขึ้นกับเป้าหมายทางการเงิน แต่ตอนนี้ ขอแนะนำให้มองในมุมกว้างเกี่ยวกับกิจกรรมของแผนก บทบาทที่เพิ่มขึ้นของตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินได้นำไปสู่ความเข้าใจที่ดีขึ้นเกี่ยวกับตัวขับเคลื่อนประสิทธิภาพที่ซ่อนอยู่

ตารางสรุปสถิติที่สมดุลในระดับบริษัท ฝ่าย และแผนกให้ภาพที่ผู้จัดการในระดับที่เหมาะสมกำหนดทีมและเป้าหมายส่วนบุคคล เพื่อให้การดำเนินงานของบริษัทสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

BT มีประวัติอันยาวนานในการพัฒนาการจัดการการดำเนินงาน มีการพัฒนาตัวชี้วัดต่างๆ กว่าร้อยตัว รวมกันเป็นระบบต่างๆ ซึ่งหมายความว่ามีการใช้ตัวบ่งชี้จำนวนมากที่รวมอยู่ในตารางสรุปสถิติแบบสมดุลภายในประเด็นสำคัญบางประการของกิจกรรมแล้ว อย่างไรก็ตาม ดัชนีชี้วัดสำหรับมิติหลักทั้งสี่ได้รับการพัฒนาแยกกันและในเวลาที่ต่างกัน แต่ละคนถูกใช้โดยอิสระภายในแผนกหรือแผนกหนึ่งๆ ตัวบ่งชี้ทั่วไปที่ระดับของบริษัทโดยรวมถูกนำมาใช้เพื่อประเมินความสำเร็จของเป้าหมาย ซึ่งกำหนดไว้ในเวลาที่ต่างกันโดยแยกจากกัน การประเมินผลการปฏิบัติงานตามตัวบ่งชี้นั้นมอบให้กับหัวหน้าแผนกและสายงาน จากการนำแบบจำลองบาลานซ์สกอร์คาร์ดมาใช้ทำให้บริษัทได้รับประโยชน์หลัก 3 ประการ ได้แก่

· การวิเคราะห์กิจกรรมดำเนินการอย่างครอบคลุมและครอบคลุม

· ผู้จัดการระดับสูงมุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย เมตริก และเป้าหมายที่มีลำดับความสำคัญสองสามข้อ

· ผู้บริหารระดับสูงตระหนักถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการจัดการผลงานที่ไม่ใช่การเงิน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านของทุนทางปัญญา

2. วิธีการสำหรับการนำบาลานซ์สกอร์การ์ดไปใช้

2.1 สาระสำคัญของแนวคิด BSC

ความขัดแย้งระหว่างพลังที่ต้านทานไม่ได้ในการสร้างโอกาสทางการแข่งขันและแบบจำลองการรายงานทางการเงินที่เงอะงะนำไปสู่การสร้างแบบจำลองสังเคราะห์: ดัชนีชี้วัดที่สมดุล ผู้ก่อตั้งคือศาสตราจารย์ Robert Kaplan จาก Harvard Business School และผู้อำนวยการสถาบัน Nolon Norton ซึ่งเป็นนักวิทยาศาสตร์ แผนก KMPG, เดวิด นอร์ตัน ระบบนี้รักษาตัวบ่งชี้ทางการเงินแบบดั้งเดิมที่สะท้อนถึงแง่มุมทางประวัติศาสตร์ของเหตุการณ์ในอดีต (รูปที่ 2.1)

รูปที่ 2.1 -- Balanced Scorecard

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลช่วยเสริมระบบของพารามิเตอร์ทางการเงินของความสำเร็จในอดีตด้วยระบบการประเมินผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้า เป้าหมายและตัวบ่งชี้ของระบบนี้ขึ้นอยู่กับมุมมองโลกและกลยุทธ์ของแต่ละบริษัท และพิจารณากิจกรรมตามเกณฑ์สี่ประการ: การเงิน ความสัมพันธ์กับลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน ตลอดจนการฝึกอบรมและการพัฒนา

แง่มุมของลูกค้า: ลูกค้าของเราเห็นเราอย่างไร?

ปัจจุบันหลายบริษัทเน้นการปฐมนิเทศลูกค้าในพันธกิจของตน โดยทั่วไปแล้ว แถลงการณ์ดังกล่าวระบุว่าบริษัทต้องการ "เป็นที่หนึ่งในการสร้างคุณค่าให้กับผู้บริโภค" ดังนั้นความคิดเห็นของลูกค้าเกี่ยวกับงานของ บริษัท จึงมีความสำคัญยิ่งสำหรับผู้จัดการ ดัชนีชี้วัดที่สมดุลกำหนดให้ผู้บริหารแปลถ้อยแถลงการบริการลูกค้าทั่วไปที่อยู่ในถ้อยแถลงพันธกิจให้เป็นเมตริกเฉพาะที่สะท้อนถึงปัจจัยที่สำคัญต่อลูกค้าจริงๆ

ความกังวลหลักของลูกค้าคือเวลา คุณภาพ ประสิทธิภาพ บริการ และต้นทุน เวลานำสะท้อนให้เห็นถึงเวลาที่บริษัทใช้ในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า สำหรับประเภทผลิตภัณฑ์ที่เชี่ยวชาญแล้วตั้งแต่วินาทีที่ได้รับคำสั่งซื้อจนถึงช่วงเวลาที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ นี่คือเวลาออกสู่ตลาด หรือเวลาตั้งแต่การกำหนดลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ใหม่ไปจนถึงการส่งมอบ ตัวบ่งชี้คุณภาพระบุเปอร์เซ็นต์ของข้อบกพร่องจากมุมมองของผู้บริโภค นอกจากนี้ยังอาจสะท้อนให้เห็นถึงความตรงเวลาของการส่งมอบและความแม่นยำของการคาดการณ์การส่งมอบของบริษัท การผสมผสานระหว่างเมตริกประสิทธิภาพและเมตริกบริการแสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทมีส่วนสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างไร

เพื่อให้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลทำงานได้ บริษัทต้องกำหนดคุณภาพ ประสิทธิภาพ และเป้าหมายการบริการ จากนั้นแปลงเป็นเมตริกเฉพาะ การพึ่งพาการประเมินของลูกค้าเมื่อคำนวณตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพจำนวนหนึ่งทำให้บริษัทมองงานผ่านสายตาของเขา บางบริษัทจ้างผู้เชี่ยวชาญอิสระเพื่อดำเนินการสำรวจลูกค้าโดยไม่ระบุชื่อและเขียนรายงาน หลายบริษัทได้นำเสนอโปรแกรมเปรียบเทียบที่ "ดีที่สุดในระดับเดียวกัน": บริษัทหนึ่งวิเคราะห์อุตสาหกรรมหนึ่งเพื่อค้นหา เช่น ระบบการจัดจำหน่ายที่ดีที่สุด และอีกอันหนึ่งเพื่อกำหนดขั้นตอนการจ่ายเงินเดือนที่มีต้นทุนต่ำที่สุด จากนั้นจึงอิงตามข้อมูลที่ได้รับเพื่อกำหนดเป้าหมายในการปรับปรุงงาน . นอกเหนือจากเวลา คุณภาพ ประสิทธิภาพ และบริการแล้ว บริษัทต่างๆ จะต้องให้ความสำคัญกับต้นทุนของผลิตภัณฑ์ด้วย ลูกค้าพิจารณาราคาเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของต้นทุนที่พวกเขาต้องแบกรับ "จากความผิดพลาด" ของซัพพลายเออร์ ค่าใช้จ่ายอื่นๆ ได้แก่ ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการสั่งซื้อและวางแผนการจัดส่ง การขนถ่ายและจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่ได้รับ ตลอดจนค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการเกิดของเสียและการหยุดชะงักของกำหนดการส่งมอบ ซัพพลายเออร์ที่ดีไม่ใช่คนที่มีราคาต่ำที่สุด แต่เป็นคนที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ปราศจากข้อบกพร่องในปริมาณที่เหมาะสมและในเวลาที่เหมาะสม และสามารถสั่งซื้อได้ง่ายที่สุดโดยจัดให้มีการแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิกส์

แง่มุมของกระบวนการภายใน: เราควรปรับปรุงตรงไหน?

แน่นอนว่าเมตริกความพึงพอใจของลูกค้ามีความสำคัญ แต่จำเป็นต้องเสริมด้วยเมตริกเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจภายในบริษัทที่จำเป็นต้องดำเนินการเพื่อตอบสนองความคาดหวังของลูกค้า ท้ายที่สุด สิ่งที่ผู้บริโภครับรู้ว่าเป็นผลงานที่ยอดเยี่ยมเป็นผลมาจากการตัดสินใจในบริษัท เช่นเดียวกับกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในบริษัท ผู้จัดการต้องให้ความสำคัญกับกระบวนการภายในที่สำคัญเหล่านั้นซึ่งช่วยตอบสนองความต้องการของลูกค้า ส่วนที่สองของตารางสรุปสถิติแบบสมดุลช่วยให้ผู้จัดการสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทของตนจากมุมมองภายในนี้ ตัวชี้วัดภายในของระบบที่สมดุลควรสะท้อนถึงกระบวนการทางธุรกิจที่ขึ้นอยู่กับความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลัก - ปัจจัยที่ส่งผลกระทบ เช่น ระยะเวลาของวงจรการผลิต คุณภาพ ทักษะของพนักงาน และผลิตภาพแรงงาน บริษัทต่างๆ ควรพยายามระบุและประเมินความเชี่ยวชาญหลักของพวกเขา ซึ่งเป็นเทคโนโลยีที่สำคัญที่จำเป็นต่อการบรรลุความเป็นผู้นำตลาดอย่างยั่งยืน คุณต้องตัดสินใจว่าคุณต้องปรับปรุงด้านใด และเลือกตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมสำหรับแต่ละข้อ

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการลดวงจรการผลิต ปรับปรุงคุณภาพและผลผลิตของแรงงาน และลดต้นทุน ผู้จัดการต้องพัฒนาตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงการกระทำของพนักงาน เนื่องจากการกระทำเหล่านี้ส่วนใหญ่ดำเนินการในระดับแผนกและสถานที่ทำงาน จึงจำเป็นต้องแยกย่อยตัวบ่งชี้โดยรวมของผลิตภาพแรงงาน คุณภาพ และต้นทุน ให้เป็นตัวบ่งชี้บางส่วนสำหรับแผนกและสถานที่ทำงาน จากนั้นพวกเขาจะเชื่อมโยงการประเมินของผู้บริหารระดับสูงเกี่ยวกับกระบวนการและกิจกรรมภายในที่สำคัญกับการกระทำของพนักงานแต่ละคนที่ส่งผลต่อการบรรลุเป้าหมายโดยรวมของบริษัท การเชื่อมโยงนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานที่มีอันดับและไฟล์ของบริษัทมีเป้าหมายที่ชัดเจนเพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจและดำเนินการตามขั้นตอนที่เป็นรูปธรรมเพื่อให้บรรลุภารกิจโดยรวมของบริษัท

ระบบสารสนเทศอนุญาตให้แยกตัวบ่งชี้สรุปได้ เมื่อบาลานซ์สกอร์การ์ดให้สัญญาณที่ไม่คาดคิด ระบบข้อมูลจะช่วยค้นหาต้นตอของปัญหา ตัวอย่างเช่น หากการวัดผลสรุปของการส่งมอบตรงเวลาต่ำเกินไป ด้วยระบบข้อมูลที่ดี ผู้จัดการสามารถระบุได้อย่างรวดเร็วว่าอะไรอยู่เบื้องหลังความเบี่ยงเบน ลงลึกไปถึงโรงงานใดและลูกค้ารายใดที่ไม่ได้รับการส่งมอบ

แง่มุมของการต่ออายุและการเรียนรู้: เราสามารถเพิ่มและสร้างมูลค่าต่อไปได้หรือไม่

การมุ่งเน้นที่ลูกค้าและเมตริกกระบวนการทางธุรกิจภายในระบุมิติที่บริษัทพิจารณาว่าสำคัญต่อความสำเร็จในการแข่งขัน แต่เป้าหมายที่ต้องตั้งขึ้นเองในระหว่างการต่อสู้นี้มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การแข่งขันที่รุนแรงในตลาดโลกทำให้บริษัทต่าง ๆ ต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ตลอดจนสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณสมบัติแตกต่างกัน ความสามารถของบริษัทในการคิดค้น ปรับปรุง และเรียนรู้ส่งผลโดยตรงต่อมูลค่าตลาดของบริษัท กล่าวอีกนัยหนึ่งเพื่อเจาะตลาดใหม่และเพิ่มรายได้และผลกำไรนั่นคือ เติบโตและเพิ่มมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้น มีเพียงบริษัทเดียวเท่านั้นที่สามารถนำผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ ออกสู่ตลาด สร้างคุณค่าใหม่ให้กับผู้บริโภค และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานได้อย่างต่อเนื่อง

ด้านการเงิน: ผู้ถือหุ้นของเรามองเราอย่างไร?

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินสะท้อนถึงผลกระทบของกลยุทธ์ของบริษัทและการดำเนินการปรับปรุงตัวบ่งชี้ของบรรทัดสุดท้ายของงบดุล โดยปกติแล้ว บริษัทต่างๆ จะตั้งเป้าหมายทางการเงินของตนเอง เช่น การเพิ่มความสามารถในการทำกำไร อัตราการเติบโต และมูลค่าของผู้ถือหุ้น ECI กำหนดเป้าหมายทางการเงินด้วยวิธีง่ายๆ: อยู่รอด ประสบความสำเร็จ และรุ่งเรือง ผู้จัดการตัดสินความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายแรกจากกระแสเงินสด อันดับที่สองโดยการเติบโตของยอดขายรายไตรมาสและกำไรจากการดำเนินงานรายไตรมาสตามสาขา และอันดับที่สามจากการเติบโตของส่วนแบ่งตลาดตามส่วนตลาดและผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น

การวัดความพึงพอใจของลูกค้า ประสิทธิภาพของกระบวนการภายใน และการต่ออายุและการปรับปรุงขึ้นอยู่กับมุมมองของผู้บริหารบริษัทและแนวคิดเกี่ยวกับปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ แต่มุมมองนี้ไม่ถูกต้องเสมอไป แม้แต่การมีอยู่ของดัชนีชี้วัดที่สมดุลอย่างสมบูรณ์ก็ไม่ได้รับประกันว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ตารางสรุปสถิติที่สมดุลสามารถแปลงกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นเป้าหมายเฉพาะเจาะจงที่สามารถวัดผลได้เท่านั้น ข้อเท็จจริงที่ว่าการเติบโตของประสิทธิภาพการดำเนินงานไม่ได้มาพร้อมกับการเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินควรบังคับให้ผู้นำของบริษัทเริ่มต้นใหม่และพิจารณากลยุทธ์หรือแผนใหม่สำหรับการนำไปปฏิบัติ

ตัวอย่างเช่น บางครั้ง ประสิทธิภาพทางการเงินที่ไม่ดีเป็นผลมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการไม่คำนึงถึงผลที่ตามมาจากการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัท เพื่อให้การปรับปรุงการทำงานของบริษัทแสดงในบรรทัดสุดท้ายของงบดุล คุณต้องเรียนรู้วิธีเชื่อมโยงประสิทธิภาพการดำเนินงานกับประสิทธิภาพทางการเงิน

ตารางสรุปสถิติที่สมดุลจะผลักดันขอบฟ้าของเป้าหมายของบริษัทแต่ละแห่งไปไกลกว่าผลประกอบการทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือ ผู้นำสามารถกำหนดวิธีการทำงานขององค์กรเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าในปัจจุบันและอนาคต ในแง่หนึ่ง และสิ่งที่ควรทำเพื่อขยายความสามารถภายในและเพิ่มการลงทุนในบุคลากร ระบบธุรกิจ และกระบวนการต่างๆ เพื่อ ปรับปรุงกิจกรรมในอนาคตในที่อื่น ๆ Balanced Scorecard รวมการประเมินกิจกรรมของผู้เข้าร่วมที่มีประสบการณ์และมีความสนใจในกระบวนการสร้างมูลค่าเข้ากับโอกาสทางการเงิน ทั้งโครงการระยะสั้นและกิจกรรมระยะยาวที่ประสบความสำเร็จเมื่อเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรง

หนึ่งในหลักการสำคัญของ Balanced Scorecard คือการเข้าถึงข้อมูลสำหรับพนักงานของบริษัททุกระดับ เป้าหมายและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับระบบที่สมดุลเป็นมากกว่าชุดเป้าหมายและพารามิเตอร์ทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินชั่วขณะ สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นจากกระบวนการลำดับชั้นที่กำหนดโดยกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม งานของตารางสรุปสถิติที่สมดุลคือการเปลี่ยนภารกิจของบริษัทให้เป็นเป้าหมายและตัวชี้วัดที่เฉพาะเจาะจงและจับต้องได้ เมตริกเหล่านี้เป็นความสมดุลระหว่างการรายงานภายนอกต่อผู้ถือหุ้นและลูกค้ากับประสิทธิภาพภายในของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญที่สุด นวัตกรรม การเรียนรู้ และการเติบโต เป็นความสมดุลระหว่างผลการดำเนินงานในอดีตและการเติบโตในอนาคต

หากบริษัทลงทุนในมุมมองใหม่ๆ ความสำเร็จหรือความล้มเหลวนั้นไม่สามารถวัดได้ในระยะสั้นโดยใช้แบบจำลองทางบัญชีการเงินแบบดั้งเดิม โมเดลทางการเงินนี้ออกแบบมาสำหรับบริษัทการค้าและบริษัทในยุคอุตสาหกรรม ประเมินเหตุการณ์ในอดีต แต่ไม่ใช่ผลลัพธ์ของการลงทุนในโอกาสที่จะสร้างมูลค่าในอนาคต ตารางสรุปสถิติที่สมดุลเชื่อมโยงตัวบ่งชี้ทางการเงินกับตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงินและแทรกซึมทั่วทั้งบริษัทโดยรวม ดังนั้นจึงไม่ใช่ระบบการให้คะแนนมากเท่ากับ ระบบที่ทันสมัยการจัดการ. ประสิทธิภาพทางการเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การสื่อสารและการฝึกอบรม - แนวคิดทั้งหมดนี้เป็นผลมาจากการแปลที่ชัดเจนของกลยุทธ์ของบริษัทไปสู่ระนาบของงานจริงและเกณฑ์สำหรับโซลูชันของพวกเขา

แนวคิดที่ได้รับการพิจารณาได้รับการออกแบบมาเพื่อแก้ปัญหาของการประเมินที่ครอบคลุมขององค์กร และมีแง่บวกและลบดังแสดงในตารางที่ 2.1

ตารางที่ 2.1 - การเปรียบเทียบดัชนีชี้วัดแบบสมดุลกับระบบบูรณาการอื่น ๆ สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของบริษัท

เอกสารที่คล้ายกัน

การประยุกต์ใช้ดัชนีชี้วัดที่สมดุลในการบริหารจัดการบริษัทและการบูรณาการเข้ากับวิธีการจัดการ เป้าหมายของระบบในการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การนำ Balance Scorecard ไปใช้ในกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์ของมหาวิทยาลัย

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 12/20/2012


ขยายช่วงของฟังก์ชันของบัตรคะแนนสมดุล ปรับปรุงอัลกอริทึมสำหรับการใช้งานในโครงสร้างของกลไกการจัดการองค์กรในตัวอย่างของ APG "Altai Zakroms" การวิเคราะห์แผนผังเป้าหมายและแผนที่กลยุทธ์ขององค์กร

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 05/21/2013


การจัดทำยุทธศาสตร์การพัฒนาของ อบต. "หมากฟ้า". การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน การจำแนกการจัดลำดับปัญหาขององค์กร การพัฒนาองค์ประกอบและการเรียงซ้อนของตารางสรุปสถิติที่สมดุล การสร้างแผนผังกลยุทธ์องค์กร

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 03/05/2014


การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก พลังการแข่งขัน การจำแนกและจัดลำดับปัญหาขององค์กร การวิเคราะห์พันธกิจและวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท การพัฒนาองค์ประกอบของดัชนีชี้วัดที่สมดุล: การจัดทำแผนที่กลยุทธ์ขององค์กร

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 05/24/2017


แง่มุมทางทฤษฎีของ KPI คุณลักษณะสำหรับธุรกิจของรัสเซีย: ประเภท ระบบของตัวบ่งชี้หลัก การพัฒนาระบบการตรวจสอบการทำงานของแผนกโครงสร้าง ระบบแรงจูงใจ แผนของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และดัชนีชี้วัด การนำ KPI ไปใช้ในบริษัท

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 04/19/2011


การก่อตัวของกระบวนทัศน์การจัดการใหม่ ทฤษฎีการควบคุมแบบคลาสสิก ดุลยภาพ. ทฤษฎีข้อจำกัดสมัยใหม่. ขั้นตอนของการดำเนินการตามดัชนีชี้วัดที่สมดุลในองค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 30/12/2554


แนวคิดของประสิทธิภาพที่สมดุลของบริษัท การแปลงพันธกิจและกลยุทธ์ของบริษัทให้เป็นเป้าหมายเฉพาะและตัวบ่งชี้ความสำเร็จ องค์ประกอบขององค์กร: การเงินและลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน

งานนำเสนอเพิ่ม 05/12/2015


การวิเคราะห์ระบบการจัดการที่มีอยู่ขององค์กร การวินิจฉัยบาลานซ์สกอร์การ์ดและความสัมพันธ์กับแรงจูงใจของพนักงานบริษัท คำแนะนำสำหรับการปรับปรุงระบบการจัดการที่มีอยู่ให้ทันสมัยเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/08/2010


พื้นฐานของระบบการจัดการขององค์กร องค์ประกอบ ตลอดจนประสบการณ์ ต่างประเทศ. การวิเคราะห์ระบบการจัดการที่มีอยู่ แนวทาง และวิธีการกระตุ้นพนักงาน การปรับปรุงโปรแกรมสร้างแรงจูงใจและตัวชี้วัดที่สมดุลของบริษัท

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/29/2010


การวิเคราะห์ตัวชี้วัดทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร กระบวนการผลิต รูปแบบอำนาจ และรูปแบบการบริหารงานบุคคล การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบการจูงใจบุคลากรตามการดำเนินการตามระบบ KPI และการให้คะแนน

สร้างตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ประสบการณ์ในการสร้าง BSC ในบริษัทรัสเซียและบริษัทตะวันตกทำให้สามารถอธิบายกลไกทั่วไปสำหรับการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติได้ ประกอบด้วยขั้นตอนดังต่อไปนี้

ฉัน. ความหมายของการมองเห็น, พันธกิจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เป้าหมายอย่างเป็นทางการ

วิสัยทัศน์ (วิสัยทัศน์) เป็นคำอธิบายสั้น ๆ ว่าองค์กรต้องการหรือตั้งใจที่จะให้โลกรอบตัวรับรู้อย่างไร

ภารกิจ (ภารกิจ) - คำจำกัดความของผลลัพธ์ที่ต้องการของกิจกรรม (โดยปกติจะมาจากมุมมองของการเงิน กระบวนการภายใน หรือการบริการลูกค้า)

กลยุทธ์ (กลยุทธ์) เป็นรายละเอียดของสิ่งที่องค์กรจะพยายามทำให้สำเร็จ

แรงบันดาลใจ (วัตถุประสงค์) - คำแถลงสั้น ๆ และชัดเจนของบทบัญญัติซึ่งความสำเร็จจะช่วยให้การดำเนินการตามกลยุทธ์ที่แน่นอนประสบความสำเร็จ พวกเขาควรอธิบายผลลัพธ์ที่ต้องการเป็นการกระทำ: "เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดผ่านลูกค้าปัจจุบัน" ( การเงิน); “เป็นบริษัทที่มุ่งเน้นการบริการ” (ลูกค้า):"บรรลุการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อที่ได้รับการปรับปรุงผ่านกระบวนการสนทนากับลูกค้าที่ได้รับการปรับปรุง" ( กระบวนการภายใน):"ผูกแรงจูงใจและค่าตอบแทนของพนักงานกับหน้าที่ที่ปฏิบัติ" (การเรียนรู้ & การเจริญเติบโต).

แผนกลยุทธ์ (แผนยุทธศาสตร์)องค์ประกอบทั้งหมดของระบบพิจารณาร่วมกัน ดุลยภาพ.แบบฟอร์มนี้รับประกันความเชื่อมโยงที่ชัดเจนระหว่างกลยุทธ์ขององค์กรและการดำเนินงานในแต่ละวัน อัตตายังช่วยให้แน่ใจว่าทั้งองค์กรปฏิบัติตามมุมมองเดียวที่กำหนดไว้

ครั้งที่สอง เป้าหมายเรียงซ้อนการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ควรดำเนินการโดยผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท ในลักษณะที่ความสำเร็จของแต่ละเป้าหมายกลายเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการคนใดคนหนึ่งขององค์กรขึ้นอยู่กับระดับในลำดับชั้น

การจัดการ. เป้าหมายเหล่านี้สามารถกำหนดโดยคณะกรรมการบริหารสำหรับแต่ละส่วนธุรกิจและแต่ละบริการตามหน้าที่ การแยกย่อยเป้าหมายเพิ่มเติมสามารถดำเนินการได้โดยหัวหน้าภาคธุรกิจและบริการที่เกี่ยวข้อง

สำหรับแต่ละเป้าหมายที่คุณต้องการ:

• กำหนดเกณฑ์สำหรับการบรรลุเป้าหมาย - ตัวบ่งชี้ที่ประเมินประสิทธิผลของการบรรลุเป้าหมายที่สอดคล้องกัน
• สร้างเกณฑ์ - ระดับที่ต้องการของตัวบ่งชี้ซึ่งผลสำเร็จจะบ่งบอกถึงความสำเร็จของเป้าหมาย (ความสำเร็จของฟังก์ชันหรือกระบวนการ)

เป้าหมายทุก บริษัท มีรูปแบบบางอย่าง อย่างไรก็ตาม ทันทีที่มีการกำหนดเป้าหมายอย่างเป็นทางการและการอภิปรายโดยละเอียด ความไม่ลงรอยกันมักเกิดขึ้นระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การทำความเข้าใจและเห็นด้วยกับเป้าหมายโดยรวมที่บริษัทเผชิญอยู่เป็นขั้นตอนแรกและจำเป็นในการสร้างสิ่งที่ผู้เขียน BSC เรียกว่า "องค์กรที่มุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์" (รูปที่ 4.11)

ข้าว. 4.11.

สาม. คำจำกัดความของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าและการกระจายเป้าหมายตามผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า การพัฒนาแผนที่ยุทธศาสตร์ขั้นตอนต่อไปคือคำจำกัดความของกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ในกรณีนี้ คุณสามารถใช้โครงร่างตัวบ่งชี้สี่ทิศทางที่เสนอโดย Norton และ Kaplan หรือสำหรับ "ความเป็นปัจเจกบุคคล" ของโครงการที่มากขึ้น ให้ใช้วิธีการที่ช่วยให้คุณกำหนดขอบเขตกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับแต่ละบริษัท เช่น วิธี Process Balanced Scorecard

สร้างความสัมพันธ์เชิงสาเหตุและปัจจัยที่มีอิทธิพลระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์หมายถึงการค้นหาว่าการปฏิบัติงานบางอย่างส่งผลต่อความสำเร็จของเป้าหมายอย่างไรและมีความสัมพันธ์อย่างไรระหว่างงานซึ่งมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการทำความเข้าใจเป้าหมายโดยรวมของกิจกรรม คำจำกัดความของปัจจัยที่มีอิทธิพลช่วยนำงานและเป้าหมายมาสู่ระบบเดียวและเสร็จสิ้นขั้นตอนการสร้างแผนที่ของงานเชิงกลยุทธ์ (รูปที่ 4.12)

ข้าว. 4.12.

IV. การพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ(KPI) - ตัวบ่งชี้ที่ บริษัท เห็นว่าจำเป็นในการตรวจสอบและแนวโน้มของมูลค่าในอนาคต หลักการพัฒนา KPI:

• 1) การเชื่อมต่อสูงสุดกับผลลัพธ์
• 2) ความร่วมมือในการพัฒนา;
• 3) ความเรียบง่าย ความโปร่งใส การประชาสัมพันธ์
• 4) การอนุมัติโดยคนแรก

ข้อดีของระบบ: การเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ของบริษัท, ความเข้าใจสำหรับพนักงาน, ความรู้สึกยุติธรรมในการประเมิน, การมุ่งเน้นที่ผลลัพธ์, การพัฒนาเทคโนโลยีป้อนกลับ, ความยืดหยุ่น การเรียงซ้อนของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่สัมพันธ์กันและพึ่งพากันเกิดขึ้นที่ระดับต่ำสุดของลำดับชั้น ซึ่งรวมอยู่ใน KPI ของงาน (รูปที่ 4.13)

ข้าว. 4.13.

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพแต่ละตัวมีค่าเชิงบรรทัดฐานซึ่งบ่งชี้ว่าบรรลุเป้าหมายภายในกรอบเวลาที่กำหนด ตัวอย่างการเชื่อมโยงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักของแผนก IIR (รูปที่ 4.14)

ข้าว. 4.14.

ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้และค่ามาตรฐานตลอดจนขีด จำกัด ของการเบี่ยงเบนจากค่าเป้าหมายที่อนุญาต ดัชนีชี้วัดที่สมดุลจะเกิดขึ้น: ตัวอย่างสำหรับบริการการจัดการบุคลากร (ตารางที่ 4.26)

ตารางที่ 4.26

ดัชนีชี้วัดสมดุลของงานบริการบริหารงานบุคคล (PM)

ดังนั้นเราจึงกำหนด KPI สำหรับเป้าหมายทั้งหมดของเรา และ "กระจาย" ไปตามขั้นตอน หน้าที่ และหน่วยโครงสร้าง ดำเนินการสมดุลของค่าเกณฑ์ของ KPI มีการกำหนดความรับผิดชอบของผู้จัดการ ("ผู้จัดการแต่ละคนมีเป้าหมายของตัวเอง!")

โวลต์ การรวม BSC เข้ากับระบบการจัดการในขั้นตอนนี้ โปรแกรมปฏิบัติการ (ความคิดริเริ่ม) ได้รับการพัฒนาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ด้วยงบประมาณ ระยะเวลา และผู้รับผิดชอบที่เฉพาะเจาะจง

วี.ไอ. การแก้ไข, การปรับระบบ BSC ไม่สามารถพัฒนาร่วมกับองค์กรได้ การทำงานให้สำเร็จ การเปลี่ยนแปลงอย่างกะทันหันในตลาดจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์และแก้ไข BSC ของบริษัท การแก้ไขและแก้ไข BSC ขึ้นอยู่กับความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรนั้นดำเนินการโดยเฉลี่ยปีละครั้ง

ระดับความสำเร็จของแต่ละวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และ วัตถุประสงค์ทั่วไปควรวัดด้วยตัวบ่งชี้บางอย่างซึ่งควรแสดงเป็นตัวเลข ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของการสร้าง BSC จะมีการกำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสำหรับแต่ละงาน

ปัจจัยสู่ความสำเร็จในการใช้ Balanced Scorecard

การดำเนินการเปลี่ยนแปลงใน บริษัท ควรดำเนินการภายใต้การนำของบุคคลแรก การมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องของฝ่ายบริหาร การมีส่วนร่วม ความคิดริเริ่มและการสนับสนุนเป็นสิ่งที่จำเป็น

การดำเนินการตาม BSC ต้องใช้ความพยายามอย่างต่อเนื่องโดยมุ่งเป้าไปที่การนำกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัทไปปฏิบัติ หากผู้บริหารรวบรวมพนักงานและประกาศว่า: "เป้าหมายของเราคือสิ่งนี้และสิ่งนั้น" อย่าคาดหวังว่าสิ่งนี้จะเพียงพอที่จะบรรลุเป้าหมาย

การดำเนินการตามกลยุทธ์ควรกลายเป็นงานทั่วไปสำหรับพนักงานทุกคน พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจว่าอะไรคือจุดประสงค์ของการกระทำของเขาภายในเป้าหมายโดยรวมของบริษัท เพื่อให้สิ่งนี้เกิดขึ้น พนักงานต้องได้รับการฝึกอบรมและแจ้งให้ทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้น นอกจากนี้ ควรมีการส่งเสริมการแพร่กระจายของดัชนีชี้วัดในบริษัท เพื่อให้ทั้งแผนกและพนักงานแต่ละคนสร้างดัชนีชี้วัดของตนเอง

• ดู: Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการคุณภาพเชิงกลยุทธ์ผ่าน ISO 9001:2000 // Balanced Scorecard URL: www. balancescorecard.ru/bsc884.htm

เทคโนโลยีการจัดการ Balanced Scorecard หรือ Balanced Scorecard (BSC) เป็นที่สนใจอย่างมากสำหรับผู้นำของ บริษัท รัสเซีย อย่างไรก็ตาม ผู้ที่เริ่มใช้ BSC มักจะล้มเหลวเพราะพวกเขาลืมเกี่ยวกับขั้นตอนแรกและสำคัญในการดำเนินการตาม BSC นั่นคือการศึกษากลยุทธ์ของบริษัทอย่างละเอียดและถี่ถ้วน ต้องเข้าใจว่า BSC ไม่ได้แทนที่กลยุทธ์ แต่ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการดำเนินการ ดังนั้นก่อนอื่นคุณต้องกำหนดสาระสำคัญของกลยุทธ์ของ บริษัท จากนั้นดำเนินการอย่างเป็นทางการด้วยความช่วยเหลือของ BSC และการสร้างกลไกสำหรับการดำเนินการและการควบคุมกลยุทธ์

บทความนี้ตอบคำถามเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องเตรียมงานก่อนที่จะดำเนินการสร้างและใช้งานบัตรคะแนนที่สมดุล มันเป็นงานนี้ที่รับประกันความสำเร็จของโครงการในอนาคต

กลยุทธ์หมายถึงอะไร?

กลยุทธ์เป็นแนวคิดที่มีหลายแง่มุม เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแผนปฏิบัติการ แนวคิดทางธุรกิจ และหลักการของพฤติกรรม David Norton และ Robert Kaplan ผู้ก่อตั้ง SSP ได้กำหนดกลยุทธ์ไว้ว่า ตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับเหตุและผล. คำจำกัดความเครื่องมือที่มีประโยชน์มากนี้ช่วยให้คุณอธิบายกลยุทธ์เป็นแผนที่ ซึ่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของระดับต่างๆ เชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์เชิงเหตุและผล อะไรจะชัดเจนและชัดเจนกว่าการแสดงกราฟิก มุมมองนี้ช่วยให้คุณ "ลดระดับ" กลยุทธ์จากความสูงทางวิชาการและทำให้เป็นเครื่องมือในการทำงานสำหรับผู้จัดการ "ธรรมดา" อย่างไรก็ตาม การดำเนินการเปลี่ยนแปลงนี้ - เพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นแผนที่ของเป้าหมายที่เข้าใจได้สำหรับทุกคน - นั้นไม่ง่ายนัก ก่อนที่คุณจะเริ่มพัฒนาแผนที่ดังกล่าว คุณต้องกำหนด: อะไรคือกลยุทธ์ของคุณ

ขึ้นอยู่กับ ประสบการณ์ส่วนตัวการทำงานดังกล่าว เราระบุองค์ประกอบสี่ประการของสูตรที่แสดงแง่มุมหลักทั้งหมดของกลยุทธ์อย่างครบถ้วน:

1. แนวทางเชิงกลยุทธ์(พันธกิจ คุณค่า วิสัยทัศน์) - ทำไมเราถึงทำสิ่งนี้ สิ่งที่เรามุ่งมั่นเพื่อ;
2. การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์(แนวคิดตลาด) - สิ่งที่ต้องทำในตลาด
3. แนวคิดขององค์กร- สิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงในบริษัท
4. การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ขั้นพื้นฐานเราจะได้สิ่งที่เราต้องการได้อย่างไร

หากคุณมีแนวคิดที่ชัดเจนในแต่ละประเด็นเหล่านี้ คุณสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าคุณได้กำหนดกลยุทธ์ของคุณแล้ว หากคุณพบว่าตอบได้ยาก ไม่มีแผนหลายหน้าและสื่อการวิเคราะห์ใดสามารถช่วยสาเหตุได้ - คุณ เลขที่กลยุทธ์

ปัญหาเชิงกลยุทธ์ของคุณคืออะไร?

นี่เป็นคำถามหลักในการเริ่มพัฒนากลยุทธ์ ปัญหาคือสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการอยู่รอดและการพัฒนาของบริษัทในขณะนี้หรือจะเป็นอุปสรรคในอนาคต บ่อยครั้งที่ผู้นำธุรกิจพูดว่า: "เราไม่มีปัญหา!" พวกเขายังไม่ได้พบพวกเขา หากคุณไม่พบปัญหา ปัญหาจะมาหาคุณเอง ผู้นำที่มองการณ์ไกลจัดการกับปัญหาก่อนที่จะปรากฏในรูปแบบของยอดขายที่ตกต่ำ กำไรที่ลดลง และปรากฏการณ์หายนะอื่นๆ นั่นคือสิ่งที่มันเป็น ประเด็นเชิงกลยุทธ์. พวกเขายังมาไม่ถึง แต่สัญญาณเตือนภัยบางอย่างบ่งบอกว่าพวกมันใกล้เข้ามาแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องรับสัญญาณเหล่านี้และทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบใดที่จำเป็นเพื่อให้บริษัทสามารถเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะมาถึงได้

มาดูกันว่ากลยุทธ์ได้รับการพัฒนาอย่างไรจากตัวอย่างของ บริษัท รับเหมาก่อสร้างทั่วไป "Monolit" จาก Yekaterinburg ตัวอย่างนี้อิงตามแนวทางปฏิบัติของโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ควรสังเกตว่าเนื้อหาของงานจริงได้รับการดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการเผยแพร่ มีการเปลี่ยนชื่อและที่ตั้งของบริษัท

Monolith ให้บริการทำสัญญาทั่วไป ขนาดของโครงการส่วนใหญ่อยู่ที่ 0.5–50 ล้านดอลลาร์ โดยเฉลี่ยแล้ว 10–12 โครงการกำลังดำเนินการพร้อมกัน ปริมาณงานที่ดำเนินการในปี 2549 มีมูลค่า 90 ล้านดอลลาร์ จำนวนพนักงานประมาณ 200 คน

บริษัท ประสบความสำเร็จในการพัฒนาเป็นที่รู้จักในตลาดการก่อสร้างในภูมิภาคของตนเข้าร่วมในการประกวดราคาอย่างต่อเนื่อง

เจ้าของกังวลเกี่ยวกับการขาดความมั่นคง บ่อยครั้งที่มีการหยุดชั่วคราวระหว่างโครงการ เพื่อหลีกเลี่ยงการหยุดทำงาน บริษัทจึงถูกบังคับให้ทำโครงการที่ไม่เกิดประโยชน์ โดยประเมินต้นทุนงานต่ำเกินไปในการประมูล

โดยทั่วไป ค่าตอบแทนโดยประมาณของผู้รับเหมาทั่วไปในโครงการที่ "ดี" คือ 15% ของต้นทุนทั้งหมด ในความเป็นจริงปรากฎว่าน้อยกว่า 10% ซึ่งไม่พอใจเจ้าของ พวกเขาต้องการผลกำไรที่สูงขึ้นและผลลัพธ์ที่มั่นคง

ผู้นำ (พวกเขาเป็นผู้ก่อตั้ง) ของ บริษัท เกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการการดำเนินงาน มันไม่เหมาะกับพวกเขา หลังจากที่ธุรกิจมีความมั่นคง พวกเขาตั้งใจที่จะย้ายออกจากการบริหารบริษัท

มีการระบุความสนใจและปัญหาหลัก อย่างไรก็ตาม ด้วยสูตรดังกล่าว จึงเป็นเรื่องยากที่จะค้นหากุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาเหล่านี้ และนี่เป็นเรื่องปกติ บางคนอาจจะบอกว่าเป็นสถานการณ์ปกติด้วยซ้ำ ในการกำหนดกลยุทธ์บนพื้นฐานของปัญหานี้ จำเป็นต้องย้ายจากปัญหาที่มองเห็นไปสู่ปัญหาที่แท้จริง

การวิเคราะห์ปัญหาและลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดทำให้สามารถระบุสิ่งต่อไปนี้ได้

1. ตลาดถูกครอบงำด้วยการแข่งขันด้านราคา ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้ของความแตกต่าง
2. มีปัญหาของ "ส่วนประสมทางการตลาด" (รูปที่ 1)
3. อัตรากำไรขั้นต้นที่ดีเป็นไปได้ในโครงการที่บริษัทตะวันตกทำหน้าที่เป็นลูกค้า เช่นเดียวกับการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม คำสั่งซื้อดังกล่าวมักส่งไปยังบริษัทก่อสร้างต่างประเทศหรือบริษัทก่อสร้างในประเทศขนาดใหญ่
4. การเติบโตเชิงปริมาณไม่ดึงดูดผู้ก่อตั้งบริษัท พวกเขาต้องการมีบริษัทขนาดกลางที่มีประสิทธิภาพ
5. โครงการมีสัดส่วนที่สูงของต้นทุนที่ไม่ได้วางแผนซึ่งเกิดจากปัญหาคุณภาพ
6. สาเหตุหลักของปัญหาคุณภาพ: ขาดผู้จัดการที่มีประสบการณ์, ขาดความเอาใจใส่ต่อลูกค้า, งานที่มีคุณภาพต่ำของผู้รับเหมาช่วง

ข้าว. 1.ปัญหาของ "ส่วนประสมทางการตลาด"

1. ปัญหาองค์กรการขาย:
   • บริษัท เข้าร่วมในการประมูลจำนวนมาก (เฉลี่ย 24 ต่อไตรมาส) สรุปสัญญาเพียงสอง - ผลตอบแทนคือ 1/12;
   • คำเชิญเข้าร่วมประกวดราคาส่วนใหญ่ที่ บริษัท ได้รับไม่ได้มาจากความคิดริเริ่มของลูกค้า แต่เป็นผลมาจากการติดตามตลาดการก่อสร้าง
   • ในระยะเริ่มต้นของการทำงานกับลูกค้าจะไม่มีการเลือกผู้ติดต่อที่มีคุณภาพ (ปฏิเสธผู้ติดต่อที่ไม่มีท่าว่าจะดี) สิ่งนี้นำไปสู่พนักงานขายและผู้อำนวยการโครงการมากเกินไปจนให้ความสนใจกับลูกค้าที่มีแนวโน้มไม่ดีพอ
   • ความสนใจไม่เพียงพอของผู้อำนวยการโครงการในการขาย (เมื่อเป็นไปได้พวกเขาพยายามทำงานตามปกติของการจัดการการก่อสร้าง) คุณสมบัติต่ำในฐานะผู้ขาย
   • ขาดทีมเดียว ความไม่ลงรอยกันระหว่างพนักงานขายกับผู้อำนวยการโครงการซึ่งลูกค้ารู้สึกดีมาก
   • การจัดการที่ไม่ดีเมื่อเข้าร่วมการประมูลไม่อนุญาตให้ประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าและโครงการของเขาและละทิ้งงานเพิ่มเติมทันเวลา
   • ไม่มีการวิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวในการประกวดราคา ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการปรับปรุงกระบวนการขายอย่างมีจุดมุ่งหมาย ดังนั้นการชนะการประมูลจึงเป็นแบบสุ่ม
2. บริษัทไม่มีตำแหน่งที่ชัดเจน ดังนั้นสำหรับลูกค้าจึงแยกไม่ออกจากบริษัทรับเหมาก่อสร้างอื่นๆ

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่า บริษัท ไม่สามารถสร้างผลงานที่สมดุลของโครงการที่ทำกำไรได้และถูกบังคับให้ทำงานกับลูกค้าที่ไม่เหมาะสม

กำหนดการตัดสินใจหลัก

เมื่อเรากำหนดปัญหาแล้ว มันต้องมีทางแก้ไข สำหรับบริษัท Monolit นี่คือการค้นหาแนวคิดในการวางตำแหน่ง

ผู้จัดการอาจถามตัวเองด้วยคำถามที่สำคัญที่สุด: "มูลค่าบริการของผู้รับเหมาทั่วไปสำหรับลูกค้าคืออะไร" ก่อนที่จะตอบคำถาม ฉันต้องวิเคราะห์ฐานลูกค้าทั้งหมดอย่างรอบคอบและประสบการณ์ของโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ก่อนหน้านี้ เป็นผลให้ "การค้นพบ" ต่อไปนี้ถูกสร้างขึ้น: โครงการที่ประสบความสำเร็จและให้ผลกำไรสูงสุดถูกนำมาใช้เมื่อลูกค้าเป็นองค์กรที่ไม่มีประสบการณ์ในการก่อสร้าง แต่กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจอย่างแม่นยำ องค์กรดังกล่าวต้องการผู้รับเหมาทั่วไปที่มีประสบการณ์เพื่อช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์ในขณะที่ลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้าง คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับมูลค่าของบริการมีดังนี้: "ผู้รับเหมาทั่วไปให้ความเสี่ยงโครงการลงทุนในระดับที่ควบคุมได้ (สำหรับลูกค้าที่ไม่มีประสบการณ์ในการก่อสร้าง แต่มีแนวคิดทางธุรกิจที่ชัดเจน)" ดังนั้น แนวคิดหลักของการวางตำแหน่งคือการบริหารความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง (รูปที่ 2)

เมื่อตระหนักถึงปัญหาและพบพื้นฐานสำหรับแนวทางแก้ไขในอนาคตแล้ว จึงจำเป็นต้องดำเนินการขั้นต่อไปและตอบคำถาม: "ทำไมเราจึงทำเช่นนี้ เรามุ่งมั่นเพื่ออะไร" แน่นอน สำหรับองค์กรการค้า คำตอบนั้นชัดเจน: “ทำเงิน!” อย่างไรก็ตาม คำตอบดังกล่าวไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ บริษัทใดก็ตามประกอบด้วยผู้คนและเชื่อมโยงกับสภาพแวดล้อมอย่างแยกไม่ออก และการกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์หมายถึงการทำความเข้าใจว่าเราเป็นใครและเราจะไปที่ไหน ของเรา ภารกิจ, วิสัยทัศน์และ ค่า.

ข้าว. 2.แนวคิดการวางตำแหน่งที่สำคัญ

กำหนดจุดยุทธศาสตร์

ภารกิจ- นี่คือวัตถุประสงค์ของ บริษัท ความหมายของกิจกรรมเพื่อสังคมอุดมคติที่ บริษัท ปรารถนา

บริษัท Monolit กำหนดดังนี้: "อาชีพของเราคือสัญญาก่อสร้างทั่วไป ความสำคัญของเราคือการลดความเสี่ยงในการลงทุนของลูกค้า เราประสบความสำเร็จในการผสมผสานคุณภาพ กำหนดเวลา และต้นทุนงานที่ดีที่สุดผ่านการจัดการโครงการอย่างมืออาชีพและความใส่ใจเป็นพิเศษต่อลูกค้า”

วิสัยทัศน์- ภาพของอนาคตโดยอ้างอิงถึงช่วงเวลาหนึ่ง ควรกำหนดตำแหน่งของบริษัทในตลาดอย่างครบถ้วน โครงสร้างภายในของบริษัท และกำหนดลักษณะของทรัพยากรหลัก

วิสัยทัศน์ของ Monolith: “ในอีกห้าปี บริษัทจะก้าวขึ้นเป็นผู้นำตลาดห้าอันดับแรกใน Yekaterinburg ในด้านการก่อสร้างและการบูรณะสิ่งอำนวยความสะดวกทางโยธาและอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดและมีชื่อเสียงที่สุด ส่วนแบ่งหลักในพอร์ตโฟลิโอจะถูกครอบครองโดยโครงการมูลค่า 50-500 ล้านดอลลาร์ ความสำเร็จของบริษัทในตลาดจะขึ้นอยู่กับชื่อเสียงในฐานะผู้บริหารมืออาชีพที่สามารถควบคุมความเสี่ยงของโครงการที่ซับซ้อน ความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ความมุ่งมั่นต่อคุณภาพ และความสามารถในการทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัท จะกลายเป็นผู้เล่นที่กระตือรือร้นในตลาดการก่อสร้างของภูมิภาคมอสโกและตลาดในภูมิภาคอื่น ๆ

ทิศทางหลักของการลงทุนของบริษัทคือการพัฒนาทุนมนุษย์ การสร้างวิธีการและเทคโนโลยีเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพ การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าและผู้รับเหมาช่วง"

คำนิยาม ค่า, ที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จของ บริษัท ให้แนวทางต่อไปนี้สำหรับพนักงาน: การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง, ความมุ่งมั่นในคุณภาพ, ความเป็นผู้นำ, กิจกรรมในนวัตกรรม ฯลฯ ในตัวอย่างของเรา สิ่งเหล่านี้รวมอยู่ใน "วิสัยทัศน์"

กำหนดแนวคิดของพฤติกรรมตลาด

ดังนั้นเราจึงกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์ ตอนนี้ เราต้องเข้าใจ - เราจะบรรลุสิ่งที่เราวางแผนไว้ได้อย่างไร

ก่อนอื่น คุณควรรู้สึกงงงวยกับคำถาม: "จริง ๆ แล้ว จำเป็นต้องทำอะไรในตลาดบ้าง" Michael Porter แย้งว่าสาระสำคัญของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์คือการเลือกกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่ง (รูปที่ 3)

ข้าว. 3.การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ในตัวอย่างของเรา ดูเหมือนว่านี้

แนวคิดของตลาด:

• คุณลักษณะที่โดดเด่นของบริการของ บริษัท คือการบริหารความเสี่ยงอย่างมืออาชีพ
• ต้นทุนการบริการสูงกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด
• บริษัททำงานกับลูกค้าเป้าหมายเท่านั้น (รูปที่ 4)
• การสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันในระยะยาวกับลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด

ข้าว. 4.ลูกค้าเป้าหมาย

พัฒนาหลักการสำคัญขององค์กร

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายการตลาดแล้ว คุณควรมุ่งความสนใจไปที่ภายในองค์กร คุณต้องคิดถึงสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงในบริษัท คำถามต่อไปนี้อาจช่วยได้ที่นี่

• บริษัท ครอบคลุมธุรกิจเชิงกลยุทธ์อะไรบ้าง?
• หน่วยธุรกิจหลักของบริษัทคืออะไร?
• การทำงานร่วมกันระหว่างสายธุรกิจและหน่วยธุรกิจต่างๆ คืออะไร?
• ความสัมพันธ์ระหว่างศูนย์องค์กรและหน่วยธุรกิจสร้างขึ้นบนหลักการใด
• หลักการจัดการที่สำคัญคืออะไร?

ใน บริษัท การเปลี่ยนแปลงภายใน "Monolit" มุ่งเป้าไปที่การจัดองค์กรความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ นี่คือหลักการพื้นฐานขององค์กร

1. เป็นที่ทราบกันดีว่าผู้อำนวยการโครงการเป็น "เจ้าของกระบวนการ" ของความสัมพันธ์กับลูกค้าตั้งแต่เริ่มขายจนถึงเสร็จสิ้นโครงการและหลังจากนั้น
2. ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการหาลูกค้า งานของเขาคือสร้างคิวไปที่สำนักงานของบริษัท
3. จากช่วงเวลาที่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าปรากฏขึ้น ความรับผิดชอบจะส่งต่อไปยังผู้อำนวยการโครงการ หลังจากการติดต่อครั้งแรก เขาตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมในการทำงานกับลูกค้ารายนี้ ในกรณีที่มีการตัดสินใจในเชิงบวก กระบวนการขายจะเริ่มต้นขึ้น
4. ผู้อำนวยการโครงการจัดการกระบวนการขาย ดำเนินการประชุมทั้งหมดกับลูกค้าเป็นการส่วนตัว และทำการตัดสินใจที่สำคัญ การสนับสนุนในกระบวนการนี้จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญจากแผนกขายและการตลาด
5. หลังจากสรุปสัญญา ในระหว่างการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ผู้อำนวยการโครงการจะติดตามความคืบหน้าของงานและแจ้งลูกค้าเป็นการส่วนตัวเกี่ยวกับสถานะของกิจการ อธิบายเหตุผลของสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน จัดการความคาดหวังและความต้องการของลูกค้า การจัดการความต้องการไม่ได้หมายความเพียงแค่การทำตาม "จดหมาย" ของโครงการเท่านั้น แต่ยังเป็นการตอบสนองที่ยืดหยุ่นต่อความต้องการของลูกค้าที่พยายามเปลี่ยนแปลง เสริม หรือชี้แจงบางสิ่งในข้อตกลงที่ยอมรับก่อนหน้านี้ (ลายลักษณ์อักษรหรือทางวาจา) ในขณะเดียวกัน เราไม่ควร "ทำตามผู้นำ" ของลูกค้า แต่ควรหาทางออกในสถานการณ์ทางธุรกิจอย่างมีเมตตาและสร้างสรรค์ เพื่อป้องกันไม่ให้พวกเขาบานปลายไปสู่ความขัดแย้ง การจัดการความคาดหวังหมายถึงการสร้างทัศนคติที่ถูกต้องของลูกค้าต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานที่ก่อสร้าง อาจมีการหยุดทำงาน ความไม่สมบูรณ์ และการแต่งงานของผู้รับเหมาช่วง อุบัติเหตุ และอื่นๆ อีกมากมายที่มาพร้อมกับการก่อสร้าง จำเป็นต้องแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับปัญหาทั้งหมดและสิ่งที่ผู้รับเหมาทั่วไปกำลังดำเนินการเพื่อกำจัดและป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีกในอนาคต การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าการระคายเคืองและความขัดแย้งของลูกค้าไม่ได้เกิดจากตัวปัญหาเอง แต่เกิดจากการขาดข้อมูลและความเข้าใจผิด
6. หลังจากเสร็จสิ้นการทำงานและการว่าจ้างวัตถุแล้ว ผู้อำนวยการโครงการจะไม่ขาดการติดต่อกับลูกค้า รักษาความภักดีของเขา และแสวงหาคำสั่งซื้อใหม่

หลักการจัดการลูกค้าเหล่านี้เป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจบริการระดับมืออาชีพ ผู้นำของ บริษัท "Monolit" เข้าใจถึงความจำเป็นในการนำไปใช้เป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์

ระบุประเด็นสำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

เราจะได้สิ่งที่เราต้องการได้อย่างไร? ในการตอบคำถามนี้ คุณต้องเข้าใจว่าบริษัทควรมุ่งเน้นอะไร ระบุทิศทางในการพัฒนา เวกเตอร์ของการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจน เฉพาะเจาะจงและรัดกุม บริษัท Monolith กำหนดดังนี้:

• จากการพยายามทำตัวให้เป็นประโยชน์กับทุกคน ไปจนถึงการทำงานกับลูกค้าเป้าหมาย
• ตั้งแต่การบริหารการก่อสร้างไปจนถึงการบริหารความเสี่ยง
• จากการต่อสู้ "กล้าหาญ" กับความยากลำบาก - สู่ความเชี่ยวชาญ

"สูตร" เหล่านี้ระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คุณต้องการในการทำงานในตลาด ในขณะที่ปรับปรุงกระบวนการภายในและพัฒนาศักยภาพของพนักงาน คำจำกัดความเหล่านี้ควรระบุไว้ในรูปแบบของระบบเป้าหมายและตัวบ่งชี้ของ BSC ในภายหลัง

ผลการศึกษาเบื้องต้น

สรุปข้อความทั้งหมดที่กำหนดกลยุทธ์ของ บริษัท "Monolith" เราได้รับการนำเสนอเพียงไม่กี่สไลด์ แต่พวกเขาพูดถึงกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจมากกว่า "ข้อโต้แย้ง" หลายหน้าอื่นๆ

ดังนั้นเราจึงได้ชี้แจงสาระสำคัญของกลยุทธ์ของเรา ตอนนี้มีความชัดเจนในทิศทางที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงและสิ่งที่เราต้องการบรรลุ คุณสามารถเริ่มกำหนดกลยุทธ์อย่างเป็นทางการในรูปแบบของ BSC แต่ก่อนอื่นเรามาพูดถึง ยังไงเราบรรลุผลแล้ว ให้เรากำหนดหลักการพื้นฐานที่งานในการพัฒนากลยุทธ์ควรยึดตาม

• งานส่วนรวมทีมผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทควรมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์ หลักการทั่วไปเช่น: ทุกคนที่จะต้องรับผิดชอบในการนำไปปฏิบัติในอนาคตควรมีส่วนร่วมในการอภิปรายและพัฒนากลยุทธ์
• การรวมของ "หน่วยสืบราชการลับรวม"หัวหน้าของพื้นที่เฉพาะหรือผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์แต่ละคนเป็นผู้เชี่ยวชาญ ผู้ให้บริการความรู้ที่สำคัญมากเกี่ยวกับตลาด เทคโนโลยี วิธีการทำงาน สิ่งสำคัญคือต้องรวบรวมและใช้ความรู้ที่ "กระจัดกระจาย" ในการพัฒนากลยุทธ์ สิ่งนี้สำคัญกว่าการวิจัยตลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูง
• การใช้ศักยภาพที่สร้างสรรค์ของทีมงาน. ในระหว่างการทำงานจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและความคิดอย่างเสรีเพื่อส่งเสริมความคิดริเริ่มและใส่ใจกับข้อเสนอใด ๆ
• งานไม่ควรปล่อยให้เป็นโอกาส. นี่คือโครงการที่มีเป้าหมาย ขั้นตอน และกำหนดเวลาที่ชัดเจน ผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้รับงานเฉพาะที่เขาต้องดำเนินการ ความคิดสร้างสรรค์และระเบียบวินัยเป็นสองส่วนเสริมของงานนี้
• มุ่งมั่นที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมกัน. ผลลัพธ์หลักไม่ใช่เอกสารกลยุทธ์ แต่เป็นวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับอนาคตของบริษัทและแนวทางที่จะบรรลุเป้าหมาย ซึ่งควรเกิดขึ้นในระหว่างการระดมความคิด การอภิปราย และการค้นหาแนวทางแก้ไขร่วมกัน นี่คือคุณค่าหลักของงานนี้

ทีมผู้บริหารที่ร่วมกันทำงานทั้งหมดนี้ตั้งแต่ต้นจนจบมีความพร้อมอย่างเต็มที่ที่จะดำเนินการขั้นต่อไป: เพื่อพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุล ซึ่งควรเป็นเครื่องมือในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้

การพัฒนา SSP จะเป็นหัวข้อในบทความหน้าของเรา

ส่วนที่ 1

แม้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดูชัดเจนอย่างสมบูรณ์สำหรับผู้นำ แต่นั่นยังไม่เพียงพอสำหรับการนำไปปฏิบัติให้สำเร็จ กลยุทธ์ควรชัดเจนสำหรับสมาชิกทุกคนในทีมผู้บริหารและพนักงาน เครื่องมือสำหรับการจัดการการปฏิบัติตามกลยุทธ์เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อเป็นแนวทางและติดตามวิถีของบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ บทความนี้อุทิศให้กับวิธีการสร้างบัตรคะแนนที่สมดุล ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

Balanced Scorecard (BSC) เป็นหัวข้อของบทความและหนังสือหลายเล่ม อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้ที่ต้องการเข้าใจวิธีการนี้รู้สึกผิดหวังแม้ว่าจะได้อ่านสิ่งพิมพ์จำนวนมากในหัวข้อนี้แล้วก็ตาม ยังไม่มีความชัดเจนว่าจะเริ่มต้นจากที่ใดและดำเนินการตามลำดับใดเพื่อสร้าง BSC ที่ใช้งานได้ บทความนี้เป็นความพยายามที่จะเอาชนะปัญหานี้ สรุปวิธีการทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนา BSC ซึ่งเป็นที่ยอมรับในหลายโครงการ

เพื่อเป็นภาพประกอบของวิธีการดังกล่าว เราจะพิจารณาตัวอย่างการพัฒนา BSC โดยบริษัทรับเหมาก่อสร้างทั่วไป "Monolit" จาก Yekaterinburg ซึ่งเริ่มในบทความก่อนหน้านี้ ตัวอย่างนี้อ้างอิงจากโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา วัสดุโครงการดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการเผยแพร่; มีการเปลี่ยนชื่อและที่ตั้งของบริษัท

องค์กรโครงการ

ขั้นตอนแรกในการพัฒนา BSC คือองค์กร มีความจำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบของทีมงานโครงการ จัดทำแผนงาน กำหนดเส้นตาย และแต่งตั้งผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ แต่ละขั้นตอนของโครงการควรนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม หากไม่จบด่านหนึ่ง คุณจะไม่สามารถไปยังด่านต่อไปได้

ทีมงานโครงการคือบุคคลที่เกี่ยวข้องกับระดับกลยุทธ์ของการจัดการของ บริษัท ซึ่งเป็นผู้รับผิดชอบในบางพื้นที่ของกลยุทธ์ ใน บริษัท Monolit ทีมงานโครงการประกอบด้วย:

• ผู้บริหารสูงสุด;
• รองผู้อำนวยการฝ่ายการผลิต
• ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด
• ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
• ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน;
• ผู้อำนวยการโครงการห้าคนซึ่งแต่ละคนจัดการการก่อสร้างกลุ่มวัตถุบางประเภท (ศูนย์การค้า, สำนักงาน, องค์กรการผลิต ฯลฯ )

ขนาดทีมที่เหมาะสมคือเจ็ดถึงสิบคน ด้วยจำนวนผู้เข้าร่วมที่มากขึ้น การจัดระเบียบการทำงานเป็นทีมทำได้ยากขึ้น นอกจากนี้ บริษัททั่วไปไม่ควรมีนักวางกลยุทธ์จำนวนมาก ในองค์กรขนาดใหญ่ ผู้คนจำนวนมากมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นทีมหลายทีมจึงถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้นของการจัดการ

ต้องย้ำว่าการพัฒนา BSC เป็นความพยายามของทีมงาน หากดำเนินการโดยคนๆ เดียว เช่น CEO ผลลัพธ์ก็จะไม่มีค่าใดๆ

หลังจากก่อตั้งทีมแล้ว จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลระบบ และสถาปนิกระบบ ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในผลลัพธ์ของโครงการ มีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการใช้งาน ตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดในระหว่างโครงการ โดยปกติแล้วหัวหน้าโครงการดังกล่าวจะเป็นบุคคลแรกของบริษัท

ผู้ดูแลโครงการทำหน้าที่จัดการทางเทคนิค: แจ้งสมาชิกในทีม รับรองการสื่อสาร รักษาเอกสาร ตรวจสอบการดำเนินการ ตัดสินใจและอื่น ๆ.

สถาปนิกระบบต้องเลือกสมาชิกในทีมที่เก่งกว่าคนอื่นๆ ที่คุ้นเคยกับระเบียบวิธี BSC มีทักษะในการวิเคราะห์ และรู้วิธีจัดการการอภิปราย สถาปนิกชี้นำความพยายามของทีมตลอดทั้งโครงการ กำหนดคำถามสำหรับการอภิปราย รวบรวมผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอน

ใน บริษัท Monolit ผู้อำนวยการทั่วไปกลายเป็นผู้จัดการโครงการและผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลกลายเป็นผู้ดูแลระบบ ที่ปรึกษาได้รับความไว้วางใจให้ทำหน้าที่สถาปนิก

ในกรณีที่บริษัทพัฒนา BSC โดยไม่มีที่ปรึกษา จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเสนอชื่อเข้าชิงบทบาทของสถาปนิก พนักงานคนนี้ควรศึกษาวรรณกรรมในหัวข้อนี้และเข้าร่วมการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นในการแก้ปัญหาดังกล่าว จากประสบการณ์ของบริษัทต่างๆ แสดงให้เห็นว่าผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมักจะกลายเป็นสถาปนิกของระบบ

หลังจากตั้งทีมโครงการและกำหนดบทบาทสำคัญแล้ว วัตถุประสงค์ของโครงการจะต้องมีการพูดคุยและแก้ไข นี่เป็นสิ่งสำคัญด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนควรตระหนักว่าทีมกำลังมุ่งมั่นเพื่ออะไร และความเข้าใจนี้ควรเหมือนกัน
2. มีความจำเป็นต้องสร้างเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการซึ่งในอนาคตสามารถตัดสินได้ว่าสิ่งที่วางแผนไว้นั้นเป็นจริงหรือไม่

สมาชิกในทีมโครงการ Monolith กำหนดเป้าหมายดังต่อไปนี้:

• นำเสนอกลยุทธ์ในวิธีที่พนักงานทุกคนของบริษัทเข้าใจได้
• แบ่งความรับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์ระหว่างผู้มีส่วนร่วมกับผู้ปฏิบัติงานอย่างชัดเจน
• สร้างกลไกการควบคุมเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณสามารถติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้

เมื่อเป้าหมายได้รับการแก้ไขแล้ว คุณควรเริ่มพัฒนาแผนโครงการ โครงการประเภทนี้มักจะมีขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. การทำแผนที่กลยุทธ์
3. การสร้างตัวบ่งชี้
4. การกำหนดค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด
5. การพัฒนามาตรการเชิงกลยุทธ์
6. การดำเนินการของ SSP

ในขั้นตอนขององค์กรก็จำเป็นต้องกำหนดตารางการทำงานของทีม - เพื่อกำหนดวันที่จะรวมตัวกันเพื่อทำงานร่วมกัน ตัวเลือกที่ดีที่สุดคือจัดเซสชันการทำงานเป็นเวลาสี่ชั่วโมงทุกๆ สองสัปดาห์ โดยปกติแล้วจะไม่สามารถกระชับกำหนดการได้เนื่องจากมีการจ้างงานสูงของผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม การหยุดนานระหว่างเซสชันทำให้สูญเสียพลังงานและทำให้โปรเจกต์ยืดเยื้อออกไป ควรระลึกไว้เสมอว่าระหว่างเซสชันจะมีการใช้งานการบ้านที่สมาชิกแต่ละคนในทีมโครงการได้รับ

การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

งานแรกที่ทีมงานโครงการต้องแก้ไขคือการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการรวมไว้ใน BSC เป้าหมายมักจะแบ่งออกเป็นสี่ส่วน:

1. การเงิน;
2. ตลาด;
3. กระบวนการ
4. ศักยภาพ.

จำนวนของเส้นโครงและชื่อไม่ได้กำหนดโดยวิธีการของ BSC ความหมายของการจัดกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแง่ของการประมาณการคือการเน้นประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดของกิจกรรมของบริษัท และกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละเป้าหมาย ดังนั้นการคาดการณ์ "การเงิน" จึงสะท้อนถึงผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้นและมีเป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของผลประกอบการทางการเงินของบริษัท การประมาณการตลาดประกอบด้วยเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า การเพิ่มฐานลูกค้า ปริมาณการขาย และส่วนแบ่งการตลาด เห็นได้ชัดว่าเป้าหมายทางการเงินสามารถบรรลุได้ก็ต่อเมื่อประสบความสำเร็จในตลาดเท่านั้น การฉายภาพ "กระบวนการ" รวมถึงเป้าหมายของการปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้างของ บริษัท เนื่องจากความสำเร็จในการทำงานกับลูกค้าและการพิชิตตลาด การฉายภาพ "ศักยภาพ" มีชื่อเรียกอื่นมากมาย แต่โดยทั่วไปอาจกล่าวได้ว่าการฉายภาพนั้นมุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากรหลัก ซึ่งรวมถึงผู้คนเป็นหลัก ประมาณการนี้มักจะรวมถึง เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญของธุรกิจสมัยใหม่ เป้าหมายของการคาดการณ์นี้เป็นพื้นฐานสำหรับการบรรลุความสำเร็จในด้านอื่นๆ ทั้งหมด

ด้วยการกำหนดองค์ประกอบของเส้นโครงล่วงหน้า เราจึงพยายามทำให้แน่ใจว่าเราจะไม่มองข้ามแง่มุมที่สำคัญใดๆ ของกลยุทธ์ ดังนั้นเราจึงต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์ในการเลือกองค์ประกอบของเส้นโครง บ่อยครั้งที่จำนวนของประมาณการถึงห้าหรือหก ส่วนใหญ่เกิดจากการชี้แจงแง่มุมของกิจกรรมของบริษัทในตลาด (เช่น อาจมีการประมาณการ "ซัพพลายเออร์") หรือข้อกำหนดของการประมาณการ "ศักยภาพ" (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "บุคลากร" กับ "ระบบสารสนเทศ" ออกจากกันได้). ควรสังเกตว่าการเพิ่มจำนวนของการคาดการณ์เป็นเจ็ดหรือมากกว่านั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา เนื่องจากสิ่งนี้สามารถนำไปสู่การแยกส่วนของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมเป็นงานเฉพาะ

หลังจากแก้ไขคำถามเกี่ยวกับจำนวนการฉายภาพและชื่อแล้ว คุณสามารถเริ่มพัฒนาเป้าหมายได้ ข้อมูลเริ่มต้นสำหรับโซลูชันคือคำจำกัดความของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นก่อนเริ่มโครงการนี้ สมาชิกในทีมแต่ละคนควรเสนอข้อความเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลายข้อสำหรับแต่ละมุมมอง ขอแนะนำให้จัดระเบียบงานนี้ด้วยวิธีต่อไปนี้

• ในการประชุมทีม สถาปนิกระบบจะอธิบายให้ผู้เข้าร่วมประชุมทราบว่าจะกำหนดเป้าหมายอย่างไร นำเสนอผลลัพธ์ในรูปแบบใด
• หลังจากได้รับการบ้าน สมาชิกในทีมเตรียมข้อเสนอและส่งไปยังผู้ดูแลโครงการ
• ผู้ดูแลระบบเตรียมเอกสารสำหรับการทำงานกลุ่มโดยเขียนข้อความเป้าหมายเป็นตัวอักษรขนาดใหญ่บนการ์ดที่แปะอยู่บนผนังห้องเรียน
• ทีมงานโครงการรวมตัวกันเพื่อระดมความคิดในหัวข้อ “การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท” งานเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับผลการบ้านที่นำเสนอในรูปแบบของกล่องซึ่งควรจัดกลุ่มตามการประมาณการ ผู้เข้าร่วมเซสชั่นการทำงานหลังจากศึกษาเนื้อหาที่นำเสนอแล้วให้เพิ่มเติมและชี้แจงด้วยตนเอง ในขั้นตอนนี้ไม่ควรมีข้อสังเกตที่สำคัญ แต่อนุญาตให้มีคำถามได้โดยมีจุดประสงค์เพื่อชี้แจงความหมายของถ้อยคำของเป้าหมาย ผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกันควรเป็นเป้าหมายที่กว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้โดยจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ในเวลาเดียวกัน สมาชิกในทีมจำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่อยู่เบื้องหลังถ้อยคำที่บันทึกไว้ในการ์ดอย่างเท่าเทียมกัน การลดจำนวนการ์ดในขั้นตอนนี้ทำได้เฉพาะในกรณีที่มีการทำซ้ำคำจำกัดความที่บันทึกไว้ ดังนั้นจึงมีการสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานเพิ่มเติมเกี่ยวกับการเลือกและการปรับแต่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือสมาชิกในทีมโครงการต้องปฏิบัติตามกฎในการกำหนดเป้าหมาย

• เป้าหมายควรแสดงเป็นคำกริยาที่จำเป็นด้วยคำที่ขึ้นต่อกัน เช่น “บรรลุผล”, “ปรับปรุงประสิทธิภาพ”, “ลดต้นทุน”
• เป้าหมายต้องมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์เช่น ไม่ "โลกีย์" เกินไป สอดคล้องกับระดับของเหตุการณ์ ตัวอย่างเช่น คำว่า "จัดหารถตักในคลังสินค้าด้วยชุดโดยรวม" ไม่สอดคล้องกับขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแก้ปัญหานี้ ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ระดับกลยุทธ์
• เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจงเพียงพอเพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าการดำเนินการใดจะตามมาหลังจากคำจำกัดความ ตัวอย่างเช่น วลี "ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม" นั้นคลุมเครือเกินไป ดังนั้นจึงไม่สามารถถือเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ นี่เป็นเพียงความปรารถนาทั่วไปที่ไม่สนับสนุนการกระทำที่เฉพาะเจาะจง เมื่อสูตรดังกล่าวปรากฏขึ้น จำเป็นต้องถามคำถามที่ชัดเจน: "อะไรที่ไม่เหมาะกับเราในสถานการณ์นี้ เราต้องการปรับปรุงอะไร" สาเหตุของสถานการณ์ที่ไม่น่าพึงพอใจอาจมาจากสไตล์ความเป็นผู้นำที่ลดระดับของผู้บริหารระดับกลาง จากนั้นเป้าหมายจะเป็นดังนี้: "สร้างระดับผู้บริหารระดับกลางที่แข็งแกร่ง" เป็นที่ชัดเจนว่าจะมีการดำเนินการที่เป็นรูปธรรมต่อไปในการจัดตั้ง ฝึกอบรม และให้ความรู้แก่ผู้บริหารระดับกลาง

ผลงานของทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit ที่ได้รับในขั้นตอนการสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แสดงไว้ในตาราง 1.

ตารางที่ 1.รายชื่อเป้าหมายเริ่มต้นของ BSC

ดังจะเห็นได้จากตาราง 1 ระหว่างการระดมความคิด ทีมงานสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้ 34 เป้าหมาย พวกเขาทั้งหมดเขียนบนการ์ดและมีตัวเลขเพื่อความสะดวกในการทำงานกับพวกเขาต่อไป ในการเตรียมเนื้อหาสำหรับบทความ จำนวนเป้าหมายลดลง ในความเป็นจริงจำนวนการ์ดดังกล่าวมักจะอยู่ที่ 50-100 อันที่จริงแล้ว นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการมีวิสัยทัศน์ร่วมกันของกลยุทธ์ในทีม หากในขั้นตอนก่อนการพัฒนา BSC สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์ จากนั้นในระหว่างการเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พวกเขาแสดงให้เห็นถึงความสามัคคีในระดับสูง ในเวลาเดียวกันกลุ่มคนเจ็ดถึงสิบคนกำหนดเป้าหมายไม่เกิน 40–50 เป้าหมาย หากการอภิปรายเกี่ยวกับกลยุทธ์ไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสม การพัฒนา BSC จะ "จมดิ่ง" ในการอภิปรายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากช่วงของความคิดเห็นในแต่ละประเด็นนั้นกว้างมาก

ขั้นตอนต่อไปคือการทบทวนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างมีวิจารณญาณ และเลือกจากรายการเริ่มต้นของเป้าหมายที่สมควรรวมไว้ใน BSC สิ่งนี้ทำได้โดยการทำงานเป็นทีม แต่ละเป้าหมายของรายการจะได้รับการพิจารณาตามลำดับ ในขณะเดียวกันผู้เข้าร่วมในการอภิปรายแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้โดยตอบคำถามต่อไปนี้

• เป้าหมายนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น บทบัญญัติเฉพาะใดของยุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับ?
• เป้าหมายนี้กำหนดไว้อย่างเจาะจงเพียงพอหรือไม่ จำเป็นต้องกำหนดขึ้นอย่างแม่นยำกว่านี้หรือไม่
• เป้าหมายนี้ "เล็ก" เกินไปหรือเปล่า? มันควรจะจัดเป็นเหตุการณ์ไม่ใช่เหรอ?

ผู้ดำเนินการอภิปราย (โดยปกติแล้วบทบาทนี้คือสถาปนิกของระบบ) อนุญาตให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนพูด จากนั้นสรุปความคิดเห็นของตน เน้นมุมมองที่เป็นปฏิปักษ์และรวบรวมจุดยืนที่คล้ายกัน จุดสำคัญในกระบวนการนี้คือการตัดสินใจว่าเป้าหมายใดที่จะแยกออกและเป้าหมายใดที่จะละทิ้ง เป็นที่พึงปรารถนาที่จะตัดสินใจโดยได้รับการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมทั้งหมดโดยไม่มีแรงกดดันต่อพวกเขา แรงกดดันจากเผด็จการไม่ว่าจะมาจากใครก็ตาม ทำลายการทำงานเป็นทีมและสูญเสียความหมายทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การประนีประนอมในกรณีนี้ก็ไม่เหมาะสมเช่นกัน เนื่องจากจะทำให้ผลสุดท้ายแย่ลง ในเรื่องนี้ ในสถานการณ์ที่ข้อโต้แย้งของฝ่ายตรงข้ามหมดลงและทั้งสองฝ่ายไม่สามารถบรรลุข้อตกลงได้ ทางที่ดีควรตัดสินใจที่จะเก็บเป้าหมายที่กล่าวถึงไว้ในรายการ ในขั้นตอนต่อไปของการทำงานปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเอง

ไม่บ่อยนักเมื่อพูดถึงการกำหนดเป้าหมายผู้เข้าร่วมบางคนแสดงความสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการวัดตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น คำถามจึงเกิดขึ้นเกี่ยวกับความเหมาะสมในการรวมเป้าหมายที่กล่าวถึงใน BSC เหตุผลดังกล่าวไม่ควรนำมาพิจารณาในขั้นนี้เลย เมื่อถึงคราวของการพัฒนาตัวบ่งชี้ ปัญหานี้จะได้รับการแก้ไข การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าสำหรับเป้าหมายเชิงคุณภาพ ตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดได้สามารถพัฒนาได้ อย่ารวมตัวเลขในคำชี้แจงเป้าหมายของคุณ ข้อกำหนดหลักสำหรับการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: จะต้องเป็นการแสดงออกทางวาจาที่เฉพาะเจาะจงของแรงบันดาลใจของบริษัท จำเป็นที่โหลดความหมายจะต้องมีความจุมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คุณลักษณะเชิงปริมาณจะรวมอยู่ในคำจำกัดความนี้ในภายหลัง

ดังนั้น หลังจากการอภิปรายทั่วไปและการตัดสินใจแล้ว รายการเริ่มต้นของเป้าหมายควรแบ่งออกเป็นสามส่วน

1. เป้าหมายที่จะรวมอยู่ใน BSC พวกเขาแบ่งออกเป็นกลุ่มที่สอดคล้องกับการคาดการณ์ที่เลือก
2. เป้าหมายไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท ไม่รวมอยู่ในการพิจารณาต่อไป ในเวลาเดียวกันพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: บางกลุ่มไม่ก่อผลพวกเขาจำเป็นต้องถูกลืม, กลุ่มอื่น ๆ มีความคิดริเริ่มที่ถูกต้อง, การนำไปใช้ซึ่งไม่จำเป็นต้องรวมอยู่ใน BSC แต่ก็เพียงพอที่จะกำหนดงานสำหรับ หัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่นการจัดหาพนักงานโดยรวมสามารถมอบหมายให้หัวหน้าแผนกจัดหาจัดหาค่าใช้จ่ายที่เหมาะสมในงบประมาณ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเป้าหมายระดับการทำงานที่ไม่มีมาตราส่วนเชิงกลยุทธ์
3. เป้าหมายระดับต่ำคืองานที่ควรนำมาประกอบกับกิจกรรมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เหมาะสมกับกลยุทธ์ของ บริษัท แต่ควรรวมอยู่ในแผนงานสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ซึ่งจะมีการพัฒนาในภายหลัง

ทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit หลังจากตรวจสอบรายการเป้าหมายอย่างจริงจังแล้วได้จัดทำรายการขึ้นสามรายการ:

1. รายการเป้าหมายที่ควรรวมอยู่ในตารางสรุปสถิติแบบสมดุล (ตารางที่ 2)
2. รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC (ตารางที่ 3)
3. รายการกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ไม่รวมอยู่ในเป้าหมาย BSC (ตารางที่ 4)

ดังจะเห็นได้จากตาราง 2 ประตูของ SSP รวม 17 ประตูจากรายการเดิม นี่เป็นผลดี มีความจำเป็นต้องพยายามเพื่อให้แน่ใจว่าจำนวนเป้าหมายใน BSC ใกล้เคียงกับ 20: 15 เป้าหมายนั้นน้อยและ 25 นั้นมีจำนวนมากอยู่แล้ว

ตารางที่ 2รายการเป้าหมายที่รวมอยู่ใน MTP

ตารางที่ 3รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน SSP

ตารางที่ 4รายการงานที่จัดเป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การจำกัดจำนวนเป้าหมายใน BSC เป็นข้อกำหนดที่สำคัญอย่างยิ่ง เราต้องไม่ลืมว่าเรามีส่วนร่วมในการอธิบายกลยุทธ์ ซึ่งสะท้อนถึงทิศทางที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาบริษัท หาก BSC มีเป้าหมายจำนวนมาก หมายความว่าผู้นำของบริษัทไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญ และในความเป็นจริง ไม่มีกลยุทธ์

เป้าหมายที่น้อยเกินไปใน BSC อาจบ่งบอกถึงข้อกำหนดไม่เพียงพอ การใช้ถ้อยคำในลักษณะทั่วไปมากเกินไป

สิ่งที่แนะนำสมาชิกของทีม Monolith ยกเว้นจากการพิจารณาเพิ่มเติมถึงเป้าหมาย เช่น การลดต้นทุนการจัดการ (2) การขยายขอบเขตของบริการที่เสนอให้กับลูกค้า (5) และอื่นๆ ที่ปรากฏในตาราง 3? เกณฑ์หลักคือความไม่สอดคล้องกันของกลยุทธ์ของบริษัท การควบคุมต้นทุนการจัดการควรอยู่ในมุมมองของฝ่ายบริหารเสมอ อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ทีมตั้งใจที่จะประสบความสำเร็จอย่างเด็ดขาด หากปัญหาของบริษัทคือค่าใช้จ่ายในการจัดการที่สูงเกินไป ไม่ต้องสงสัยเลยว่าเป้าหมายนี้จะตกอยู่ที่จำนวนของเป้าหมายที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เมื่อพัฒนากลยุทธ์ ปัญหานี้ไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมา ดังนั้นเป้าหมายนี้จึงถูกปฏิเสธ

เหตุผลที่คล้ายกันใช้กับเป้าหมายอื่น ๆ ที่แสดงในตาราง 3.

ในขั้นตอนนี้ การโต้เถียงมากมายเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น ข้าพเจ้าจึงขอย้ำอีกครั้งถึงความสำคัญของการทำงานอย่างรอบคอบในการจัดทำยุทธศาสตร์ที่ควรนำมาก่อนการสร้าง BSC สมาชิกของทีมที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับกลยุทธ์มักจะตกลงกันได้เมื่อพูดถึงเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง

ในตอนท้ายของขั้นตอนนี้จำเป็นต้องจัดทำเอกสารเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC นอกจากชื่อของเป้าหมายแล้ว เอกสารขั้นสุดท้ายยังมีคำจำกัดความโดยละเอียด อธิบายความหมายของถ้อยคำ ตลอดจนเหตุผลสำหรับเป้าหมาย (เหตุใดจึงรวมอยู่ใน BSC) สำหรับแต่ละเป้าหมาย ผู้ดำเนินการและผู้ประสานงานที่รับผิดชอบในการจัดระเบียบการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จ ตัวอย่างของคำอธิบายเป้าหมายมีอยู่ในตาราง 5.

จำเป็นต้องมีเอกสารประกอบอย่างรอบคอบเกี่ยวกับผลงานของทีมเพื่อ:

1. บันทึกข้อตกลงที่ทีมบรรลุเกี่ยวกับการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. ถ่ายทอดความเข้าใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้กับผู้จัดการระดับกลางที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินการตามกลยุทธ์ต่อไป

ตารางที่ 5ตัวอย่างการบันทึกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาแผนที่กลยุทธ์

แผนที่กลยุทธ์สะท้อนถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างกัน ผู้สร้างระเบียบวิธี Balanced Scorecard D. Norton และ R. Kaplan ได้ให้คำนิยามใหม่ของกลยุทธ์องค์กรว่าเป็นความสัมพันธ์แบบห่วงโซ่ของเหตุและผล ดังนั้นแผนที่กลยุทธ์จึงแสดงกลยุทธ์ของบริษัทด้วยภาพ

แผนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยมีส่วนร่วมของทั้งทีม การ์ดเป้าหมายวางบนกระดานด้วยเทปกาว ที่ด้านบนคือเป้าหมายของการประมาณการ "การเงิน" ด้านล่างคือการคาดการณ์ "ตลาด" และที่ต่ำกว่า - การประมาณการ "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" ผู้นำของเซสชั่นการทำงานเลือกหนึ่งในเป้าหมายของการฉายภาพ "การเงิน" และขอให้ผู้เข้าร่วมตั้งชื่อเป้าหมายอื่น ๆ ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวจะนำไปสู่การเข้าใกล้เป้าหมายแรก

ในกรณีศึกษาของ Monolith สถาปนิกระบบที่เป็นผู้นำการสนทนาได้เลือกเป้าหมาย "ปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรของบริษัท" (3) และขอให้ผู้เข้าร่วมแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง สมาชิกในทีมชี้เป็นเอกฉันท์ไปที่เป้าหมาย “ลดต้นทุนของเสียและเวลาหยุดทำงาน” (4) ตามความเห็นทั่วไป ความสำเร็จของมันจะส่งผลให้บริษัทมีกำไรเพิ่มขึ้น ผู้ดำเนินรายการดึงการ์ดที่มีเป้าหมาย 4 ออกจากกระดานและวางไว้ใต้เป้าหมายที่ 3 จากนั้นจึงวาดลูกศรจากเป้าหมายที่ 4 ไปยังเป้าหมายที่ 3 ด้วยปากกาปลายสักหลาด ซึ่งแต่ละเป้าหมายของการฉายภาพนี้จะช่วยเพิ่มผลกำไร อย่างไรก็ตาม หลังจากที่ผู้อำนวยความสะดวกชี้แจงว่าจำเป็นต้องเน้นความเชื่อมโยงโดยตรงที่สำคัญที่สุด ผู้ร่วมอภิปรายเห็นพ้องต้องกันว่าเป้าหมายต่อไปนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อผลกำไร: "เพิ่มต้นทุนของบริการทำสัญญาทั่วไป" (9) และ "เพิ่มการไหลเข้า ของลูกค้าเป้าหมาย” (15) . เป้าหมายที่เหลือของประมาณการนี้ส่งผลต่อกำไรทางอ้อม เมื่อการ์ดที่มีเป้าหมาย 9 และ 15 ถูกย้ายไปยังตำแหน่งใหม่และเชื่อมโยงกับลูกศรไปยังเป้าหมาย 3 ผู้อำนวยความสะดวกแนะนำให้ทำงานกับการฉายภาพ "กระบวนการ" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายที่ 3 หรือไม่? มีการตัดสินใจแล้วว่าผลกำไรได้รับผลกระทบจากวัตถุประสงค์ "ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการขายโครงการ" (19) ในการฉายภาพ "ศักยภาพ" ไม่พบเป้าหมายที่สามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมาย 3

หลังจากนั้น ผู้อำนวยความสะดวกเลือกเป้าหมายที่ 4 และทีมงานพิจารณาตามลำดับถึงความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับเป้าหมายที่อยู่ในเส้นโครงร่างอื่นๆ

ดังนั้น จึงมีการวิเคราะห์แต่ละเป้าหมายและระบุความเชื่อมโยงที่สำคัญทั้งหมด ในระหว่างการทำงานนี้ ไพ่ถูกเคลื่อนไปรอบๆ กระดาน ลูกศรระหว่างไพ่ถูกดึง ลบ และวาดอีกครั้ง ในท้ายที่สุด แผนงานได้รับความกลมกลืนและสมบูรณ์ และสมาชิกในทีมได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดี กลยุทธ์ของบริษัทแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน (ดูรูป)

การวาดภาพ.แผนที่กลยุทธ์ของบริษัท

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนของการพัฒนาแผนผังกลยุทธ์ การปฏิบัติตามกฎสองสามข้อจะเป็นประโยชน์

• อย่าพยายามระบุความสัมพันธ์ที่สำคัญทั้งหมดระหว่างเป้าหมาย จำเป็นต้องเน้นเฉพาะการเชื่อมต่อที่สำคัญที่สุดเท่านั้น
• ห้ามทำลิงก์ซ้ำ: หากมีลำดับของลิงก์ระหว่างเป้าหมาย A กับ B และระหว่าง B กับ C ก็ไม่จำเป็นต้องเชื่อมต่อเป้าหมาย A และ C ด้วยลูกศร สิ่งนี้ไม่ได้เพิ่มอะไรใหม่ให้กับตรรกะของ วงจร (A และ C เชื่อมต่อผ่าน B แล้ว) แต่โอเวอร์โหลดทำให้ยากต่อการรับรู้
• พยายามวางเป้าหมายและการเชื่อมต่อบนไดอะแกรมในลักษณะที่หลีกเลี่ยงการข้ามลูกศร ตามกฎแล้วจะสำเร็จหากวงจรไม่มีลิงก์ที่ไม่จำเป็น

ต้องจำไว้ว่าแผนที่กลยุทธ์ทำหน้าที่สื่อสารเช่น อธิบายให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดเข้าใจถึงความหมายของกลยุทธ์ของบริษัท ดังนั้นแผนที่ควรสร้างขึ้นในลักษณะที่สร้างภาพที่ชัดเจนและน่าเชื่อถือของกลยุทธ์

หลังจากสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลเสร็จแล้ว เป้าหมายทั้งหมดจะต้องเชื่อมต่อกับเป้าหมายอื่นๆ ในขณะที่แต่ละเป้าหมายจะต้องสร้างห่วงโซ่ที่นำไปสู่เป้าหมายสูงสุดที่แสดงในแผนภาพ หากไม่ปฏิบัติตามกฎเหล่านี้เพื่อจุดประสงค์บางอย่าง หมายความว่าเป้าหมายเหล่านี้ "เกินความจำเป็น" ตามลำดับ ควรนำเป้าหมายเหล่านี้ออกจากแผนที่กลยุทธ์หรือนึกถึงเป้าหมายระดับกลางที่ควรเชื่อมต่อจุดสิ้นสุดของวงจรกับจุดสูงสุด

การสร้างแผนผังกลยุทธ์เป็นผลลัพธ์แรกในกระบวนการสร้าง BSC ซึ่งมีคุณค่าอย่างอิสระ ฝ่ายบริหารของบริษัทได้รับเครื่องมือสื่อสารที่มีประสิทธิภาพซึ่งช่วยให้สมาชิกในทีมผู้บริหารเข้าใจกลยุทธ์และอธิบายให้ผู้ถือหุ้น พนักงาน และหุ้นส่วนเข้าใจ

เพื่อให้แผนที่นี้กลายเป็นเครื่องมือในการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์ จำเป็นต้องมี:

• พัฒนาตัวชี้วัดที่สามารถวัด "ระยะทาง" ถึงเป้าหมาย
• กำหนดค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด
• พัฒนาชุดมาตรการเชิงกลยุทธ์โครงการที่รับประกันการบรรลุเป้าหมาย
• ใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล เพื่อให้มั่นใจว่ามีการไหลเวียนของข้อมูลอย่างสม่ำเสมอสำหรับการตรวจสอบเป้าหมาย การรายงาน

งานเหล่านี้จะพิจารณาในส่วนที่สองของบทความ

ส่วนที่ 2

เรามาเริ่มบทสนทนากันต่อในส่วนแรกของบทความของเรา เราได้ทำงานมากมายในการจัดโครงการ พัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และสร้างแผนที่กลยุทธ์ ในส่วนนี้ เราจะพูดถึงวิธีการ:

1. พัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับเป้าหมายของเรา
2. กำหนดค่าเป้าหมายสำหรับตัวชี้วัด;
3. พัฒนาชุดมาตรการเชิงกลยุทธ์โครงการที่รับประกันการบรรลุเป้าหมาย
4. ใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล

การพัฒนาตัวบ่งชี้

แผนที่กลยุทธ์ช่วยให้เราสร้างความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราได้บรรลุอะไรบางอย่างแล้ว? ในการทำเช่นนี้ เราจำเป็นต้องพัฒนาตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมบนพื้นฐานที่เราสามารถตัดสินความก้าวหน้าของเราไปสู่เป้าหมายได้

โดยหลักการแล้วเป้าหมายใด ๆ ก็สามารถวัดได้ อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์จากหลายๆ โครงการแสดงให้เห็นว่างานนี้ไม่ได้มีวิธีแก้ปัญหาง่ายๆ เสมอไป เป้าหมายเช่น "เพิ่มความสามารถในการทำกำไร" "ลดต้นทุน" "ลดเวลาหยุดทำงาน" "ลดการหมุนเวียน" อยู่แล้วในถ้อยคำของพวกเขา ระบุวิธีการวัดความก้าวหน้าที่มีต่อพวกเขาและมักจะไม่ทำให้เกิดปัญหา การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า อันดับแรก ความยากลำบากเกิดจากเป้าหมายที่ส่งผลต่อลักษณะเชิงคุณภาพของวัตถุ เช่น "เพิ่มประสิทธิภาพ/ความภักดี/แรงจูงใจ/ความพึงพอใจ" "สร้างความสัมพันธ์" เป็นต้น

ปัญหาการวัดเป้าหมายที่พบบ่อยมีดังนี้:

• ไม่มีแบบจำลองใดที่จะกำหนดปริมาณการเปลี่ยนแปลงสถานะของวัตถุ
• เป้าหมายถูกกำหนดในลักษณะทั่วไปที่เป็นการยากที่จะอธิบายความสำเร็จด้วยตัวบ่งชี้หนึ่งหรือสามตัว
• การวัดค่าของตัวบ่งชี้ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก

การเลือกแบบจำลองสำหรับการหาปริมาณสถานะของวัตถุ

ในกรณีที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการปรับปรุงกระบวนการเฉพาะ เราต้องพัฒนามาตรการเชิงปริมาณของการปรับปรุงที่เสนอ หากเรากำลังพูดถึงผลลัพธ์ของกระบวนการ เราจะสนใจตัวบ่งชี้ "ผลลัพธ์" ของกระบวนการ หากเราพิจารณาประสิทธิภาพของกระบวนการ - อัตราส่วนระหว่าง "อินพุต" และ "เอาต์พุต" เพื่อประเมินความเสถียร ความสามารถในการทำซ้ำของผลลัพธ์ - ความแปรปรวนของกระบวนการ และเราจะประเมินระดับการควบคุมกระบวนการได้อย่างไร? นี่เป็นการประเมินเชิงคุณภาพอยู่แล้ว และตัวบ่งชี้ที่พิจารณาแล้วจะไม่ให้คำตอบแก่เราสำหรับคำถามที่ถาม ดังนั้นเราจึงจำเป็นต้องพัฒนาแบบจำลองที่อธิบายการพัฒนาของวัตถุ

ข้าว. 1.แบบจำลองความสมบูรณ์ของกระบวนการ

บนแผนที่เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท Monolit จาก Yekaterinburg การก่อสร้างซึ่งอุทิศให้กับส่วนแรกของบทความมีเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการขายรวมถึงการจัดการโครงการ มีการใช้แบบจำลองความสมบูรณ์ของกระบวนการเพื่อสร้างตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดผลได้สำหรับเป้าหมายเหล่านี้ แบบจำลองนี้มีวุฒิภาวะหกระดับ ซึ่งแต่ละระดับจะสอดคล้องกับชุดคุณลักษณะที่กำหนดลักษณะระดับของการควบคุมกระบวนการ โมเดลความสมบูรณ์ของกระบวนการแสดงในรูปที่ 1

ดังนั้นการประเมินอย่างเป็นทางการของระดับวุฒิภาวะช่วยให้คุณสามารถย้ายจากลักษณะเชิงคุณภาพของกระบวนการเป็นตัวบ่งชี้เชิงปริมาณซึ่งคุณสามารถตั้งค่าเป้าหมายและตรวจสอบการนำไปใช้

ข้อกำหนดของคำชี้แจงเป้าหมาย

ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ การกำหนดเป้าหมายที่กว้างเกินไปทำให้เกิดความยุ่งยากในการกำหนดเป้าหมาย ในกรณีนี้ จำเป็นต้องพิจารณาคำจำกัดความของเป้าหมายใหม่ สรุปด้วยคำถามที่ว่า “อะไรคือปัญหาหรือโอกาสกันแน่”

ตัวอย่างของเป้าหมายที่กว้างเกินไปคือ "ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า" เราต้องเข้าใจว่าอะไรเป็นสาเหตุของความไม่พอใจของลูกค้า นี่อาจเป็นคุณภาพ ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ของเรา หรือการขาดฟังก์ชันการทำงานที่จำเป็น หรืออาจเป็นเวลาการส่งมอบหรือคุณภาพของการว่าจ้าง หากเราเข้าใจว่าความไม่พอใจของลูกค้านั้นเกี่ยวข้องกับเงื่อนไขการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อเป็นหลัก ดังนั้นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเราอาจฟังดูเป็นดังนี้: "บรรลุข้อตกลงตามสัญญาสำหรับการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์" การกำหนดนี้ทำให้เรามีความคิดที่ชัดเจนขึ้นเกี่ยวกับตัวชี้วัดที่จะวัดความสำเร็จของเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เปอร์เซ็นต์ของคำสั่งซื้อที่เสร็จสมบูรณ์ตรงเวลา

การใช้วิธีวัดทางอ้อม

ในบางกรณี กระบวนการรวบรวมข้อมูลและการวัดค่าตัวบ่งชี้นั้นซับซ้อนและมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไป ในสถานการณ์เช่นนี้ อาจใช้วิธีการวัดทางอ้อม ตัวอย่างเช่น มักจะเป็นเรื่องยากที่จะวัดส่วนแบ่งการตลาด ในกรณีส่วนใหญ่ การวัดดังกล่าวต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก และความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ยังเป็นที่น่าสงสัย ทางเลือกที่ยอมรับได้อย่างสมบูรณ์คือยอดขายของคู่แข่งชั้นนำสองสามราย หรืออัตราการเติบโตเฉลี่ยของอุตสาหกรรม เมื่อเปรียบเทียบตัวเรากับกลุ่มผู้นำหรืออุตสาหกรรมโดยรวม เราสามารถตรวจสอบไดนามิกการเติบโตของบริษัทและประเมินทิศทางการเปลี่ยนแปลงทางอ้อมในส่วนแบ่งการตลาดและจังหวะการเปลี่ยนแปลงได้

เมื่อเลือกตัวบ่งชี้ คำแนะนำต่อไปนี้จะเป็นประโยชน์:

• ตัวชี้วัดระบุเนื้อหาของเป้าหมาย นี่คือการทดสอบชนิดหนึ่ง หากตัวบ่งชี้ที่คุณเลือกไม่อนุญาตให้คุณทำเช่นนี้ ให้ทบทวน ในขณะเดียวกัน เรายังสามารถตรวจสอบได้ว่าสมาชิกในทีมทุกคนเข้าใจเนื้อหาของเป้าหมายอย่างถูกต้องหรือไม่ หากในระหว่างการอภิปรายปรากฎว่าตัวบ่งชี้ที่เสนอโดยผู้เข้าร่วมพิจารณาประเด็นปัญหาที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานก็จำเป็นต้องกลับไปที่ขั้นตอนก่อนหน้าและตรวจสอบเนื้อหาของเป้าหมายอีกครั้ง โปรดจำไว้ว่าคุณค่าหลักของ BSC คือการพัฒนาแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวเกี่ยวกับกลยุทธ์ของ บริษัท และวิธีการนำไปใช้
• เป้าหมายเป็นหลัก ตัวชี้วัดเป็นเรื่องรอง แม้ว่าคุณจะพัฒนาตัวชี้วัดที่ดีที่สุดและมีระบบที่น่าเชื่อถือและมีประสิทธิภาพที่สุดสำหรับการตรวจสอบพวกมันแล้วก็ตาม พวกมันก็ยังไม่ช่วยให้คุณประสบความสำเร็จหากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่คุณพัฒนานั้นกำหนดขึ้นอย่างไม่ถูกต้องและไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่แท้จริง ประการแรก คำพูดนี้มีความเกี่ยวข้องหากขั้นตอนก่อนหน้านี้ดำเนินการโดยละเมิดลำดับและวิธีการที่ถูกต้องรวมถึงในกรณีที่การกำหนดเป้าหมายได้รับการปรับเบื้องต้นเป็นตัวบ่งชี้ที่ "สะดวก"
• ควรใช้ตัวบ่งชี้ทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ นี่เป็นเพียงลักษณะหนึ่งของความสมดุลของระบบที่พัฒนาขึ้น การพัฒนาของ บริษัท ไม่สามารถแสดงในลักษณะเชิงปริมาณเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง, ด้านจิตวิญญาณของงาน, การเปลี่ยนแปลงในจิตใจของผู้คน, การรับรู้ที่มีต่อบริษัท, ความสำคัญของงานของพวกเขา, เกี่ยวข้องกับสาเหตุทั่วไป - ทั้งหมดนี้และอื่น ๆ อีกมากมาย อาจเป็นเรื่องยากและไม่เหมาะสมอย่างยิ่งในการหาปริมาณ . นี่เป็นหนึ่งในคุณค่าเชิงลึกของ BSC: ช่วยให้คุณสามารถรวมเมตริกเชิงปริมาณเข้ากับการประเมินลักษณะเชิงคุณภาพ
• อย่าสับสนระหว่างการเปรียบเทียบกับการลอกเลียนแบบ เมตริกมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์ที่คุณเลือก อย่าพยายามใช้เมตริก "มาตรฐาน" มันจะพาคุณไปยังจุดหมายไม่ได้ แต่ละกลยุทธ์มีเอกลักษณ์ในแบบของตัวเอง นอกจากนี้กลยุทธ์ยังเป็นโครงสร้างที่มีชีวิต มันเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ปรับให้เข้ากับความเป็นจริงใหม่ การใช้แบบจำลอง "ทั่วไป" นั้นไร้ประโยชน์ เป็นเพียงตัวอย่างการสอนที่ดีเท่านั้น อย่าลอกเลียน อย่าสับสนกับการเปรียบเทียบ เรียนรู้จากสิ่งที่ดีที่สุด แต่อย่าลอกเลียนแบบ เฉพาะกลยุทธ์เฉพาะของคุณเท่านั้นที่สามารถกำหนดประสิทธิภาพของคุณได้

การตั้งค่าเป้าหมาย

เมื่อกำหนดวิธีการวัดตัวบ่งชี้แล้ว เราต้องกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละปีของช่วงเวลาที่มีการพัฒนากลยุทธ์ของเรา ในขณะเดียวกันสำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ คำถามก็เกิดขึ้น: "ค่าของตัวบ่งชี้นี้ ณ ช่วงเวลาปัจจุบันคืออะไร" ในการกำหนดค่าเป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้สำหรับช่วงเวลาในอนาคตเราต้องได้รับค่าพื้นฐานจนถึงปัจจุบัน

ในบางกรณี สามารถหาคำตอบได้โดยการวิเคราะห์ข้อมูลทางบัญชีการจัดการ อย่างไรก็ตาม หากเราได้แนะนำตัวบ่งชี้พื้นฐานใหม่ซึ่งไม่มีข้อมูลเริ่มต้น ก็จำเป็นต้องวัดค่าพื้นฐานของตัวบ่งชี้นี้

ใน บริษัท "Monolit" สถานการณ์ดังกล่าวได้พัฒนาขึ้นพร้อมกับตัวบ่งชี้ความสมบูรณ์ของกระบวนการ ดังนั้นในขั้นตอนของการตั้งค่าเป้าหมายจึงมีการดำเนินการประเมินระดับความสมบูรณ์ของกระบวนการที่จะปรับปรุงอย่างเป็นทางการ เมื่อกำหนดระดับความสมบูรณ์ของกระบวนการในปัจจุบันแล้ว ผู้นำของบริษัทจึงตั้งเป้าหมายในการเพิ่มตัวบ่งชี้นี้หนึ่งจุดต่อปี

ข้าว. 2.เหตุผลในการกำหนดเป้าหมาย

ในบางกรณี ข้อมูลการเปรียบเทียบ ซึ่งก็คือประสิทธิภาพของบริษัทอื่น ซึ่งเราสามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปรับปรุงเพิ่มเติม อาจมีประโยชน์

ในกรณีที่รุนแรง เมื่อไม่มีความเป็นไปได้ที่จะได้รับข้อมูลเชิงปริมาณ ควรใช้การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญหรือแบบสำรวจของพนักงานบริษัท

คำถามต่อไปที่ต้องตอบหลังจากกำหนดค่าพื้นฐานของตัวบ่งชี้คือค่าเป้าหมายใดที่ควรกำหนดสำหรับระยะเวลาของการดำเนินการตามกลยุทธ์? คำตอบส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความทะเยอทะยานของผู้นำของบริษัทและการประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ การค้นหาค่าเป้าหมายที่เหมาะสมเป็นศิลปะมากกว่าขั้นตอนที่เป็นทางการ เนื่องจากประสิทธิภาพในอนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่าง ซึ่งปัจจัยส่วนใหญ่ไม่แน่นอน ศิลปะของนักพัฒนากลยุทธ์คือการเลือกเป้าหมาย ในแง่หนึ่ง ทำได้ภายในทรัพยากรที่มีอยู่ ในทางกลับกัน การเอาชนะ "แถบ" ที่ตั้งไว้ควรต้องใช้ความพยายามอย่างจริงจังของพนักงาน เป้าหมายที่ตั้งไว้ควรท้าทาย สร้างแรงจูงใจภายในเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ เป็นสิ่งสำคัญที่แรงจูงใจนี้จะไม่เริ่มก่อตัวขึ้นหลังจากตารางสรุปสถิติที่สมดุลได้รับการพัฒนาอย่างสมบูรณ์ และพนักงานได้รับรู้ถึงความตั้งใจของผู้บริหารในที่สุด ด้วยแนวทางนี้ เป็นไปได้มากว่าทีมจะมองว่าระบบที่ใช้งานอยู่เป็นสิ่งที่มนุษย์ต่างดาวกำหนด "จากเบื้องบน" ต้องสร้างแรงจูงใจในกระบวนการจัดทำดัชนีชี้วัด โดยให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้

ที่ Monolit มีการหารือเกี่ยวกับเป้าหมายและเป้าหมายกับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างอย่างต่อเนื่องในระหว่างการพัฒนาระบบ ข้อพิพาทและข้อสงสัยมากมายเกิดจากงานที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำวิธีการจัดการโครงการสมัยใหม่เพื่อให้ได้มาตรฐานที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม ผู้จัดการโครงการหลายคนไม่เข้าใจวิธีการบรรลุสิ่งนี้และไม่ว่าจะเป็นจริงในเงื่อนไขที่บริษัทตั้งอยู่หรือไม่ พวกเขาส่วนใหญ่กลายเป็นผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขันหลังจากเหตุการณ์การฝึกอบรมที่อุทิศให้กับวิธีการจัดการโครงการและการมีส่วนร่วมในการอภิปรายปัญหาที่มีอยู่และการพัฒนาแนวทางแก้ไขเพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านั้น กระบวนการ "ดึง" ผู้บริหารระดับกลางนี้มีความสำคัญต่อการจัดการของบริษัทเช่นกัน เนื่องจากผู้นำมีความมั่นใจมากขึ้นว่าความคิดริเริ่มของพวกเขาจะได้รับการสนับสนุนและดำเนินการโดยผู้คนที่เกี่ยวข้อง ดำเนินการอย่างมีสติและมีความรับผิดชอบ ไม่มีความลับใดที่ความตั้งใจที่ดีที่สุดของการจัดการ บริษัท มักจะติดอยู่และสลายไปใน "ผู้บริหารระดับกลาง" ที่ "หลวม" ไม่ได้รับการกระตุ้น

ค่าของตัวบ่งชี้ควรกระจายไปตามขอบฟ้าเวลาอย่างไร? วิธีที่ง่ายที่สุดคือการกระจายค่าเป้าหมายสุดท้ายเท่าๆ กันตลอดทั้งช่วงเวลา ตัวอย่างเช่น หากเราตั้งเป้าที่จะลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตลง 20% ภายในระยะเวลา 4 ปี เราก็สามารถตั้งเป็นเป้าหมายขั้นกลางเพื่อลดต้นทุนต่อปีได้ 5% อย่างไรก็ตาม วิธีง่ายๆ ดังกล่าวไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในช่วงเริ่มต้น เราสามารถบรรลุผลสำเร็จในการประหยัดต้นทุนได้อย่างมากโดยการกำจัดสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็น จากนั้นจึงมุ่งเน้นไปที่การปรับโครงสร้างการจัดการให้เหมาะสม เป็นไปได้มากว่าการเปลี่ยนแปลงของการลดต้นทุนจะไม่แสดงเป็นความสัมพันธ์เชิงเส้น (ดูรูปที่ 3) ในกรณีนี้ เพื่อกำหนดตัวบ่งชี้ที่เหมือนจริง จำเป็นต้องทำการคำนวณโดยใช้แบบจำลองคอมพิวเตอร์

ข้าว. 3.การสร้างแบบจำลองต้นทุนไดนามิก

เมื่อพิจารณาในลักษณะเดียวกัน เช่น เป้าหมายการขาย เราต้องกำหนดปัจจัยที่คาดหวังสำหรับการเติบโตของยอดขายและคาดการณ์ผลกระทบต่อตัวบ่งชี้ที่กำลังพิจารณา

ข้าว. 4.การสร้างโมเดลไดนามิกของการขาย

ดังนั้น ในระยะเริ่มต้น การเติบโตสามารถทำได้ผ่านยอดขายที่ใช้งานอยู่และการปรับปรุงประสิทธิภาพทางการตลาด และในอนาคต ผลิตภัณฑ์ใหม่ควรกลายเป็น "หัวรถจักร" ของการเติบโต (ดูรูปที่ 4)

การพัฒนาการดำเนินการเชิงกลยุทธ์

กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ คือ กิจกรรม โครงการ แผนงาน ความริเริ่มที่ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่คือคำตอบของเราสำหรับคำถามที่ว่า “เราจะนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างไร” ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความคิดที่พัฒนาเป็นการกระทำเชิงกลยุทธ์นั้นเกิดขึ้นได้แม้ในขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นโดยปกติแล้วในเวลานี้ทีมได้จัดทำข้อเสนอเฉพาะชุดใหญ่พอสมควรแล้ว ตอนนี้พวกเขาจำเป็นต้องวิเคราะห์และเสริม

การพัฒนามาตรการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยสี่ขั้นตอนต่อเนื่องกัน:

• การกำหนดแนวคิดและข้อเสนอเกี่ยวกับองค์ประกอบของมาตรการเชิงกลยุทธ์
• โครงสร้างของข้อเสนอที่พัฒนาแล้ว
• การประมาณราคาและการจัดลำดับความสำคัญ
• รายละเอียดของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนแรกคือการวิเคราะห์โครงการที่กำลังดำเนินการในบริษัท ภารกิจหลักคือการตรวจสอบว่าสอดคล้องกับเป้าหมายของ BSC หรือไม่ สิ่งที่สอดคล้องกับเป้าหมายจะถูกเพิ่มในรายการสำหรับการทำงานต่อไป ควรมีการทบทวนความเป็นไปได้ของโครงการที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างสองรายการ:

• ความคิดที่เกิดจากขั้นตอนก่อนหน้าของงาน (เช่น เป้าหมายที่รับรู้เป็นกิจกรรมและไม่ได้รวมอยู่ในแผนที่กลยุทธ์)
• โครงการปัจจุบันที่บริษัทดำเนินการและสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

ตอนนี้เราควรเพิ่มรายการที่สามซึ่งเราจะสร้างข้อเสนอใหม่ การเติมเต็มองค์ประกอบของความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์นั้นดำเนินการโดยใช้เทคนิคการระดมสมองที่เราคุ้นเคยอยู่แล้ว ข้อเสนอที่ทำโดยผู้เข้าร่วมระหว่างการทำงานร่วมกันจะได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบ ปรับปรุงและสรุปในขั้นตอนต่อไปก่อนที่จะรวมอยู่ในรายการการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ทั่วไป

หลังจากรวบรวมรายการความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ที่สมบูรณ์แล้ว เราจะดำเนินการต่อไปยังขั้นตอนของการสร้างพอร์ตโฟลิโอของโครงการเชิงกลยุทธ์ตามนั้น

ก่อนอื่น เราจะรวมกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เข้าด้วยกันเป็นกลุ่ม ก่อร่างสร้างโปรแกรมเชิงกลยุทธ์จากความคิดริเริ่มที่คล้ายคลึงกัน

จากนั้นเราจะเชื่อมโยงกิจกรรมกับเป้าหมาย ในการทำเช่นนี้จะเป็นการสะดวกที่จะใช้เมทริกซ์ "เป้าหมาย - เหตุการณ์" ในคอลัมน์ที่เราจะเขียนเป้าหมายและในแถว - กิจกรรม ในเซลล์ของตารางผลลัพธ์ เราจะจดบันทึกว่าแต่ละเหตุการณ์มีส่วนร่วมกับเป้าหมายใด ในรูปที่ 5 คุณจะเห็นลักษณะของตารางนี้ในบริษัท Monolit

ข้าว. 5.เมทริกซ์ "เป้าหมาย-เหตุการณ์"

ตอนนี้เราต้องประเมินโครงการของเราและกำหนดลำดับความสำคัญของโครงการ อีกตารางหนึ่งจะช่วยเราในเรื่องนี้ ซึ่งสะท้อนถึงการประมาณการต้นทุน ระยะเวลา และความสำคัญของโครงการ เนื่องจากเป็นการยากที่จะประเมินทรัพยากรอย่างแม่นยำในขั้นตอนนี้ จึงใช้การประมาณการโดยผู้เชี่ยวชาญโดยประมาณเพื่อให้ได้ภาพรวม เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ จะใช้เครื่องชั่งสามระดับตามที่แสดงในตัวอย่างของบริษัท Monolit (ดูรูปที่ 6)

ข้าว. 6.การประเมินเหตุการณ์

สมาชิกของทีมกลยุทธ์ นักพัฒนา BSC ทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในการประเมินโครงการ คะแนนเฉลี่ยที่ได้รับหลังจากการสำรวจของกลุ่มใช้เป็นเกณฑ์ในการจัดอันดับโครงการ การจัดอันดับของโครงการสามารถกำหนดเป็นผลรวมของการให้คะแนนตามเกณฑ์สามข้อ เนื่องจากทรัพยากรขององค์กรมีจำกัด จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องแก้ปัญหาในการเลือกโครงการ ผู้สมัครขอ "หัก" หรือเลื่อนเป็นวันที่หลังเป็นโครงการที่อยู่ด้านล่างสุดของคะแนน

ในขณะเดียวกัน เมื่อตัดสินใจละทิ้งโครงการบางโครงการ จะต้องคำนึงถึงว่า (1) โครงการอาจเกี่ยวข้องกัน (2) การละทิ้งโครงการหรือเลื่อนกำหนดส่งออกไปในภายหลังอาจเท่ากับการละทิ้ง เป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางอย่างแล้ว

หลังจากที่องค์ประกอบของโครงการได้รับการอนุมัติในที่สุด ก็ถึงคราวของการออกแบบองค์กร ในขั้นตอนนี้มีความจำเป็น:

• แต่งตั้งผู้จัดการโครงการ
• ฟอร์มทีมโครงการ
• พัฒนาแผนและระบุเหตุการณ์สำคัญสำหรับแต่ละโครงการ
• พัฒนาและอนุมัติงบประมาณโครงการ

ดังนั้นเราจะได้รับแพ็คเกจของโครงการเชิงกลยุทธ์ที่มีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ตรวจสอบ BSC

ดังนั้น การพัฒนาตารางสรุปสถิติแบบสมดุลจึงเสร็จสมบูรณ์ ถูกต้องตามกฎหมายที่จะถามคำถาม ผลลัพธ์ที่ได้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัทมากน้อยเพียงใด เราได้เบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ดั้งเดิมในระหว่างการทำงานที่ยาวนานเพื่อสร้างตารางสรุปสถิติที่สมดุลหรือไม่?

ในเรื่องนี้ ในขั้นตอนสุดท้าย การตรวจสอบ BSC จะเป็นประโยชน์ ในการตรวจสอบความถูกต้องของระบบของเรา จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

• เป้าหมายของ BSC สอดคล้องกับพันธกิจของบริษัทหรือไม่?
• เป้าหมายของ BSC สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัทหรือไม่?
• เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับแนวคิดของตลาดหรือไม่?
• เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับวิสัยทัศน์องค์กรหรือไม่?
• เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับการวางแนวเชิงกลยุทธ์หรือไม่?

แง่มุมทั้งหมดของกลยุทธ์นี้ได้รับการพัฒนาโดยเราก่อนที่เราจะเริ่มสร้างตารางสรุปสถิติที่สมดุล ในขั้นตอนสุดท้าย เราควรได้รับคำตอบเชิงบวกสำหรับคำถามทั้งหมด

หลังจากตรวจสอบความถูกต้องของกลยุทธ์ BSC แล้ว การประเมินความสมบูรณ์ ความสมบูรณ์ และความสอดคล้องของระบบตัวชี้วัดของเราเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผล ความสมบูรณ์ของระบบหมายถึงเป้าหมายที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดสะท้อนให้เห็นใน BSC ความสมบูรณ์หมายถึงการมีอยู่ของความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย การไม่มีส่วนที่แยกออกจากกันบนแผนที่กลยุทธ์ ความสม่ำเสมอ การไม่มีเป้าหมายร่วมกัน (ดูรูปที่ 7)

ข้าว. 7.ตรวจสอบ BSC

โดยพื้นฐานแล้ว ความสมบูรณ์ ความสมบูรณ์ และความสม่ำเสมอมีให้โดยวิธีการในการสร้างระบบตัวชี้วัด หากคุณทำตามเทคนิคนี้ ผลลัพธ์จะต้องไม่ผ่านเกณฑ์ที่กำหนด

การตรวจสอบล่าสุดของระบบที่พัฒนาขึ้นเกี่ยวข้องกับหลักการขององค์กรที่ต้องปฏิบัติตามในกระบวนการทำงาน:

• ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ บุคคลทั้งหมดที่จะรับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์จะมีส่วนร่วม
• การพัฒนา BSC นั้นขึ้นอยู่กับความเข้าใจอย่างลึกซึ้งของกลยุทธ์ และทั้งทีมเข้าใจถึงคุณค่าเชิงปฏิบัติของงานที่ทำ
• ดำเนินการฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ
• จัดทำข้อมูลและชี้แจงงาน ประชุมกับผู้บริหาร เปิดสัมมนาและอภิปรายในหัวข้อ BSC กับบุคลากรของบริษัท
• พนักงานที่เข้าร่วมในคณะทำงานมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงาน
• ประสบการณ์ที่ดีกับการใช้ SSP ได้รับการส่งเสริม
• ใช้ความคิดสร้างสรรค์และประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคน
• ผู้นำ ระดับสูงมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในงานแสดงและแสดงเจตจำนงและความอุตสาหะในการดำเนินโครงการ

ผลลัพธ์ของความพยายามของเราไม่ได้เป็นเพียงแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในรูปแบบของดัชนีชี้วัดที่สมดุลเท่านั้น แต่ที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน คือ ทีมงานที่ประสานงานกันอย่างดีของผู้ที่มีความคิดเหมือนกันซึ่งพัฒนาความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับ กลยุทธ์พร้อมสำหรับการดำเนินการต่อไปของเป้าหมายร่วมกันในขณะนี้สำหรับทุกคน นี่เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากบุคคลเหล่านี้จะกลายเป็นผู้นำในทีมงานเมื่อนำ BSC ไปใช้

การดำเนินการ BSC

โครงการไม่ได้จบลงด้วยการพัฒนาของ SSP ตอนนี้จำเป็นต้องดำเนินการเพื่อเปลี่ยนระบบที่ออกแบบให้เป็นกลไกการทำงาน การใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุลหมายถึง:

• พัฒนากฎระเบียบสำหรับการรับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้ BSC และรับรองการนำไปปฏิบัติ
• แนะนำตัวบ่งชี้ BSC ในรายงานการจัดการปกติ เพื่อให้ทุกสิ้นเดือน ไตรมาส ปี ตัวบ่งชี้เหล่านี้สะท้อนให้เห็นในรายงานที่เกี่ยวข้องที่ผู้จัดการของบริษัทได้รับ
• นำตัวชี้วัด BSC เข้าสู่ระบบการวางแผนและงบประมาณ ตัวบ่งชี้เหล่านี้ควรรวมอยู่ในแผนและงบประมาณที่ได้รับการพัฒนา อนุมัติ และควบคุมโดยฝ่ายบริหารของบริษัทเป็นประจำ
• ใช้ระบบการจัดการโครงการเชิงกลยุทธ์ที่รับประกันการวางแผนโครงการ การตรวจสอบการดำเนินการ การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ แรงจูงใจของผู้ดำเนินการและผู้จัดการ

ขั้นตอนการทำงานนี้ไม่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากโครงการอื่นๆ ที่มุ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในบริษัท เช่น การแนะนำการวางแผนแบบบูรณาการ การบัญชีการจัดการ และการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการบางอย่าง งานนี้ต้องการแรงจูงใจสูงของผู้เข้าร่วม, การมีส่วนร่วมและความตั้งใจของผู้บริหารของ บริษัท, การจัดโครงการในระดับที่ดี, การจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นทั้งมนุษย์และวัสดุ การมีอยู่ของส่วนประกอบเหล่านี้เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จ