เทคโนโลยีการจัดการ Balanced Scorecard หรือ Balanced Scorecard (BSC) เป็นที่สนใจอย่างมากสำหรับผู้นำของบริษัทรัสเซีย อย่างไรก็ตาม ผู้ที่เริ่มใช้ BSC มักจะล้มเหลวเพราะพวกเขาลืมขั้นตอนแรกและสำคัญในการนำ BSC ไปปฏิบัติ นั่นคือการศึกษากลยุทธ์ของบริษัทอย่างละเอียดและถี่ถ้วน ต้องเข้าใจว่า BSC ไม่ได้แทนที่กลยุทธ์ แต่ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสำหรับการนำไปปฏิบัติ ดังนั้นก่อนอื่นคุณต้องกำหนดสาระสำคัญของกลยุทธ์ของ บริษัท จากนั้นดำเนินการทำให้เป็นทางการด้วยความช่วยเหลือของ BSC และการสร้างกลไกสำหรับการดำเนินการและควบคุมกลยุทธ์

บทความนี้จะตอบคำถามเกี่ยวกับงานเตรียมการที่ต้องทำก่อนดำเนินการสร้างและใช้งานตารางสรุปสถิติแบบสมดุล เป็นผลงานที่รับประกันความสำเร็จของโครงการในอนาคต

กลยุทธ์มีความหมายอย่างไร?

กลยุทธ์เป็นแนวคิดที่หลากหลาย เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นแผนปฏิบัติการ แนวคิดทางธุรกิจ และหลักการของพฤติกรรม ผู้ก่อตั้ง SSP David Norton และ Robert Kaplan กำหนดกลยุทธ์เป็น ตั้งสมมติฐานเกี่ยวกับเหตุและผล. คำจำกัดความที่มีประโยชน์มากนี้ทำให้คุณสามารถบรรยายกลยุทธ์เป็นแผนที่ ซึ่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของระดับต่างๆ เชื่อมโยงกันด้วยความสัมพันธ์แบบเหตุและผล อะไรจะชัดเจนและชัดเจนกว่าการแสดงแบบกราฟิก? มุมมองนี้ช่วยให้คุณ "ลด" กลยุทธ์จากความสูงทางวิชาการ และทำให้เป็นเครื่องมือที่ใช้งานได้สำหรับผู้จัดการ "สามัญ" อย่างไรก็ตาม เพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงนี้ - การเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เป็นแผนที่เป้าหมายที่ทุกคนเข้าใจได้ - ไม่ใช่เรื่องง่าย ก่อนที่คุณจะเริ่มพัฒนาแผนที่ดังกล่าว คุณต้องกำหนด: อันที่จริงแล้ว กลยุทธ์ของคุณคืออะไร

จากประสบการณ์ส่วนตัวของงานดังกล่าว เราระบุองค์ประกอบสี่ประการของสูตรที่แสดงถึงแง่มุมหลักทั้งหมดของกลยุทธ์อย่างเต็มที่:

1. แนวทางยุทธศาสตร์(ภารกิจ ค่านิยม วิสัยทัศน์) - ทำไมเราถึงทำเช่นนี้ สิ่งที่เรามุ่งมั่นเพื่อ;
2. การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์(แนวคิดการตลาด) - สิ่งที่ต้องทำในตลาด
3. แนวคิดองค์กร- สิ่งที่ต้องเปลี่ยนในบริษัท
4. การมุ่งเน้นเชิงกลยุทธ์ขั้นพื้นฐานเราจะได้รับสิ่งที่เราต้องการได้อย่างไร

หากคุณมีแนวคิดที่ชัดเจนในแต่ละประเด็น คุณสามารถพูดได้อย่างมั่นใจว่าคุณได้กำหนดกลยุทธ์ของคุณแล้ว หากคุณพบว่ามันยากที่จะตอบ ก็ไม่มีแผนแบบหลายหน้าและเอกสารการวิเคราะห์ที่สามารถช่วยคุณได้ - คุณ ไม่กลยุทธ์

ปัญหาเชิงกลยุทธ์ของคุณคืออะไร?

นี่เป็นคำถามหลักที่จะเริ่มพัฒนากลยุทธ์ ปัญหาคือสิ่งที่เป็นอุปสรรคต่อการอยู่รอดและการพัฒนาของบริษัทในขณะนี้หรือจะกลายเป็นอุปสรรคในอนาคต ผู้นำธุรกิจมักพูดว่า: "เราไม่มีปัญหา!" แค่ยังไม่เจอหน้ากัน ถ้าไม่พบปัญหา ปัญหาก็จะเข้ามาหาคุณ ผู้นำที่มองการณ์ไกลจัดการกับปัญหาก่อนที่จะปรากฏตัวในรูปแบบของการขายที่ล่มสลาย ผลกำไรที่ลดลง และปรากฏการณ์ภัยพิบัติอื่นๆ นั่นแหละค่ะ ประเด็นเชิงกลยุทธ์. พวกเขายังไม่มาถึง แต่สัญญาณเตือนภัยบางอย่างบ่งชี้ถึงการเข้าใกล้ สิ่งสำคัญคือต้องรับสัญญาณเหล่านี้และทำความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบใดที่จำเป็น เพื่อให้บริษัทเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น

เรามาดูกันว่ากลยุทธ์ดังกล่าวได้รับการพัฒนาจากตัวอย่างของบริษัทรับเหมาก่อสร้างทั่วไป "Monolit" จาก Yekaterinburg อย่างไร ตัวอย่างนี้อิงจากแนวปฏิบัติของโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ควรสังเกตว่าวัสดุของงานจริงได้รับการดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการตีพิมพ์ มีการเปลี่ยนแปลงชื่อและที่ตั้งของบริษัท

Monolith ให้บริการรับจ้างทั่วไป ขนาดของโครงการส่วนใหญ่อยู่ที่ 0.5–50 ล้านดอลลาร์ โดยเฉลี่ย 10–12 โครงการกำลังดำเนินการพร้อมกัน ปริมาณงานที่ทำในปี 2549 มีมูลค่า 90 ล้านดอลลาร์ จำนวนพนักงานประมาณ 200 คน

บริษัท กำลังประสบความสำเร็จในการพัฒนาเป็นที่รู้จักในตลาดการก่อสร้างของภูมิภาคและมีส่วนร่วมในการประมูลอย่างต่อเนื่อง

เจ้าของกังวลเกี่ยวกับการขาดความมั่นคง บ่อยครั้งมีการหยุดชั่วคราวระหว่างโครงการนาน เพื่อหลีกเลี่ยงการหยุดทำงาน บริษัทถูกบังคับให้ดำเนินโครงการที่ไม่ได้ผลกำไร โดยประเมินต้นทุนของงานในการประมูลต่ำเกินไป

โดยปกติค่าตอบแทนโดยประมาณของผู้รับเหมาทั่วไปในโครงการ "ดี" คือ 15% ของต้นทุนทั้งหมด อันที่จริงมันกลับกลายเป็นน้อยกว่า 10% ซึ่งไม่พอใจเจ้าของ พวกเขาต้องการผลกำไรที่สูงขึ้นและผลลัพธ์ที่มั่นคง

ผู้นำ (พวกเขาเป็นผู้ก่อตั้ง) ของบริษัทเกี่ยวข้องโดยตรงกับการจัดการการปฏิบัติงาน มันไม่เหมาะกับพวกเขา หลังจากที่ธุรกิจมีเสถียรภาพ พวกเขาตั้งใจที่จะย้ายออกจากการจัดการบริษัท

มีการระบุความสนใจและปัญหาหลัก อย่างไรก็ตาม ด้วยสูตรดังกล่าว เป็นการยากที่จะหากุญแจสำคัญในการแก้ปัญหาเหล่านี้ และนี่เป็นเรื่องปกติธรรมดา บางคนอาจจะบอกว่าเป็นสถานการณ์ปกติ เพื่อกำหนดกลยุทธ์บนพื้นฐานของปัญหานี้ จำเป็นต้องย้ายจากปัญหาที่มองเห็นได้ไปสู่ปัญหาที่แท้จริง

การวิเคราะห์ปัญหาและลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดทำให้สามารถระบุสิ่งต่อไปนี้ได้

1. ตลาดถูกครอบงำด้วยการแข่งขันด้านราคา ดังนั้นจึงมีความเป็นไปได้ที่จะสร้างความแตกต่าง
2. มีปัญหาเรื่อง "ส่วนประสมทางการตลาด" (รูปที่ 1)
3. อัตรากำไรขั้นต้นที่ดีนั้นเป็นไปได้ส่วนใหญ่ในโครงการที่บริษัทตะวันตกทำหน้าที่เป็นลูกค้า เช่นเดียวกับในการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม คำสั่งซื้อดังกล่าวมักส่งไปยังบริษัทก่อสร้างในต่างประเทศหรือในประเทศขนาดใหญ่
4. การเติบโตเชิงปริมาณไม่ได้ดึงดูดผู้ก่อตั้งบริษัท พวกเขาต้องการมีบริษัทขนาดกลางที่มีประสิทธิภาพ
5. โครงการมีสัดส่วนที่สูงของต้นทุนที่ไม่ได้วางแผนซึ่งเกิดจากปัญหาด้านคุณภาพ
6. สาเหตุหลักของปัญหาคุณภาพ: การขาดผู้จัดการที่มีประสบการณ์, การขาดความเอาใจใส่ต่อลูกค้า, งานที่มีคุณภาพต่ำของผู้รับเหมาช่วง

ข้าว. หนึ่ง.ปัญหาของ "ส่วนประสมทางการตลาด"

1. ปัญหาองค์กรขาย:
   • บริษัท เข้าร่วมในการประมูลจำนวนมาก (เฉลี่ย 24 ต่อไตรมาส) สัญญาได้ข้อสรุปเพียงสองครั้ง - ผลตอบแทนคือ 1/12
   • คำเชิญเข้าร่วมการประกวดราคาส่วนใหญ่ที่ บริษัท ได้รับไม่ได้เกิดจากความคิดริเริ่มของลูกค้า แต่เป็นผลมาจากการติดตามตลาดการก่อสร้าง
   • ในระยะเริ่มต้นของการทำงานกับลูกค้าจะไม่มีการเลือกผู้ติดต่อเชิงคุณภาพ (ปฏิเสธผู้ติดต่อที่ไม่มีท่าว่าจะดี) สิ่งนี้นำไปสู่การมีพนักงานขายและผู้อำนวยการโครงการมากเกินไป ความสนใจไม่เพียงพอต่อลูกค้าที่มีแนวโน้มว่าจะเป็นจริง
   • ความสนใจไม่เพียงพอของผู้อำนวยการโครงการในการขาย (เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้พวกเขาพยายามทำงานตามปกติในการบริหารงานก่อสร้าง) คุณสมบัติต่ำของพวกเขาในฐานะผู้ขาย
   • ขาดทีมเดียว ความขัดแย้งระหว่างพนักงานขายและผู้อำนวยการโครงการ ซึ่งลูกค้ารู้สึกดีมาก
   • การจัดการที่ไม่ดีเมื่อเข้าร่วมการประมูลไม่อนุญาตให้ประเมินความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าและโครงการของเขาและละทิ้งงานต่อไปในเวลา
   • ไม่มีการวิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวในการประมูล ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการปรับปรุงกระบวนการขายอย่างมีจุดมุ่งหมาย ดังนั้นการชนะการประมูลจึงเป็นแบบสุ่ม
2. บริษัทไม่มีตำแหน่งที่ชัดเจน ดังนั้นสำหรับลูกค้าจึงแตกต่างจากบริษัทรับเหมาก่อสร้างอื่นๆ

ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่า บริษัท ไม่สามารถสร้างพอร์ตโครงการที่ทำกำไรได้อย่างสมดุลและถูกบังคับให้ทำงานกับลูกค้าที่ไม่มีเงื่อนไข

กำหนดหลักการตัดสินใจ

เนื่องจากเราได้กำหนดปัญหาไว้แล้ว จึงต้องมีวิธีแก้ไข สำหรับบริษัท Monolit นี่คือการค้นหาแนวคิดในการวางตำแหน่ง

ผู้จัดการถามตัวเองด้วยคำถามที่สำคัญที่สุด: “อะไรคือคุณค่าของบริการของผู้รับเหมาทั่วไปสำหรับลูกค้า” ก่อนตอบคำถาม ฉันต้องวิเคราะห์ฐานลูกค้าทั้งหมดและประสบการณ์ของโครงการที่เสร็จสมบูรณ์ก่อนหน้านี้อย่างรอบคอบ ผลลัพธ์ที่ได้คือ "การค้นพบ" ต่อไปนี้: โครงการที่ประสบความสำเร็จและให้ผลกำไรสูงสุดถูกนำมาใช้เมื่อลูกค้าเป็นองค์กรที่ไม่มีประสบการณ์ในการก่อสร้าง แต่กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทางธุรกิจได้อย่างแม่นยำ องค์กรดังกล่าวต้องการผู้รับเหมาทั่วไปที่มีประสบการณ์เพื่อช่วยให้บรรลุวิสัยทัศน์ในขณะที่ลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้าง คำตอบสำหรับคำถามเกี่ยวกับคุณค่าของบริการมีลักษณะดังนี้: “ผู้รับเหมาทั่วไปให้ระดับความเสี่ยงของโครงการลงทุนที่ควบคุมได้ (สำหรับลูกค้าที่ไม่มีประสบการณ์ในการก่อสร้าง แต่มีแนวคิดทางธุรกิจที่ชัดเจน)” ดังนั้น แนวคิดหลักของการวางตำแหน่งคือการบริหารความเสี่ยงของโครงการก่อสร้าง (รูปที่ 2)

เมื่อตระหนักถึงปัญหาและพบพื้นฐานสำหรับการแก้ปัญหาในอนาคต จำเป็นต้องดำเนินการในขั้นตอนต่อไปและตอบคำถาม: “ทำไมเราถึงทำเช่นนี้? เรากำลังดิ้นรนเพื่ออะไร?” แน่นอน สำหรับองค์กรการค้า คำตอบนั้นชัดเจน: “ทำเงิน!” อย่างไรก็ตาม คำตอบดังกล่าวไม่เพียงพอที่จะพัฒนากลยุทธ์ บริษัทใดๆ ก็ตามประกอบด้วยผู้คนและเชื่อมโยงกับสิ่งแวดล้อมอย่างแยกไม่ออก และการกำหนดแนวทางเชิงกลยุทธ์หมายถึงการทำความเข้าใจว่าเราเป็นใครและกำลังจะไปที่ใด ของเรา ภารกิจ, วิสัยทัศน์และ ค่า.

ข้าว. 2.แนวคิดการวางตำแหน่งที่สำคัญ

กำหนดจุดยุทธศาสตร์

ภารกิจ- นี่คือจุดประสงค์ของบริษัท ความหมายของกิจกรรมเพื่อสังคม อุดมคติที่บริษัทต้องการ

บริษัท Monolit ได้กำหนดไว้ดังนี้: “อาชีพของเราคือสัญญาทั่วไปในการก่อสร้าง ความสำคัญของเราคือลดความเสี่ยงในการลงทุนของลูกค้า เราบรรลุการผสมผสานที่ดีที่สุดของคุณภาพ กำหนดเวลา และต้นทุนของงานผ่านการจัดการโครงการอย่างมืออาชีพและความเอาใจใส่เป็นพิเศษต่อลูกค้า”

วิสัยทัศน์- ภาพอนาคตโดยอ้างอิงถึงช่วงเวลาหนึ่ง ควรกำหนดตำแหน่งของบริษัทในตลาด โครงสร้างภายใน และลักษณะของทรัพยากรที่สำคัญอย่างเต็มที่

วิสัยทัศน์ของ Monolith: “ในอีก 5 ปีข้างหน้า บริษัทจะเข้าสู่ตำแหน่งผู้นำตลาด 5 อันดับแรกในเยคาเตรินเบิร์กในด้านการก่อสร้างและบูรณะสิ่งอำนวยความสะดวกด้านโยธาและอุตสาหกรรมที่ใหญ่ที่สุดและมีชื่อเสียงที่สุด ส่วนแบ่งหลักในพอร์ตโฟลิโอจะถูกครอบครองโดยโครงการมูลค่า 50-500 ล้านดอลลาร์ ความสำเร็จของบริษัทในตลาดจะขึ้นอยู่กับชื่อเสียงของบริษัทในฐานะผู้จัดการที่มีความเป็นมืออาชีพสูง สามารถควบคุมความเสี่ยงของโครงการที่ซับซ้อน ขจัดการสูญเสียของนักลงทุน เงินทุน ความเป็นมืออาชีพของพนักงาน ความมุ่งมั่นในคุณภาพ และความสามารถในการทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ บริษัทจะกลายเป็นผู้เล่นที่แข็งขันในตลาดการก่อสร้างของภูมิภาคมอสโกและตลาดภูมิภาคอื่นๆ

ทิศทางหลักของการลงทุนของบริษัทคือการพัฒนาทุนมนุษย์ การสร้างวิธีการและเทคโนโลยีเพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพ การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้าและผู้รับเหมาช่วง”

คำนิยาม ค่าที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จของบริษัท ให้แนวทางต่อไปนี้สำหรับพนักงาน: การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง, ความมุ่งมั่นในคุณภาพ, ความเป็นผู้นำ, กิจกรรมด้านนวัตกรรม ฯลฯ ในตัวอย่างของเรา สิ่งเหล่านี้รวมอยู่ใน "วิสัยทัศน์"

กำหนดแนวคิดของพฤติกรรมการตลาด

เราจึงได้ร่างแนวทางเชิงกลยุทธ์ไว้แล้ว ตอนนี้ เราต้องเข้าใจ - เราจะบรรลุตามแผนที่วางไว้ได้อย่างไร?

ก่อนอื่น คุณควรจะงงกับคำถามว่า “อันที่จริงแล้ว จำเป็นต้องทำอะไรบ้างในตลาด?” Michael Porter แย้งว่าสาระสำคัญของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์คือการเลือกกิจกรรมที่แตกต่างจากคู่แข่ง (รูปที่ 3)

ข้าว. 3.การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์

ในตัวอย่างของเรา ดูเหมือนว่านี้

แนวคิดการตลาด:

• ลักษณะเด่นของบริการของบริษัทคือการบริหารความเสี่ยงแบบมืออาชีพ
• ต้นทุนการบริการสูงกว่าค่าเฉลี่ยในตลาด
• บริษัททำงานกับลูกค้าเป้าหมายเท่านั้น (รูปที่ 4)
• การสร้างความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันในระยะยาวกับลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด

ข้าว. สี่.ลูกค้าเป้าหมาย

พัฒนาหลักการสำคัญขององค์กร

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับนโยบายการตลาดแล้ว คุณควรให้ความสนใจภายในองค์กร คุณต้องคิดถึงสิ่งที่ต้องเปลี่ยนแปลงในบริษัท คำถามต่อไปนี้อาจช่วยได้

• บริษัทครอบคลุมพื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ด้านใดบ้าง?
• หน่วยธุรกิจหลักของ บริษัท คืออะไร?
• อะไรคือการทำงานร่วมกันระหว่างสายธุรกิจและหน่วยธุรกิจที่แตกต่างกัน?
• ความสัมพันธ์ระหว่างศูนย์กลางองค์กรและหน่วยธุรกิจสร้างขึ้นบนหลักการใด
• หลักการจัดการที่สำคัญคืออะไร?

ใน บริษัท "Monolit" การเปลี่ยนแปลงภายในมุ่งเป้าไปที่การจัดระเบียบความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างมีประสิทธิภาพ นี่คือหลักการพื้นฐานขององค์กร

1. เป็นที่ยอมรับว่าผู้อำนวยการโครงการเป็น "เจ้าของกระบวนการ" ของความสัมพันธ์กับลูกค้าตั้งแต่ช่วงเวลาที่การขายเริ่มต้นจนเสร็จสิ้นโครงการและอื่น ๆ
2. ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดมีหน้าที่รับผิดชอบในการได้มาซึ่งลูกค้า งานของเขาคือการสร้างคิวไปที่สำนักงานของบริษัท
3. จากช่วงเวลาที่ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าปรากฏตัว ความรับผิดชอบจะส่งต่อไปยังผู้อำนวยการโครงการ หลังจากการติดต่อครั้งแรก เขาตัดสินใจเกี่ยวกับความเหมาะสมในการทำงานกับลูกค้ารายนี้ ในกรณีที่มีการตัดสินใจในเชิงบวก กระบวนการขายจะเริ่มต้นขึ้น
4. ผู้อำนวยการโครงการจัดการกระบวนการขาย ดำเนินการประชุมทั้งหมดกับลูกค้าเป็นการส่วนตัวและทำการตัดสินใจที่สำคัญ การสนับสนุนในกระบวนการนี้จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญจากฝ่ายขายและการตลาด
5. หลังจากสิ้นสุดสัญญา ในระหว่างการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ผู้อำนวยการโครงการจะติดตามความคืบหน้าของงานและแจ้งให้ลูกค้าทราบเกี่ยวกับสถานะของกิจการเป็นการส่วนตัว อธิบายสาเหตุของสถานการณ์ที่ไม่คาดฝัน จัดการความคาดหวังและความต้องการของลูกค้า การจัดการความต้องการไม่ได้หมายความเพียงแค่ทำตาม "จดหมาย" ของโครงการเท่านั้น แต่ยังเป็นการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที่ยืดหยุ่น ซึ่งพยายามเปลี่ยนแปลง เสริม หรือชี้แจงบางสิ่งในข้อตกลง (เป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจา) ที่ยอมรับก่อนหน้านี้ ในเวลาเดียวกัน เราไม่ควร “ทำตามผู้นำ” ของลูกค้า แต่ควรหาทางแก้ไขในสถานการณ์ทางธุรกิจอย่างมีเมตตาและสร้างสรรค์ ป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแย้งขึ้น การจัดการความคาดหวังหมายถึงการสร้างทัศนคติที่ถูกต้องของลูกค้าต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในสถานที่ก่อสร้าง อาจมีการหยุดทำงาน ความไม่สมบูรณ์ และการแต่งงานของผู้รับเหมาช่วง อุบัติเหตุ และอื่นๆ อีกมากมายที่มาพร้อมกับการก่อสร้าง จำเป็นต้องแจ้งให้ลูกค้าทราบถึงปัญหาทั้งหมดและสิ่งที่ผู้รับเหมาทั่วไปกำลังทำเพื่อกำจัดและป้องกันในอนาคต การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าลูกค้าเกิดการระคายเคืองและความขัดแย้งไม่ได้เกิดจากปัญหาที่เกิดขึ้นเอง แต่เกิดจากการขาดข้อมูลและความเข้าใจผิด
6. หลังจากเสร็จสิ้นการทำงานและการว่าจ้างของวัตถุ ผู้อำนวยการโครงการจะไม่สูญเสียการติดต่อกับลูกค้า รักษาความภักดีของเขา แสวงหาคำสั่งซื้อใหม่

หลักการจัดการลูกค้าเหล่านี้เป็นเรื่องปกติสำหรับธุรกิจบริการระดับมืออาชีพ ผู้นำของบริษัท "Monolit" เข้าใจถึงความจำเป็นในการนำไปปฏิบัติเป็นองค์ประกอบสำคัญของกลยุทธ์ของพวกเขา

ระบุทิศทางที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์

เราจะได้สิ่งที่เราต้องการได้อย่างไร? เพื่อตอบคำถามนี้ คุณต้องเข้าใจสิ่งที่บริษัทควรมุ่งเน้น ระบุทิศทางการพัฒนา ต้องมีการกำหนดเวกเตอร์ของการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน เฉพาะเจาะจงและรัดกุม บริษัท Monolith ได้กำหนดไว้ดังนี้:

• จากการพยายามทำประโยชน์ให้กับทุกคน - ไปจนถึงการทำงานร่วมกับลูกค้าเป้าหมาย
• ตั้งแต่การบริหารงานก่อสร้างไปจนถึงการบริหารความเสี่ยง
• จากการต่อสู้กับ "วีรบุรุษ" กับความยากลำบาก - สู่ความเชี่ยวชาญ

"สูตร" เหล่านี้ระบุอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่คุณต้องต่อสู้เพื่อทำงานในตลาด ในขณะเดียวกันก็ปรับปรุงกระบวนการภายในและพัฒนาศักยภาพของพนักงาน เป็นคำจำกัดความเหล่านี้ที่ควรระบุในภายหลังในรูปแบบของระบบเป้าหมายและตัวชี้วัดของ BSC

ผลการศึกษาเบื้องต้น

สรุปข้อความทั้งหมดที่กำหนดกลยุทธ์ของ บริษัท "Monolith" เราได้รับสไลด์การนำเสนอเพียงไม่กี่สไลด์ แต่พวกเขาพูดถึงกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจมากกว่า "ข้อโต้แย้ง" แบบหลายหน้า

ดังนั้นเราจึงได้ชี้แจงสาระสำคัญของกลยุทธ์ของเรา ตอนนี้เป็นที่ชัดเจนว่าจะต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใดและสิ่งที่เราต้องการบรรลุ คุณสามารถเริ่มกำหนดกลยุทธ์ให้เป็นทางการในรูปแบบของ BSC แต่ก่อนอื่นขอพูดถึง อย่างไรเราได้บรรลุผล ให้เรากำหนดหลักการพื้นฐานในการทำงานเกี่ยวกับการพัฒนากลยุทธ์

• งานรวม.ทีมผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทควรมีส่วนร่วมในการสร้างกลยุทธ์ หลักการทั่วไปคือ ทุกคนที่จะรับผิดชอบในการดำเนินการในอนาคตควรมีส่วนร่วมในการอภิปรายและพัฒนากลยุทธ์
• การรวมเอา "ปัญญาส่วนรวม"หัวหน้าของแต่ละพื้นที่หรือผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ล้วนเป็นผู้เชี่ยวชาญ ผู้ให้บริการความรู้ที่สำคัญมากเกี่ยวกับตลาด เทคโนโลยี วิธีการทำงาน การรวบรวมและใช้ความรู้ที่ "กระจัดกระจาย" นี้เป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนากลยุทธ์ สิ่งนี้สำคัญกว่าการวิจัยตลาดที่มีราคาแพงมาก
• โดยใช้ศักยภาพสร้างสรรค์ของทีมงาน. ในระหว่างการทำงาน จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นและความคิดอย่างเสรี เพื่อสนับสนุนความคิดริเริ่ม เอาใจใส่ต่อข้อเสนอต่างๆ
• งานไม่ควรปล่อยให้เป็นโอกาส. นี่เป็นโครงการที่มีเป้าหมาย ขั้นตอน และกำหนดเวลาที่ชัดเจน ผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้รับงานเฉพาะที่เขาต้องทำ ความคิดสร้างสรรค์และระเบียบวินัยเป็นสองส่วนเสริมของงานนี้
• มุ่งมั่นที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ร่วมกัน. ผลลัพธ์หลักไม่ใช่เอกสารเกี่ยวกับกลยุทธ์ แต่เป็นวิสัยทัศน์ทั่วไปเกี่ยวกับอนาคตของบริษัทและแนวทางในการบรรลุเป้าหมาย ซึ่งควรเกิดขึ้นในระหว่างการระดมสมอง การอภิปราย และการค้นหาแนวทางแก้ไขร่วมกัน นี่คือคุณค่าหลักของงานนี้

ทีมผู้บริหารที่ร่วมกันทำงานทั้งหมดนี้ตั้งแต่ต้นจนจบมีความพร้อมสำหรับขั้นตอนต่อไป: เพื่อพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลซึ่งควรเป็นเครื่องมือสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ตั้งใจไว้

การพัฒนา SSP จะเป็นหัวข้อในบทความถัดไปของเรา

ส่วนที่ 1

แม้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดูชัดเจนสำหรับผู้นำอย่างสมบูรณ์ แต่ก็ไม่เพียงพอสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จ กลยุทธ์ควรมีความชัดเจนสำหรับสมาชิกทุกคนในทีมผู้บริหารและพนักงาน เครื่องมือ สำหรับการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นจำเป็นต่อการชี้นำและติดตามวิถีของบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ บทความนี้กล่าวถึงวิธีการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

Balanced Scorecard (BSC) เป็นหัวข้อของบทความและหนังสือมากมาย อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้ที่ต้องการเข้าใจวิธีการนี้รู้สึกหงุดหงิดแม้จะอ่านสิ่งพิมพ์จำนวนมากในหัวข้อนี้แล้วก็ตาม ยังไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มต้นจากที่ใดและต้องดำเนินการในลำดับใดเพื่อสร้าง BSC ที่ใช้งานได้ บทความนี้เป็นความพยายามที่จะเอาชนะปัญหานี้ มันสรุปวิธีการทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนา BSC ซึ่งเป็นที่ยอมรับในหลายโครงการ

จากภาพประกอบของวิธีการดังกล่าว เรายังคงพิจารณาตัวอย่างของการพัฒนา BSC โดยบริษัทรับเหมาก่อสร้างทั่วไป "Monolit" จาก Yekaterinburg ซึ่งเริ่มในบทความที่แล้ว ตัวอย่างนี้อิงจากโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา เอกสารโครงการที่ดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการตีพิมพ์ มีการเปลี่ยนแปลงชื่อและที่ตั้งของบริษัท

การจัดโครงการ

ขั้นตอนแรกในการพัฒนา BSC คือองค์กร จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบของทีมงานโครงการ จัดทำแผนงาน กำหนดเส้นตาย และแต่งตั้งผู้บริหารที่รับผิดชอบ แต่ละขั้นตอนของโครงการควรนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม หากไม่เสร็จสิ้นขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง คุณจะไม่สามารถไปยังขั้นตอนถัดไปได้

ทีมงานโครงการคือบุคคลที่เกี่ยวข้องกับระดับกลยุทธ์ของผู้บริหารของบริษัท ผู้รับผิดชอบในบางพื้นที่ของกลยุทธ์ ในบริษัท Monolit ทีมงานโครงการประกอบด้วย:

• ผู้บริหารสูงสุด;
• รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด
• ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน;
• ผู้อำนวยการโครงการห้าคนซึ่งแต่ละคนจัดการการก่อสร้างกลุ่มวัตถุบางประเภท (ศูนย์การค้าสำนักงานสถานที่ผลิต ฯลฯ )

ขนาดทีมที่เหมาะสมคือเจ็ดถึงสิบคน เมื่อมีผู้เข้าร่วมจำนวนมากขึ้น การจัดการทำงานเป็นทีมจึงยากขึ้น นอกจากนี้ บริษัททั่วไปไม่ควรมีนักยุทธศาสตร์จำนวนมาก ในองค์กรขนาดใหญ่ ผู้คนจำนวนมากมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นหลายทีมจึงถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้นการจัดการ

ต้องเน้นย้ำว่าการพัฒนา BSC เป็นความพยายามของทีม หากดำเนินการโดยบุคคลเดียว เช่น CEO ผลลัพธ์จะไม่มีค่า

หลังจากที่สร้างทีมแล้ว จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลระบบ และสถาปนิกระบบ ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการ มีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการใช้งาน ตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดในระหว่างโครงการ โดยปกติหัวหน้าโครงการดังกล่าวจะเป็นบุคคลแรกของบริษัท

ผู้ดูแลระบบโครงการทำหน้าที่จัดการด้านเทคนิค: แจ้งสมาชิกในทีม จัดเตรียมการสื่อสาร เก็บรักษาเอกสาร เฝ้าติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ ฯลฯ

สถาปนิกระบบต้องเลือกสมาชิกในทีมที่ดีกว่าคนอื่นๆ ที่คุ้นเคยกับวิธีการของ BSC มีทักษะในการวิเคราะห์ และรู้วิธีจัดการการอภิปราย สถาปนิกควบคุมความพยายามของทีมตลอดทั้งโครงการ กำหนดคำถามสำหรับการอภิปราย รวบรวมผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอน

ในบริษัท Monolit ผู้อำนวยการทั่วไปกลายเป็นผู้จัดการโครงการ และผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลกลายเป็นผู้ดูแลระบบ ที่ปรึกษาได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ของสถาปนิก

ในกรณีที่บริษัทพัฒนา BSC โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเสนอชื่อเข้าชิงบทบาทของสถาปนิก พนักงานคนนี้ควรศึกษาวรรณกรรมในหัวข้อและเข้าร่วมการฝึกอบรมที่พัฒนาทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นในการแก้ปัญหาดังกล่าว จากประสบการณ์ของบริษัทต่างๆ พบว่า ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมักจะเป็นสถาปนิกของระบบ

หลังจากที่สร้างทีมโครงการและกำหนดบทบาทสำคัญแล้ว วัตถุประสงค์ของโครงการจะต้องมีการหารือและแก้ไข นี่เป็นสิ่งสำคัญด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนควรตระหนักถึงสิ่งที่ทีมพยายามทำ และความเข้าใจนี้ควรเหมือนกัน
2. จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการซึ่งในอนาคตสามารถตัดสินได้ว่าสิ่งที่วางแผนไว้นั้นเป็นจริงหรือไม่

สมาชิกในทีมโครงการ Monolith กำหนดเป้าหมายดังต่อไปนี้:

• นำเสนอกลยุทธ์ในลักษณะที่พนักงานทุกคนของบริษัทเข้าใจได้
• แบ่งความรับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมกับนักแสดงอย่างชัดเจน
• สร้างกลไกการควบคุมเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้

เมื่อเป้าหมายได้รับการแก้ไขแล้ว คุณควรเริ่มพัฒนาแผนโครงการ โครงการประเภทนี้มักจะมีขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. การทำแผนที่กลยุทธ์
3. การสร้างตัวชี้วัด
4. การตั้งค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้
5. การพัฒนามาตรการเชิงกลยุทธ์
6. การดำเนินการของ SSP

ในขั้นตอนขององค์กร จำเป็นต้องกำหนดตารางการทำงานของทีมด้วย - เพื่อกำหนดวันที่จะรวมตัวกันเพื่อทำงานส่วนรวม ตัวเลือกที่ดีที่สุดคือจัดช่วงการทำงานเป็นเวลาสี่ชั่วโมงทุกๆ สองสัปดาห์ โดยปกติไม่สามารถกระชับตารางเวลาได้เนื่องจากมีการจ้างงานผู้จัดการสูง อย่างไรก็ตาม การหยุดชั่วคราวระหว่างเซสชันเป็นเวลานานทำให้สูญเสียพลังงานและการยืดเวลาของโครงการ ควรระลึกไว้เสมอว่าระหว่างเซสชั่นจะมีการดำเนินการการบ้านที่สมาชิกแต่ละคนในทีมโครงการได้รับอย่างแข็งขัน

การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

งานแรกที่ทีมโครงการต้องแก้ไขคือการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อรวมไว้ใน BSC เป้าหมายมักจะถูกจัดกลุ่มเป็นสี่ประมาณการ:

1. การเงิน;
2. ตลาด;
3. กระบวนการ
4. ศักยภาพ.

จำนวนการคาดการณ์และชื่อไม่ได้กำหนดโดยวิธีการของ BSC ความหมายของการจัดกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแง่ของการประมาณการคือการเน้นย้ำทุกแง่มุมที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของบริษัทและกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละส่วน ดังนั้นการคาดการณ์ "การเงิน" จึงสะท้อนถึงความสนใจของผู้ถือหุ้นและมีเป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของประสิทธิภาพทางการเงินของ บริษัท การคาดการณ์ตลาดรวมถึงเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า การเพิ่มฐานลูกค้า ปริมาณการขาย และส่วนแบ่งการตลาด เห็นได้ชัดว่าเป้าหมายทางการเงินสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อประสบความสำเร็จในตลาดเท่านั้น โครงงาน "กระบวนการ" มีเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้างของบริษัท เนื่องจากการประสบความสำเร็จในการทำงานกับลูกค้าและการพิชิตตลาด การคาดการณ์ "ศักยภาพ" มีชื่อเรียกอื่นๆ มากมาย แต่โดยทั่วไปอาจกล่าวได้ว่ามุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากรหลักของบริษัท ซึ่งโดยหลักแล้วรวมถึงบุคลากรด้วย ประมาณการนี้มักจะรวมถึงเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญของธุรกิจสมัยใหม่ เป้าหมายของการคาดการณ์นี้เป็นพื้นฐานสำหรับการบรรลุความสำเร็จในด้านอื่นๆ ทั้งหมด

ด้วยการกำหนดองค์ประกอบของการฉายภาพล่วงหน้า เราจึงพยายามทำให้แน่ใจว่าเราจะไม่มองข้ามแง่มุมที่สำคัญใดๆ ของกลยุทธ์นี้ไป ดังนั้น เราจึงต้องมีความคิดสร้างสรรค์ในการเลือกองค์ประกอบของการฉายภาพ บ่อยครั้ง จำนวนของการคาดการณ์ถึงห้าหรือหก ส่วนใหญ่เกิดจากการชี้แจงแง่มุมของกิจกรรมของบริษัทในตลาด (เช่น การคาดการณ์ "ซัพพลายเออร์" อาจปรากฏขึ้น) หรือข้อกำหนดของการคาดการณ์ "ศักยภาพ" (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง "บุคลากร" และ "ระบบสารสนเทศ" สามารถแยกแยะได้) ควรสังเกตว่าการเพิ่มจำนวนการประมาณการเป็นเจ็ดหรือมากกว่านั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา เนื่องจากสิ่งนี้อาจนำไปสู่การกระจายตัวของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมไปสู่งานเฉพาะ

เมื่อแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับจำนวนการคาดการณ์และชื่อแล้ว คุณสามารถเริ่มงานเพื่อพัฒนาเป้าหมายได้ ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับโซลูชันคือคำจำกัดความของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นก่อนเริ่มโครงการนี้ สมาชิกในทีมแต่ละคนควรเสนอข้อความเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลายข้อสำหรับแต่ละมุมมอง ขอแนะนำให้จัดระเบียบงานนี้ในลักษณะดังต่อไปนี้

• ในการประชุมทีม สถาปนิกระบบจะอธิบายให้ผู้เข้าร่วมทราบถึงวิธีการกำหนดเป้าหมาย ในรูปแบบใดที่จะนำเสนอผลลัพธ์
• หลังจากรับการบ้านแล้ว สมาชิกในทีมจะเตรียมข้อเสนอและส่งให้ผู้ดูแลโครงการ
• ผู้ดูแลระบบเตรียมเอกสารสำหรับการทำงานเป็นกลุ่มโดยเขียนข้อความเป้าหมายเป็นตัวอักษรขนาดใหญ่บนการ์ดที่วางไว้บนผนังห้องเรียน
• ทีมงานโครงการรวมตัวกันเพื่อระดมความคิดในหัวข้อ "การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท" งานเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับผลการบ้านที่นำเสนอในรูปแบบของกล่องซึ่งควรจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ผู้เข้าร่วมการประชุมศึกษาเอกสารที่นำเสนอแล้วทำการเพิ่มเติมและชี้แจงด้วยตนเอง ในขั้นตอนนี้ ไม่ควรมีคำพูดวิพากษ์วิจารณ์ แต่อนุญาตให้ถามคำถามได้ โดยมีจุดประสงค์เพื่อชี้แจงความหมายของถ้อยคำของเป้าหมาย ผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกันควรเป็นชุดเป้าหมายที่กว้างที่สุดโดยจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นที่สมาชิกในทีมจะต้องเข้าใจสิ่งที่อยู่เบื้องหลังถ้อยคำที่บันทึกไว้ในการ์ดเท่าๆ กัน การลดจำนวนไพ่ในขั้นตอนนี้ทำได้เฉพาะในกรณีที่มีการทำซ้ำคำจำกัดความที่บันทึกไว้ ดังนั้นจึงมีการสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานเพิ่มเติมในการเลือกและการปรับแต่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนนี้ สมาชิกในทีมโครงการต้องปฏิบัติตามกฎการกำหนดเป้าหมาย

• เป้าหมายควรนำเสนอเป็นกริยาจำเป็นด้วยคำที่ขึ้นต่อกัน ตัวอย่างเช่น "บรรลุผล", "ปรับปรุงประสิทธิภาพ", "ลดต้นทุน"
• เป้าหมายต้องมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ กล่าวคือ ไม่ "โลกีย์" เกินไป สอดคล้องกับระดับของเหตุการณ์ ตัวอย่างเช่น คำว่า "ให้รถตักคลังสินค้าพร้อมชุดคลุม" ไม่สอดคล้องกับขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแก้ปัญหานี้ ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ระดับยุทธศาสตร์
• เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจงเพียงพอเพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าการดำเนินการใดจะตามมาหลังจากคำจำกัดความ ตัวอย่างเช่น วลี "ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม" คลุมเครือเกินไป จึงไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่เป็นเพียงความปรารถนาทั่วไปที่ไม่สนับสนุนการกระทำที่เฉพาะเจาะจง เมื่อสูตรดังกล่าวปรากฏขึ้น จำเป็นต้องถามคำถามที่ชัดเจน: “อะไรไม่เหมาะกับเราในสถานการณ์นี้ เราต้องการปรับปรุงอะไร” สาเหตุของสถานการณ์ที่ไม่น่าพอใจ เช่น รูปแบบความเป็นผู้นำที่ลดระดับของผู้จัดการระดับกลาง จากนั้นเป้าหมายก็มีลักษณะดังนี้: "สร้างระดับผู้บริหารระดับกลางที่แข็งแกร่ง" เป็นที่ชัดเจนว่าจะมีการดำเนินการที่เป็นรูปธรรมเพิ่มเติมเพื่อสร้าง ฝึกอบรม และให้ความรู้แก่ผู้จัดการระดับกลาง

ผลงานของทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit ซึ่งได้รับในขั้นตอนการสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้แสดงไว้ในตาราง หนึ่ง.

ตารางที่ 1.รายการเริ่มต้นของเป้าหมายสำหรับBSC

ดังจะเห็นได้จากตาราง 1 ในระหว่างการระดมความคิด ทีมสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 34 เป้าหมาย ทั้งหมดเขียนบนการ์ดและมีตัวเลขเพื่อความสะดวกในการทำงานต่อไปกับพวกเขา ในการเตรียมเนื้อหาสำหรับบทความ จำนวนเป้าหมายลดลง อันที่จริงจำนวนไพ่ดังกล่าวมักจะเป็น 50-100 อันที่จริง นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการมีอยู่ของวิสัยทัศน์ร่วมกันของกลยุทธ์ในทีม หากในขั้นตอนก่อนการพัฒนา BSC สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในการก่อตัวของกลยุทธ์ จากนั้นในการเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พวกเขาจะแสดงให้เห็นถึงความสามัคคีในระดับสูง ในเวลาเดียวกัน กลุ่มคนเจ็ดถึงสิบคนกำหนดได้ไม่เกิน 40–50 เป้าหมาย หากไม่ได้รับความสนใจจากการอภิปรายเกี่ยวกับกลยุทธ์ การพัฒนา BSC จะ "จมปลัก" ในการอภิปรายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากความคิดเห็นในแต่ละประเด็นมีขอบเขตกว้างมาก

ขั้นตอนต่อไปคือการทบทวนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างมีวิจารณญาณ และเลือกจากรายการเริ่มต้นของวัตถุประสงค์ที่สมควรรวมไว้ใน BSC สิ่งนี้ทำผ่านการทำงานเป็นทีม แต่ละเป้าหมายของรายการจะพิจารณาตามลำดับ ในเวลาเดียวกัน ผู้เข้าร่วมในการอภิปรายแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้ โดยตอบคำถามต่อไปนี้

• เป้าหมายนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น สอดคล้องกับบทบัญญัติเฉพาะของกลยุทธ์ใด?
• เป้าหมายนี้กำหนดไว้อย่างเฉพาะเจาะจงเพียงพอหรือไม่ จำเป็นต้องกำหนดให้ละเอียดกว่านี้ไหม
• เป้าหมายนี้ "เล็ก" เกินไปหรือไม่? ไม่ควรจัดเป็นเหตุการณ์?

ผู้ดำเนินการอภิปราย (โดยปกติบทบาทนี้คือสถาปนิกของระบบ) อนุญาตให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนพูด จากนั้นสรุปความคิดเห็น เน้นมุมมองของฝ่ายตรงข้าม และรวบรวมตำแหน่งที่คล้ายกัน จุดสำคัญในกระบวนการนี้คือการตัดสินใจว่าจะไม่รวมเป้าหมายใดและเป้าหมายใดควรทิ้งไป ขอแนะนำให้ตัดสินใจโดยได้รับการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมทุกคนโดยไม่มีแรงกดดัน แรงกดดันจากเผด็จการไม่ว่าจะมาจากใคร ทำลายการทำงานเป็นทีม และสูญเสียความหมายทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การประนีประนอมในกรณีนี้ก็ไม่เหมาะสมเช่นกัน เนื่องจากจะทำให้ผลสุดท้ายแย่ลง ในเรื่องนี้ ในสถานการณ์ที่ข้อโต้แย้งของฝ่ายตรงข้ามหมดลงและทั้งสองฝ่ายไม่สามารถบรรลุข้อตกลงได้ เป็นการดีที่สุดที่จะตัดสินใจที่จะรักษาเป้าหมายที่กล่าวถึงไว้ในรายการ ในขั้นตอนต่อไปของการทำงาน ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเอง

บ่อยครั้ง เมื่อพูดถึงการกำหนดเป้าหมาย ผู้เข้าร่วมบางคนแสดงความสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการวัดตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น คำถามจึงเกิดขึ้นจากความเหมาะสมในการรวมเป้าหมายที่กล่าวถึงใน BSC เหตุผลดังกล่าวไม่ควรนำมาพิจารณาในขั้นตอนนี้เลย เมื่อถึงคราวของการพัฒนาตัวชี้วัด ปัญหานี้ก็จะได้รับการแก้ไข การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายเชิงคุณภาพสามารถพัฒนาตัวบ่งชี้ที่วัดได้ อย่าใส่ตัวเลขในคำชี้แจงเป้าหมายของคุณ ข้อกำหนดหลักสำหรับการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: ต้องเป็นการแสดงออกถึงความปรารถนาของบริษัทด้วยวาจาที่เฉพาะเจาะจง จำเป็นที่โหลดเชิงความหมายจะต้องมีความจุมากที่สุด ลักษณะเชิงปริมาณจะรวมอยู่ในคำจำกัดความนี้ในภายหลัง

ดังนั้น หลังจากการอภิปรายทั่วไปและการตัดสินใจ รายการเริ่มต้นของเป้าหมายควรแบ่งออกเป็นสามส่วน

1. เป้าหมายที่จะรวมอยู่ใน BSC พวกเขาจะแบ่งออกเป็นกลุ่มที่สอดคล้องกับการคาดการณ์ที่เลือก
2. เป้าหมายไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท พวกเขาจะไม่ได้รับการพิจารณาเพิ่มเติม ในเวลาเดียวกัน พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: บางกลุ่มไม่ได้ผล พวกเขาจำเป็นต้องลืม คนอื่น ๆ มีความคิดริเริ่มที่เหมาะสม การดำเนินการที่ไม่ต้องการรวมอยู่ใน BSC แต่ก็เพียงพอที่จะกำหนดงานสำหรับ หัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น การจัดหาชุดคลุมให้คนงานสามารถมอบหมายให้หัวหน้าแผนกจัดหา โดยจัดให้มีต้นทุนที่เหมาะสมในงบประมาณ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเป้าหมายระดับการปฏิบัติงานที่ไม่มีมาตราส่วนเชิงกลยุทธ์
3. เป้าหมายระดับต่ำเป็นงานที่ควรจะนำมาประกอบกับกิจกรรมที่รับประกันความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท แต่ควรรวมไว้ในแผนงานสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ซึ่งจะพัฒนาในภายหลัง

ทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit หลังจากตรวจสอบรายการเป้าหมายอย่างมีวิจารณญาณ ได้จัดตั้งสามรายการ:

1. รายการเป้าหมายที่ควรรวมอยู่ในตารางสรุปสถิติที่สมดุล (ตารางที่ 2);
2. รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC (ตารางที่ 3)
3. รายการกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ไม่รวมอยู่ในเป้าหมาย BSC (ตารางที่ 4)

ดังจะเห็นได้จากตาราง 2 เป้าหมายของ SSP รวม 17 เป้าหมายจากรายการเดิม นี่เป็นผลดี จำเป็นต้องพยายามทำให้แน่ใจว่าจำนวนเป้าหมายใน BSC ใกล้เคียงกับ 20: 15 เป้าหมายมีน้อยและ 25 มีจำนวนอยู่แล้ว

ตารางที่ 2รายการเป้าหมายที่รวมอยู่ในMTP

ตารางที่ 3รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน SSP

ตารางที่ 4รายการงานที่จัดเป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การจำกัดจำนวนเป้าหมายใน BSC เป็นข้อกำหนดที่สำคัญโดยพื้นฐาน เราต้องไม่ลืมว่าเรามีส่วนร่วมในการอธิบายกลยุทธ์ซึ่งสะท้อนถึงทิศทางที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาบริษัท หาก BSC มีเป้าหมายจำนวนมาก แสดงว่าผู้นำของบริษัทไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญ และที่จริงแล้ว ไม่มีกลยุทธ์ใดๆ

เป้าหมายน้อยเกินไปใน BSC อาจบ่งชี้ว่ามีคุณสมบัติไม่เพียงพอ มีการใช้ถ้อยคำในลักษณะทั่วไปมากเกินไป

สิ่งที่ชี้นำสมาชิกของทีม Monolith โดยไม่รวมเป้าหมายเพิ่มเติม เช่น การลดต้นทุนการจัดการ (2) การขยายขอบเขตการบริการที่เสนอให้กับลูกค้า (5) และอื่นๆ ที่ปรากฏในตาราง 3? เกณฑ์หลักคือความไม่สอดคล้องของกลยุทธ์ของบริษัท การควบคุมต้นทุนการจัดการควรอยู่ในมุมมองของการจัดการเสมอ อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ทีมตั้งใจจะประสบความสำเร็จอย่างเด็ดขาด หากปัญหาของบริษัทคือค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการที่สูงเกินไป ไม่ต้องสงสัยเลย เป้าหมายนี้จะตกอยู่ที่จำนวนของเป้าหมายที่มีนัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เมื่อพัฒนากลยุทธ์นี้ ปัญหานี้ไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมา เป้าหมายนี้จึงถูกปฏิเสธ

เหตุผลที่คล้ายคลึงกันนำไปใช้กับเป้าหมายอื่น ๆ ที่นำเสนอในตาราง 3.

ในขั้นตอนนี้ การโต้เถียงมากมายเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นฉันจึงอยากจะระลึกถึงความสำคัญของการทำงานอย่างรอบคอบในการสร้างกลยุทธ์ที่ควรจะเกิดขึ้นก่อนการสร้าง BSC สมาชิกของทีมที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับกลยุทธ์มักจะทำข้อตกลงร่วมกันเมื่อพูดคุยถึงเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง

เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องจัดทำเอกสารเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC นอกจากชื่อของเป้าหมายแล้ว เอกสารสุดท้ายยังมีคำจำกัดความโดยละเอียด อธิบายความหมายของถ้อยคำ ตลอดจนเหตุผลสำหรับเป้าหมาย (เหตุใดจึงรวมอยู่ใน BSC) สำหรับแต่ละเป้าหมาย ผู้ดำเนินการและผู้ประสานงานที่รับผิดชอบในการจัดระเบียบการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จ ตัวอย่างของคำอธิบายเป้าหมายมีอยู่ในตาราง 5.

จำเป็นต้องมีการจัดทำเอกสารผลงานของทีมอย่างรอบคอบเพื่อ:

1. บันทึกข้อตกลงที่ทีมบรรลุถึงการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. ถ่ายทอดความเข้าใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้กับผู้จัดการระดับกลางที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินงานตามกลยุทธ์ต่อไป

ตารางที่ 5ตัวอย่างการบันทึกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาแผนที่กลยุทธ์

แผนที่กลยุทธ์สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา ผู้สร้างระเบียบวิธี Balanced Scorecard D. Norton และ R. Kaplan ได้ให้คำจำกัดความใหม่ของกลยุทธ์องค์กรว่าเป็นสายสัมพันธ์ของเหตุและผล ดังนั้น แผนผังกลยุทธ์จึงแสดงถึงกลยุทธ์ของบริษัทด้วยสายตา

แผนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยมีส่วนร่วมของทั้งทีม การ์ดเป้าหมายวางอยู่บนกระดานด้วยเทปกาว ที่ด้านบนคือเป้าหมายของการคาดการณ์ "การเงิน" ด้านล่างคือการคาดการณ์ "ตลาด" และที่ต่ำกว่าคือการคาดการณ์ "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" หัวหน้าของเซสชั่นการทำงานเลือกหนึ่งในเป้าหมายของการประมาณการ "การเงิน" และขอให้ผู้เข้าร่วมตั้งชื่อเป้าหมายอื่นซึ่งความสำเร็จนี้จะนำไปสู่การเข้าใกล้เป้าหมายแรก

ในกรณีศึกษาของ Monolith สถาปนิกระบบที่นำการอภิปรายได้เลือกเป้าหมาย "ปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรของบริษัท" (3) และขอให้ผู้เข้าร่วมแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง สมาชิกในทีมชี้เป็นเอกฉันท์ไปที่เป้าหมาย "ลดต้นทุนของเสียและการหยุดทำงาน" (4) ตามความเห็นทั่วไป ความสำเร็จจะส่งผลให้ผลกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น ผู้ดำเนินรายการเลิกตรึงการ์ดด้วยเป้าหมาย 4 จากกระดานและวางไว้ใต้เป้าหมาย 3 จากนั้นดึงลูกศรจากเป้าหมาย 4 ไปยังเป้าหมาย 3 ด้วยปากกาสักหลาด ซึ่งแต่ละเป้าหมายของการคาดการณ์นี้ช่วยเพิ่มผลกำไร อย่างไรก็ตาม หลังจากที่วิทยากรชี้แจงว่าจำเป็นต้องเน้นถึงความเชื่อมโยงโดยตรงที่สำคัญที่สุด ผู้ร่วมอภิปรายเห็นพ้องกันว่าเป้าหมายต่อไปนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อผลกำไร: "เพิ่มต้นทุนของบริการทำสัญญาทั่วไป" (9) และ "เพิ่มการไหลเข้า ของลูกค้าเป้าหมาย” (15) เป้าหมายที่เหลือของประมาณการนี้ส่งผลต่อกำไรทางอ้อม เมื่อการ์ดที่มีเป้าหมาย 9 และ 15 ถูกย้ายไปยังที่ใหม่และเชื่อมโยงกับลูกศรไปยังเป้าหมาย 3 ผู้อำนวยความสะดวกแนะนำให้ทำงานกับการฉายภาพ "กระบวนการ" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมาย 3 หรือไม่? มีการตัดสินใจว่าผลกำไรได้รับผลกระทบจากวัตถุประสงค์ "ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการขายโครงการ" (19) ในการฉายภาพ "ศักยภาพ" ไม่พบเป้าหมายที่สามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมาย 3

หลังจากนั้น วิทยากรเลือกเป้าหมาย 4 และทีมได้พิจารณาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับเป้าหมายที่อยู่ในการคาดการณ์อื่นๆ ตามลำดับ

ดังนั้นจึงทำการวิเคราะห์แต่ละเป้าหมายและระบุลิงก์ที่สำคัญทั้งหมด ในระหว่างงานนี้ ไพ่ถูกย้ายไปรอบๆ กระดาน ลูกศรระหว่างพวกเขาถูกดึง ลบ และจั่วอีกครั้ง ในท้ายที่สุด โครงการนี้ได้รับความปรองดองและสมบูรณ์ และสมาชิกในทีมได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดี กลยุทธ์ของบริษัทมีความชัดเจน (ดูรูป)

รูปภาพ.แผนที่กลยุทธ์บริษัท

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนของการพัฒนาแผนที่กลยุทธ์ ควรทำตามกฎสองสามข้อ

• อย่าพยายามระบุความสัมพันธ์ที่สำคัญทั้งหมดระหว่างเป้าหมาย จำเป็นต้องเน้นเฉพาะการเชื่อมต่อที่สำคัญที่สุดเท่านั้น
• อย่าทำซ้ำลิงก์: หากมีลำดับของการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย A และ B และระหว่าง B และ C ก็ไม่จำเป็นต้องเชื่อมโยงเป้าหมาย A และ C ด้วยลูกศร สิ่งนี้ไม่ได้เพิ่มอะไรใหม่ให้กับตรรกะของ วงจร (A และ C เชื่อมต่อผ่าน B แล้ว) แต่มีการโอเวอร์โหลด ทำให้มองเห็นได้ยากขึ้น
• พยายามวางเป้าหมายและการเชื่อมต่อบนไดอะแกรมเพื่อหลีกเลี่ยงการข้ามลูกศร ตามกฎแล้วสิ่งนี้จะสำเร็จหากวงจรไม่มีลิงก์ที่ไม่จำเป็น

ต้องจำไว้ว่าแผนที่กลยุทธ์ทำหน้าที่สื่อสารเช่น อธิบายให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกรายทราบถึงความหมายของกลยุทธ์ของบริษัท ดังนั้นแผนที่ควรถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่สร้างภาพลักษณ์ที่ชัดเจนและน่าเชื่อของกลยุทธ์

หลังจากสร้างความสัมพันธ์แบบเหตุและผลเสร็จสิ้น เป้าหมายทั้งหมดต้องเชื่อมโยงกับผู้อื่น ในขณะที่แต่ละเป้าหมายจะต้องสร้างห่วงโซ่ที่นำไปสู่เป้าหมายสูงสุดที่แสดงในแผนภาพ หากไม่ปฏิบัติตามกฎเหล่านี้เพื่อวัตถุประสงค์บางอย่าง หมายความว่าเป้าหมายเหล่านี้เป็น "ฟุ่มเฟือย" ตามลำดับ ควรลบออกจากแผนผังกลยุทธ์หรือคิดถึงเป้าหมายระดับกลางที่ควรเชื่อมจุดบอดของวงจรกับด้านบน

การสร้างแผนที่กลยุทธ์เป็นผลแรกในกระบวนการสร้าง BSC ซึ่งมีมูลค่าอิสระ อันที่จริง ฝ่ายบริหารของบริษัทได้รับเครื่องมือสื่อสารอันทรงพลังที่ช่วยให้สมาชิกของทีมผู้บริหารเข้าใจกลยุทธ์และอธิบายให้ผู้ถือหุ้น พนักงาน และหุ้นส่วนทราบ

เพื่อให้แผนที่นี้เป็นเครื่องมือในการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์ มีความจำเป็น:

• พัฒนาตัวชี้วัดที่สามารถวัด "ระยะทาง" ถึงเป้าหมาย
• ตั้งค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้
• พัฒนาชุดของมาตรการเชิงกลยุทธ์ โครงการที่รับรองความสำเร็จของเป้าหมาย
• ใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล เพื่อให้มั่นใจว่ามีการไหลของข้อมูลอย่างสม่ำเสมอสำหรับการตรวจสอบเป้าหมาย การรายงาน

งานเหล่านี้จะได้รับการพิจารณาในส่วนที่สองของบทความ

ตอนที่ 2

เราเริ่มการสนทนาต่อในส่วนแรกของบทความของเรา เราได้ทำงานมากมายในการจัดระเบียบโครงการ พัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และสร้างแผนที่กลยุทธ์ ในส่วนนี้ เราจะพูดถึงวิธีการ:

1. พัฒนาตัวบ่งชี้สำหรับเป้าหมายของเรา
2. ตั้งค่าเป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้
3. พัฒนาชุดของมาตรการเชิงกลยุทธ์ โครงการที่รับรองความสำเร็จของเป้าหมาย
4. ใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล

การพัฒนาตัวบ่งชี้

แผนผังกลยุทธ์ช่วยให้เราสร้างความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลระหว่างเป้าหมายได้ อย่างไรก็ตาม เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเราได้บรรลุบางสิ่งบางอย่าง? ในการทำเช่นนี้ เราจำเป็นต้องพัฒนาตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมโดยพิจารณาจากสิ่งที่เราสามารถตัดสินความก้าวหน้าของเราไปสู่เป้าหมายได้

โดยหลักการแล้วเป้าหมายใด ๆ สามารถวัดได้ อย่างไรก็ตาม จากประสบการณ์ของหลายๆ โครงการแสดงให้เห็นว่างานนี้ไม่ได้มีวิธีแก้ปัญหาง่ายๆ เสมอไป เป้าหมายเช่น "เพิ่มความสามารถในการทำกำไร", "ลดต้นทุน", "ลดการหยุดทำงาน", "ลดการหมุนเวียน" ที่มีอยู่แล้วในถ้อยคำบ่งชี้ถึงวิธีการวัดความก้าวหน้าที่มีต่อพวกเขาและมักจะไม่ทำให้เกิดปัญหา การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าความยากเกิดจากเป้าหมายที่ส่งผลต่อลักษณะเชิงคุณภาพของวัตถุ เช่น "เพิ่มประสิทธิภาพ/ความภักดี/แรงจูงใจ/ความพึงพอใจ" "สร้างความสัมพันธ์" เป็นต้น

ปัญหาการวัดเป้าหมายที่พบบ่อยที่สุดมีดังนี้:

• ไม่มีแบบจำลองในการวัดการเปลี่ยนแปลงสถานะของวัตถุ
• เป้าหมายถูกกำหนดขึ้นในลักษณะทั่วไปซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะอธิบายความสำเร็จด้วยตัวบ่งชี้หนึ่งหรือสามตัว
• การวัดมูลค่าของตัวบ่งชี้ต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก

การเลือกแบบจำลองสำหรับการหาปริมาณสถานะของวัตถุ

ในกรณีที่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์คือการปรับปรุงกระบวนการเฉพาะ เราต้องพัฒนาการวัดเชิงปริมาณของการปรับปรุงที่เสนอ หากเรากำลังพูดถึงผลลัพธ์ของกระบวนการ เราจะสนใจตัวบ่งชี้ "ผลลัพธ์" ของกระบวนการ หากเราพิจารณาถึงประสิทธิภาพของกระบวนการแล้ว - อัตราส่วนระหว่าง "อินพุต" และ "เอาต์พุต" เพื่อประเมินความเสถียร ความสามารถในการทำซ้ำของผลลัพธ์ - ความแปรปรวนของกระบวนการ และเราจะประเมินระดับการควบคุมกระบวนการได้อย่างไร? นี่เป็นการประเมินเชิงคุณภาพอยู่แล้ว และตัวชี้วัดที่พิจารณาแล้วจะไม่ให้คำตอบแก่คำถามที่ตั้งไว้ ดังนั้นเราจึงต้องพัฒนาแบบจำลองที่อธิบายการพัฒนาของวัตถุ

ข้าว. หนึ่ง.แบบจำลองกระบวนการครบกำหนด

ในแผนที่เชิงกลยุทธ์ของ บริษัท Monolit จาก Yekaterinburg การก่อสร้างที่อุทิศให้กับส่วนแรกของบทความมีการกำหนดเป้าหมายของการปรับปรุงกระบวนการขายรวมถึงการจัดการโครงการ มีการใช้แบบจำลองวุฒิภาวะของกระบวนการเพื่อสร้างตัวบ่งชี้ที่วัดได้สำหรับเป้าหมายเหล่านี้ โมเดลนี้มีวุฒิภาวะหกระดับ ซึ่งแต่ละระดับสอดคล้องกับชุดคุณลักษณะเฉพาะที่กำหนดระดับของการควบคุมกระบวนการ แบบจำลองวุฒิภาวะของกระบวนการแสดงในรูปที่ 1

ดังนั้นการประเมินระดับวุฒิภาวะอย่างเป็นทางการจึงทำให้คุณสามารถย้ายจากลักษณะเชิงคุณภาพของกระบวนการไปเป็นตัวชี้วัดเชิงปริมาณ ซึ่งคุณสามารถตั้งค่าเป้าหมายและติดตามการดำเนินการได้

ข้อมูลจำเพาะของคำแถลงเป้าหมาย

ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ การกำหนดเป้​​าหมายที่กว้างเกินไปทำให้เกิดปัญหาในการกำหนดเป้าหมาย ในกรณีนี้ จำเป็นต้องพิจารณาคำจำกัดความของเป้าหมายใหม่ สรุปด้วยคำถามว่า "อะไรคือปัญหาหรือโอกาส?"

ตัวอย่างของเป้าหมายที่กว้างเกินไปคือ "ปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า" เราต้องเข้าใจว่าอะไรเป็นสาเหตุของความไม่พอใจของลูกค้า นี่อาจเป็นคุณภาพ ความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ของเรา หรือการขาดการทำงานที่จำเป็น หรืออาจเป็นเวลาการส่งมอบหรือคุณภาพของการว่าจ้าง หากเราเข้าใจว่าความไม่พอใจของลูกค้านั้นเกี่ยวข้องกับเงื่อนไขของการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อเป็นหลัก เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเราอาจฟังดูเป็นดังนี้: "บรรลุเงื่อนไขตามสัญญาสำหรับการผลิตและการส่งมอบผลิตภัณฑ์" สูตรนี้ทำให้เรามีความคิดที่ชัดเจนมากขึ้นว่าตัวชี้วัดใดในการวัดความสำเร็จของเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เปอร์เซ็นต์ของคำสั่งซื้อที่เสร็จสิ้นตรงเวลา

การใช้วิธีการวัดทางอ้อม

ในบางกรณี กระบวนการรวบรวมข้อมูลและการวัดตัวบ่งชี้นั้นซับซ้อนและมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไป ในสถานการณ์เช่นนี้ อาจใช้วิธีการวัดทางอ้อม ตัวอย่างเช่น มักเป็นการยากที่จะวัดส่วนแบ่งการตลาด ในกรณีส่วนใหญ่ การวัดดังกล่าวต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก และความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์นั้นเป็นที่น่าสงสัย ทางเลือกที่ยอมรับได้อย่างสมบูรณ์คือประสิทธิภาพการขายของคู่แข่งชั้นนำสองสามราย หรืออัตราการเติบโตเฉลี่ยของอุตสาหกรรม โดยการเปรียบเทียบตัวเรากับกลุ่มผู้นำหรืออุตสาหกรรมโดยรวม เราสามารถตรวจสอบพลวัตของการเติบโตของบริษัทและประเมินทิศทางการเปลี่ยนแปลงในส่วนแบ่งการตลาดและจังหวะการเปลี่ยนแปลงทางอ้อมได้

เมื่อเลือกอินดิเคเตอร์ คำแนะนำต่อไปนี้จะเป็นประโยชน์:

• ตัวชี้วัดระบุเนื้อหาของเป้าหมาย นี่คือการทดสอบชนิดหนึ่ง หากตัวชี้วัดที่คุณเลือกไม่อนุญาตให้คุณทำเช่นนี้ ให้ตรวจสอบ ในขณะเดียวกัน เรายังสามารถตรวจสอบได้ว่าสมาชิกในทีมทุกคนเข้าใจเนื้อหาของเป้าหมายอย่างถูกต้องหรือไม่ หากในระหว่างการสนทนาปรากฎว่าตัวชี้วัดที่ผู้เข้าร่วมเสนอนั้นพิจารณาถึงแง่มุมต่าง ๆ ของปัญหาโดยพื้นฐานแล้ว ก็จำเป็นต้องกลับไปที่ขั้นตอนก่อนหน้าและตรวจสอบเนื้อหาของเป้าหมายอีกครั้ง โปรดจำไว้ว่าคุณค่าหลักของ BSC คือการพัฒนาแนวคิดที่เป็นหนึ่งเดียวของกลยุทธ์ของบริษัทและแนวทางในการดำเนินการ
• เป้าหมายเป็นหลัก ตัวชี้วัดเป็นเรื่องรอง แม้ว่าคุณจะได้พัฒนาตัวบ่งชี้ที่ดีที่สุดและมีระบบที่น่าเชื่อถือและมีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับการติดตาม แต่ก็จะไม่ช่วยให้คุณประสบความสำเร็จได้หากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่คุณพัฒนานั้นถูกกำหนดอย่างไม่ถูกต้องและไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ที่แท้จริง ข้อสังเกตนี้ ประการแรก มีความเกี่ยวข้องหากขั้นตอนก่อนหน้านี้ถูกดำเนินการโดยละเมิดลำดับและวิธีการที่ถูกต้อง รวมทั้งในกรณีที่เริ่มแรกการกำหนดเป้าหมายได้รับการปรับให้เป็นตัวบ่งชี้ที่ "สะดวก" บางอย่าง
• ควรใช้ทั้งตัวชี้วัดเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ นี่เป็นเพียงหนึ่งในคุณลักษณะของความสมดุลของระบบที่พัฒนาแล้ว การพัฒนาของบริษัทไม่สามารถแสดงได้เฉพาะในลักษณะเชิงปริมาณเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง ด้านจิตวิญญาณของงาน การเปลี่ยนแปลงในจิตใจของผู้คน การรับรู้ถึงบริษัท ความสำคัญของงาน เกี่ยวข้องกับสาเหตุทั่วไป ทั้งหมดนี้และอื่น ๆ อีกมากมาย อาจเป็นเรื่องยากและไม่เหมาะสมอย่างยิ่งที่จะวัด . นี่เป็นหนึ่งในค่านิยมเชิงลึกของ BSC: ช่วยให้คุณสามารถรวมเมตริกเชิงปริมาณเข้ากับการประเมินคุณสมบัติเชิงคุณภาพ
• อย่าสับสนระหว่างการเปรียบเทียบกับการลอกเลียนแบบ เมตริกมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับกลยุทธ์ที่คุณเลือก อย่าพยายามใช้เมตริก "มาตรฐาน" จะไม่พาคุณไปถึงจุดหมาย แต่ละกลยุทธ์มีเอกลักษณ์ในแบบของตัวเอง นอกจากนี้ กลยุทธ์ยังเป็นโครงสร้างการดำรงชีวิต มันเปลี่ยนไปตามกาลเวลา ปรับให้เข้ากับความเป็นจริงใหม่ๆ การใช้โมเดล "ทั่วไป" นั้นไร้ประโยชน์ พวกเขาเป็นเพียงตัวอย่างการสอนที่ดีเท่านั้น อย่าลอกเลียนแบบ อย่าสับสนกับการเปรียบเทียบ เรียนรู้จากสิ่งที่ดีที่สุด แต่อย่าคัดลอก เฉพาะกลยุทธ์เฉพาะของคุณเท่านั้นที่สามารถกำหนดประสิทธิภาพของคุณได้

การตั้งมูลค่าเป้าหมาย

เมื่อพิจารณาถึงวิธีการวัดตัวชี้วัดแล้ว เราต้องกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละปีของช่วงเวลาที่กลยุทธ์ของเราได้รับการพัฒนา ในเวลาเดียวกัน สำหรับแต่ละตัวบ่งชี้ คำถามก็เกิดขึ้น: “ค่าของตัวบ่งชี้นี้ในขณะปัจจุบันคืออะไร” อันที่จริง เพื่อที่จะตั้งค่าเป้าหมายสำหรับตัวบ่งชี้สำหรับช่วงเวลาในอนาคต เราต้องมีค่าพื้นฐานที่บรรลุจนถึงปัจจุบัน

ในบางกรณี คุณสามารถหาคำตอบได้โดยการวิเคราะห์ข้อมูลการบัญชีเพื่อการจัดการ อย่างไรก็ตาม หากเราได้เปิดตัวอินดิเคเตอร์พื้นฐานใหม่ ซึ่งไม่มีข้อมูลเบื้องต้น ก็จำเป็นต้องวัดค่าพื้นฐานของอินดิเคเตอร์นี้

ใน บริษัท "Monolit" สถานการณ์ดังกล่าวได้พัฒนาขึ้นพร้อมกับตัวบ่งชี้ถึงวุฒิภาวะของกระบวนการ ดังนั้น ในขั้นตอนการตั้งค่าเป้าหมาย จึงมีการประเมินระดับวุฒิภาวะของกระบวนการที่จะปรับปรุงอย่างเป็นทางการ เมื่อกำหนดระดับความสมบูรณ์ของกระบวนการในปัจจุบันแล้ว ผู้นำของบริษัทตั้งเป้าหมายที่จะเพิ่มตัวบ่งชี้นี้ขึ้นหนึ่งจุดต่อปี

ข้าว. 2.เหตุผลในการตั้งเป้าหมาย

ในบางกรณี ข้อมูลการเปรียบเทียบ กล่าวคือ ประสิทธิภาพของบริษัทอื่น ซึ่งเราสามารถนำไปใช้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการปรับปรุงเพิ่มเติม อาจมีประโยชน์

ในกรณีร้ายแรง เมื่อไม่มีความเป็นไปได้ในการรับข้อมูลเชิงปริมาณ ควรใช้การประเมินจากผู้เชี่ยวชาญหรือการสำรวจพนักงานของบริษัท

คำถามต่อไปที่ต้องตอบหลังจากกำหนดค่าพื้นฐานของตัวบ่งชี้คือค่าเป้าหมายที่ควรตั้งค่าสำหรับระยะเวลาของการดำเนินการตามกลยุทธ์คืออะไร? คำตอบส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความทะเยอทะยานของผู้นำของบริษัทและการประเมินทรัพยากรที่มีอยู่ การค้นหาค่าเป้าหมายที่เหมาะสมนั้นเป็นศิลปะมากกว่ากระบวนการที่เป็นทางการ เนื่องจากผลการดำเนินงานในอนาคตของบริษัทขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ซึ่งส่วนใหญ่ไม่แน่นอน ศิลปะของนักพัฒนากลยุทธ์คือการเลือกเป้าหมาย ในแง่หนึ่ง ทำได้ภายในทรัพยากรที่มีอยู่ ในทางกลับกัน การเอาชนะ "แถบ" ที่ตั้งไว้นั้นควรต้องใช้ความพยายามอย่างจริงจังของพนักงาน เป้าหมายที่ตั้งไว้ควรท้าทาย สร้างแรงจูงใจภายในเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ก่อนหน้านี้ สิ่งสำคัญคือแรงจูงใจนี้จะไม่เริ่มก่อตัวขึ้นหลังจากที่ตารางสรุปสถิติที่สมดุลได้รับการพัฒนาอย่างเต็มที่และในที่สุดพนักงานก็รับรู้ถึงความตั้งใจของฝ่ายบริหาร ด้วยวิธีการนี้ เป็นไปได้มากว่าทีมงานจะมองว่าระบบที่นำมาใช้นั้นเป็นสิ่งที่ต่างด้าวซึ่งถูกกำหนด "จากเบื้องบน" ต้องสร้างแรงจูงใจในกระบวนการพัฒนาดัชนีชี้วัด ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนักงานในกระบวนการนี้

ที่ Monolit การอภิปรายเกี่ยวกับเป้าหมายและเป้าหมายจัดขึ้นกับผู้จัดการระดับกลางและระดับล่างอย่างต่อเนื่องในระหว่างการพัฒนาระบบ ข้อพิพาทและความสงสัยมากมายเกิดขึ้นจากงานที่เกี่ยวข้องกับการแนะนำวิธีการจัดการโครงการที่ทันสมัย ​​บรรลุมาตรฐานที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรม ผู้จัดการโครงการหลายคนไม่เข้าใจว่าจะบรรลุเป้าหมายนี้ได้อย่างไร และไม่ว่าจะอยู่ในเงื่อนไขที่บริษัทตั้งอยู่จริงหรือไม่ ส่วนใหญ่กลายเป็นผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงอย่างแข็งขันหลังจากกิจกรรมการฝึกอบรมที่ทุ่มเทให้กับวิธีการจัดการโครงการและการมีส่วนร่วมในการอภิปรายปัญหาที่มีอยู่และการพัฒนาแนวทางแก้ไขเพื่อเอาชนะพวกเขา กระบวนการ "ดึง" ผู้บริหารระดับกลางนี้ขึ้นก็มีความสำคัญต่อการจัดการของบริษัทเช่นกัน เนื่องจากผู้นำได้เสริมความมั่นใจให้มากขึ้นว่าความคิดริเริ่มของพวกเขาจะได้รับการสนับสนุนและดำเนินการโดยผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยดำเนินการอย่างมีสติและรับผิดชอบ ไม่เป็นความลับที่ความตั้งใจสูงสุดของการจัดการบริษัทมักจะติดอยู่และละลายใน "ผู้บริหารระดับกลาง" ที่ "หลวม" และไม่มีแรงจูงใจ

ค่าของอินดิเคเตอร์ควรกระจายไปตามกรอบเวลาอย่างไร? วิธีที่ง่ายที่สุดคือการกระจายมูลค่าเป้าหมายสุดท้ายให้เท่าๆ กันตลอดช่วงเวลา ตัวอย่างเช่น หากเราตั้งเป้าที่จะลดต้นทุนที่ไม่ใช่การผลิตลง 20% ในระยะเวลา 4 ปี เราก็สามารถตั้งเป้าหมายระดับกลางในการลดต้นทุนประจำปีลงได้ 5% อย่างไรก็ตาม วิธีแก้ปัญหาง่ายๆ ดังกล่าวไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในช่วงเริ่มต้น เราสามารถประหยัดต้นทุนได้อย่างมากด้วยการกำจัดสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็นออกไป จากนั้นจึงมุ่งเน้นที่การปรับโครงสร้างการจัดการให้เหมาะสม เป็นไปได้มากว่าการเปลี่ยนแปลงของการลดต้นทุนจะไม่แสดงเป็นความสัมพันธ์เชิงเส้น (ดูรูปที่ 3) ในกรณีนี้ เพื่อกำหนดตัวบ่งชี้ที่เหมือนจริง จำเป็นต้องทำการคำนวณโดยใช้แบบจำลองคอมพิวเตอร์

ข้าว. 3.การสร้างแบบจำลองต้นทุนไดนามิก

เมื่อพิจารณาในทำนองเดียวกัน เช่น เป้าหมายการขาย เราต้องกำหนดปัจจัยที่คาดหวังสำหรับการเติบโตของยอดขายและคาดการณ์ผลกระทบที่มีต่อตัวบ่งชี้ที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

ข้าว. สี่.การสร้างแบบจำลองการขายแบบไดนามิก

ดังนั้นในระยะเริ่มต้น การเติบโตสามารถทำได้โดยการขายที่กระตือรือร้นและประสิทธิภาพทางการตลาดที่ดีขึ้น และในอนาคต ผลิตภัณฑ์ใหม่ควรกลายเป็น "หัวรถจักร" ของการเติบโต (ดูรูปที่ 4)

การพัฒนาการดำเนินการเชิงกลยุทธ์

กิจกรรมเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ กิจกรรม โครงการ โครงการ โครงการริเริ่ม ที่ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่คือคำตอบสำหรับคำถาม "เราจะนำกลยุทธ์นี้ไปใช้อย่างไร" ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าแนวคิดที่พัฒนาไปสู่การดำเนินการเชิงกลยุทธ์นั้นเกิดขึ้นได้แม้ในขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นโดยปกติในเวลานี้ทีมงานได้จัดทำข้อเสนอเฉพาะจำนวนมากขึ้นแล้ว ตอนนี้พวกเขาต้องได้รับการวิเคราะห์และเสริม

การพัฒนามาตรการเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยสี่ขั้นตอนติดต่อกัน:

• การกำหนดแนวคิดและข้อเสนอเกี่ยวกับองค์ประกอบของมาตรการเชิงกลยุทธ์
• โครงสร้างของข้อเสนอที่พัฒนาแล้ว
• การประมาณราคาและการจัดลำดับความสำคัญ
• รายละเอียดของกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนแรกจะเป็นการวิเคราะห์โครงการที่กำลังดำเนินการอยู่ในบริษัท งานหลักคือการตรวจสอบว่าสอดคล้องกับเป้าหมายของ BSC หรือไม่ ที่สอดคล้องกับเป้าหมายจะถูกเพิ่มในรายการสำหรับการทำงานต่อไป ควรทบทวนความเป็นไปได้ของโครงการที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสร้างสองรายการ:

• แนวคิดที่เกิดขึ้นจากขั้นตอนก่อนหน้าของการทำงาน (เช่น เป้าหมายที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นกิจกรรมและไม่รวมอยู่ในแผนผังกลยุทธ์)
• โครงการปัจจุบันที่ดำเนินการโดยบริษัทและสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

ตอนนี้เราควรเพิ่มรายการที่สามที่เราจะทำข้อเสนอใหม่ การเติมเต็มองค์ประกอบของความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์นั้นดำเนินการโดยใช้เทคนิคการระดมความคิดที่เราคุ้นเคยอยู่แล้ว ข้อเสนอที่ผู้เข้าร่วมทำขึ้นระหว่างการทำงานร่วมกันจะได้รับการวิเคราะห์อย่างละเอียด ขัดเกลา และสรุปผลในขั้นต่อไป ก่อนที่พวกเขาจะรวมอยู่ในรายการทั่วไปของการดำเนินการเชิงกลยุทธ์

หลังจากรวบรวมรายการความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดแล้ว เราจะไปยังขั้นตอนของการสร้างพอร์ตโฟลิโอของโครงการเชิงกลยุทธ์โดยอิงตามนั้น

ประการแรก เราจะรวมกิจกรรมเชิงกลยุทธ์เข้าเป็นกลุ่มๆ เพื่อสร้างโปรแกรมเชิงกลยุทธ์จากความคิดริเริ่มที่คล้ายคลึงกัน

จากนั้นเราจะเชื่อมโยงกิจกรรมกับเป้าหมาย เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จะสะดวกที่จะใช้เมทริกซ์ "เป้าหมาย-เหตุการณ์" ในคอลัมน์ที่เราจะเขียนเป้าหมายและในแถว - กิจกรรม ในเซลล์ของตารางผลลัพธ์ เราสังเกตว่าแต่ละเหตุการณ์มีส่วนทำให้เกิดเป้าหมาย ในรูปที่ 5 คุณสามารถดูว่าตารางนี้มีลักษณะอย่างไรในบริษัท Monolit

ข้าว. 5.เมทริกซ์ "เป้าหมาย-เหตุการณ์"

ตอนนี้เราจำเป็นต้องประเมินโครงการของเราและกำหนดลำดับความสำคัญ ตารางอื่นจะช่วยเราในเรื่องนี้ ซึ่งสะท้อนถึงการประมาณการค่าใช้จ่าย ระยะเวลา และความสำคัญของโครงการ เนื่องจากเป็นการยากที่จะให้ค่าประมาณที่แม่นยำของทรัพยากรในขั้นตอนนี้ จึงมีการใช้ค่าประมาณของผู้เชี่ยวชาญโดยประมาณเพื่อให้ได้ภาพรวม สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ จะใช้เครื่องชั่งสามระดับดังแสดงในตัวอย่างของบริษัท Monolit (ดูรูปที่ 6)

ข้าว. 6.การประเมินเหตุการณ์

สมาชิกของทีมกลยุทธ์ ผู้พัฒนา BSC ทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญในการประเมินโครงการ คะแนนเฉลี่ยที่ได้รับหลังจากการสำรวจของกลุ่มใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดอันดับโครงการ การจัดอันดับโครงการสามารถกำหนดเป็นผลรวมของการจัดอันดับตามเกณฑ์สามประการ เนื่องจากทรัพยากรขององค์กรมีจำกัด จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะแก้ปัญหาในการเลือกโครงการ ผู้สมัคร "หัก" หรือเลื่อนออกไปเป็นโครงการที่อยู่ด้านล่างสุดของการจัดอันดับ

ขณะเดียวกัน ในการตัดสินใจละทิ้งโครงการบางโครงการ ต้องคำนึงว่า (1) โครงการอาจเกี่ยวข้องกัน (2) ละทิ้งโครงการหรือเลื่อนกำหนดเวลาออกไปเป็นช่วงหลังอาจเท่ากับละทิ้งโครงการ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์บางอย่างแล้ว

หลังจากที่องค์ประกอบของโครงการได้รับการอนุมัติในที่สุด ก็ถึงคราวของการออกแบบองค์กรของพวกเขา ในขั้นตอนนี้มีความจำเป็น:

• แต่งตั้งผู้จัดการโครงการ
• ฟอร์มทีมโปรเจ็ค
• พัฒนาแผนและระบุเหตุการณ์สำคัญสำหรับแต่ละโครงการ
• พัฒนาและอนุมัติงบประมาณโครงการ

ดังนั้น เราจะได้รับแพ็คเกจโครงการเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

สอบ BSC

ดังนั้น การพัฒนาสกอร์การ์ดที่สมดุลจึงเสร็จสมบูรณ์ ถูกต้องตามกฎหมายที่จะถามคำถามว่าผลลัพธ์ที่ได้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของ บริษัท แค่ไหน? เราได้เบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เดิมในระหว่างการทำงานที่ยาวนานเพื่อสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุลหรือไม่?

ในเรื่องนี้ ในขั้นตอนสุดท้าย จะเป็นประโยชน์ในการตรวจสอบ BSC เพื่อยืนยันความถูกต้องของระบบ จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

• เป้าหมายของ BSC สอดคล้องกับพันธกิจของบริษัทหรือไม่?
• เป้าหมายของ BSC สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของบริษัทหรือไม่?
• เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับแนวคิดของตลาดหรือไม่?
• เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กรหรือไม่?
• เป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์สอดคล้องกับการปฐมนิเทศเชิงกลยุทธ์หรือไม่?

ทุกแง่มุมของกลยุทธ์เหล่านี้ได้รับการพัฒนาโดยเราก่อนที่เราจะเริ่มสร้างตารางสรุปสถิติที่สมดุล ในขั้นตอนสุดท้าย เราควรได้รับคำตอบในเชิงบวกสำหรับคำถามทุกข้อที่โพสต์

เมื่อตรวจสอบความถูกต้องของกลยุทธ์ของ BSC แล้ว การประเมินความสมบูรณ์ ความสมบูรณ์ และความสอดคล้องของระบบตัวชี้วัดของเรานั้นสมเหตุสมผล ความสมบูรณ์ของระบบหมายความว่าเป้าหมายที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดสะท้อนอยู่ใน BSC ความซื่อสัตย์หมายถึงการมีอยู่ของความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมาย การไม่มีส่วนที่แยกออกมาบนแผนที่กลยุทธ์ ความสม่ำเสมอ การไม่มีเป้าหมายที่ไม่เกิดร่วมกัน (ดูรูปที่ 7)

ข้าว. 7.สอบ BSC

โดยพื้นฐานแล้ว ความสมบูรณ์ ความสมบูรณ์ และความสม่ำเสมอนั้นมาจากวิธีการในการสร้างระบบตัวบ่งชี้ หากคุณปฏิบัติตามเทคนิคนี้ ผลลัพธ์จะต้องไม่ผ่านเกณฑ์ที่กำหนด

การตรวจสอบครั้งสุดท้ายของระบบที่พัฒนาขึ้นนั้นเกี่ยวข้องกับหลักการขององค์กรที่ต้องปฏิบัติตามในกระบวนการทำงาน:

• ในช่วงเริ่มต้นของโครงการ ทุกคนที่จะรับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์จะมีส่วนร่วม
• การพัฒนา BSC ขึ้นอยู่กับความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในกลยุทธ์ และทั้งทีมเข้าใจคุณค่าของงานที่ทำ
• ดำเนินการฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับผู้เข้าร่วมโครงการ
• ดำเนินการข้อมูลและคำอธิบาย การประชุมกับผู้บริหาร การสัมมนาแบบเปิดและการอภิปรายในหัวข้อ BSC กับบุคลากรของบริษัท
• พนักงานที่เข้าร่วมในคณะทำงานมีส่วนร่วมในกระบวนการทำงาน
• ส่งเสริมประสบการณ์ที่ดีในการใช้ SSP
• ใช้ความคิดสร้างสรรค์และประสบการณ์ของผู้เข้าร่วมโครงการแต่ละคน
• ผู้จัดการระดับบนสุดมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันที่สุดในงานนี้ แสดงและยังคงแสดงเจตจำนงและความอุตสาหะในการดำเนินโครงการต่อไป

ผลลัพธ์ของความพยายามของเราไม่ได้เป็นเพียงแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ในรูปแบบของดัชนีชี้วัดที่สมดุลเท่านั้น แต่ยังมีการจัดตั้งทีมที่มีความคิดเหมือนกันซึ่งมีการประสานงานกันเป็นอย่างดีซึ่งได้พัฒนาความเข้าใจร่วมกันในเรื่อง กลยุทธ์ที่พร้อมสำหรับการดำเนินการต่อไปของเป้าหมายร่วมกันในขณะนี้สำหรับทุกคน นี่เป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากบุคคลเหล่านี้จะกลายเป็นผู้นำในทีมงานของตนเมื่อนำ BSC ไปใช้

การดำเนินการ BSC

โครงการไม่ได้จบลงด้วยการพัฒนา SSP ตอนนี้จำเป็นต้องดำเนินการใช้งานเพื่อเปลี่ยนระบบที่ออกแบบให้เป็นกลไกการทำงาน การใช้ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลหมายถึง:

• พัฒนากฎระเบียบในการรับข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการคำนวณตัวชี้วัด BSC และรับรองการนำไปปฏิบัติ
• แนะนำตัวชี้วัด BSC ในการรายงานการจัดการปกติ เพื่อให้ทุกสิ้นเดือน ไตรมาส ปี ตัวชี้วัดเหล่านี้จะสะท้อนให้เห็นในรายงานที่เกี่ยวข้องที่ได้รับจากผู้จัดการของบริษัท
• แนะนำตัวชี้วัด BSC ในระบบการวางแผนและการจัดทำงบประมาณ ตัวชี้วัดเหล่านี้ควรรวมอยู่ในแผนงานและงบประมาณที่มีการพัฒนา อนุมัติ และควบคุมโดยฝ่ายบริหารของบริษัทอย่างสม่ำเสมอ
• ใช้ระบบการจัดการโครงการเชิงกลยุทธ์ที่รับรองการวางแผนโครงการ การตรวจสอบการดำเนินงาน การวิเคราะห์ประสิทธิภาพ แรงจูงใจของผู้ดำเนินการและผู้จัดการ

ขั้นตอนของงานนี้ไม่แตกต่างจากโครงการอื่นๆ ที่มุ่งเป้าไปที่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในบริษัท เช่น การแนะนำการวางแผนแบบบูรณาการ การบัญชีการจัดการ และการปรับกระบวนการบางอย่างให้เหมาะสม งานนี้ต้องการแรงจูงใจสูงของผู้เข้าร่วม การมีส่วนร่วมและเจตจำนงของฝ่ายบริหารของบริษัท การจัดระเบียบโครงการในระดับที่ดี การจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นทั้งด้านมนุษย์และวัสดุ การมีอยู่ของส่วนประกอบเหล่านี้เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการนำไปใช้งานที่ประสบความสำเร็จ

Irina Loshchilina

ที่ปรึกษาของรัฐคอร์ปอเรชั่น "เทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่"

บทความนี้กล่าวถึงวิธีการในการสร้างและการนำตารางสรุปสถิติที่สมดุล (BSC) ไปใช้ บทความนี้จัดทำขึ้นสำหรับนักวิเคราะห์ธุรกิจ ที่ปรึกษาด้านการปรับใช้ BSC และผู้เชี่ยวชาญด้านไอที

การประเมินความจำเป็นในการสร้างกลยุทธ์ของบริษัท

ทุกวันนี้ เพื่อที่จะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมที่มีพลวัต บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วและดำเนินการให้มีประสิทธิภาพเหนือคู่แข่งในด้านคุณภาพ ความเร็วในการให้บริการ ความกว้างของผลิตภัณฑ์ และราคาของผลิตภัณฑ์

การรับข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทโดยทันทีจะช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถตัดสินใจได้ทันท่วงที ในขณะเดียวกัน การดำเนินการในการดำเนินงานของบริษัทจะต้องได้รับการประสานงานและมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายระยะยาวบางประการ มิฉะนั้นจะมีความเสี่ยงที่จะยังคงดำเนินการอยู่ ในการทำเช่นนี้ บริษัทต้องสามารถระบุกลยุทธ์ของตนได้อย่างถูกต้องและระดมทรัพยากรทั้งหมดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

หลายๆ อย่างในการพัฒนาบริษัทสามารถพึ่งพากลยุทธ์ที่กำหนดได้อย่างถูกต้องและชัดเจน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ากลยุทธ์ที่ออกแบบมาอย่างดีนั้นมีชัยไปกว่าครึ่ง ยังคงต้องดำเนินการให้สำเร็จ

กลยุทธ์มีลักษณะอย่างไร? การนำเสนออย่างเป็นทางการของบริษัทต่างๆ เกี่ยวกับกลยุทธ์นั้นแตกต่างกัน ตัวเลือกการนำเสนอมีตั้งแต่สไลด์เดียวที่มีคำหลักห้าคำ ไปจนถึงเอกสารที่น่าประทับใจซึ่งเต็มไปด้วยตารางต่างๆ และชื่อ "การวางแผนระยะยาว"

หลายคนเชื่อว่าเนื้อหาของกลยุทธ์มีบทบาทสำคัญ และรูปแบบการนำเสนอเป็นเรื่องรอง ผู้จัดการค่อยๆ ละทิ้งมุมมองนี้ เนื่องจากพวกเขาเข้าใจว่ากลยุทธ์สามารถนำไปใช้ได้สำเร็จก็ต่อเมื่อพนักงานของบริษัทเข้าใจเท่านั้น โดยการอธิบายกลยุทธ์ในรูปแบบที่เป็นระเบียบมากขึ้นหรือน้อยลง เราเพิ่มโอกาสในการนำไปใช้ที่ประสบความสำเร็จ

หนึ่งในเครื่องมือสำหรับนำเสนอกระบวนการนำกลยุทธ์ไปใช้ในรูปแบบที่เข้าใจได้คือ Scorecard แบบสมดุล (Balanced ScoreCard, BSC)

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลคือระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทโดยอิงจากการวัดและประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ชุดของตัวบ่งชี้ที่คัดเลือกมาอย่างเหมาะสมซึ่งสะท้อนถึงทุกแง่มุมของกิจกรรมขององค์กร ทั้งด้านการเงินและที่ไม่ใช่ด้านการเงิน ชื่อของระบบแสดงถึงความสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน พารามิเตอร์หลักและเสริม ตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในของกิจกรรม

ในปัจจุบัน มีตัวอย่างการใช้ Balanced ScoreCard ที่ประสบความสำเร็จในทางปฏิบัติไม่มากนัก เนื่องจากเมื่อนำ Balanced ScoreCard ไปใช้งาน จะต้องเผชิญกับปัญหาต่างๆ ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดมักเกี่ยวข้องกับการตีความวิธีการหรือปัญหาขององค์กรที่ไม่ถูกต้อง ความเข้มข้นของแรงงานในการพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลและการขาดผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่มีราคาถูกและมีประสิทธิภาพก็เป็นปัญหาที่ต้องเผชิญในการนำ BSC ไปปฏิบัติจริง

ประสิทธิภาพของตารางสรุปสถิติที่สมดุลนั้นขึ้นอยู่กับคุณภาพของการนำไปปฏิบัติ การแนะนำของ Scorecard ที่สมดุลนั้นดำเนินการในสี่ขั้นตอน:

• การเตรียมการสำหรับการสร้าง BSC
• การสร้าง BSC;
• BSC เรียงซ้อน;
• ติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์

การดำเนินการตามระเบียบวิธีดำเนินการตามกลยุทธ์ในปัจจุบันมีความเชื่อมโยงกับระบบอัตโนมัติอย่างต่อเนื่อง การนำ Balanced ScoreCard ไปใช้ เช่น การใช้ Microsoft Excel หรือไม่มีข้อมูลสนับสนุน สามารถทำได้เฉพาะในระยะเริ่มต้นของการนำ BSC ไปใช้งานหรือในองค์กรขนาดเล็กเท่านั้น หากบริษัทตั้งเป้าหมายในการแนะนำดัชนีชี้วัดที่สมดุลสำหรับแผนกโครงสร้างหลายแผนกและปรับแต่งและปรับเปลี่ยนเป็นระยะ เป็นไปไม่ได้ที่จะทำโดยไม่ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีสารสนเทศ

ในปัจจุบัน นักพัฒนา BSC มีผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ดังต่อไปนี้: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0

มาพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการพัฒนาและการนำตารางสรุปสถิติที่สมดุลไปใช้กัน เพื่อแสดงขั้นตอนหลักในการสร้าง Balanced ScoreCard เราจะใช้ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ Business Studio 2.0

เตรียมสร้างสกอร์การ์ดที่สมดุล

ในขั้นตอนการเตรียมการสำหรับการสร้าง BSC จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ กำหนดโอกาสและตัดสินใจว่าควรพัฒนา Scorecard ที่สมดุลสำหรับหน่วยขององค์กรและระดับใด

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้เสมอว่า BSC เป็นแนวคิดของการนำกลยุทธ์ที่มีอยู่ไปใช้ ไม่ใช่การพัฒนากลยุทธ์พื้นฐานใหม่ คุณต้องพัฒนากลยุทธ์ให้เสร็จสิ้นก่อน จากนั้นจึงดำเนินการสร้างตารางสรุปสถิติที่สมดุล

เมื่อกำหนดแผนกที่จะพัฒนา Balanced ScoreCard ควรพิจารณาสิ่งต่อไปนี้: ยิ่งมีการจัดการแผนกต่างๆ ขององค์กรมากขึ้นโดยใช้ BSC เดียว ก็ยิ่งเป็นไปได้ที่จะแยกย่อย (สลาย โอน) เป้าหมายที่สำคัญจาก ระดับบนสู่ระดับล่าง

กิจกรรมที่สำคัญอย่างหนึ่งในการเตรียมตัวสำหรับการพัฒนาตารางสรุปสถิติที่สมดุลคือการเลือกมุมมอง

รูปแบบการพัฒนากลยุทธ์ใด ๆ สามารถอ้างว่าสมบูรณ์ได้ก็ต่อเมื่อมีคำตอบสำหรับคำถามที่เกี่ยวข้องกับส่วนต่าง ๆ ของบริษัท

การตั้งเป้าหมายทางการเงินเพียงอย่างเดียวเมื่อใช้ตารางสรุปสถิติแบบสมดุลไม่เพียงพอหากไม่ชัดเจนว่าจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ได้อย่างไร ในทำนองเดียวกัน การกำหนดเป้าหมายแยกจากกันจะไม่ถูกต้องทั้งหมด ในกรณีนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายส่วนบุคคลและอิทธิพลที่มีต่อกันยังคงไม่ได้รับผลกระทบ นี่แสดงถึงความจำเป็นที่ต้องคำนึงถึงประเด็นสำคัญทั้งหมดขององค์กร

การพิจารณามุมมองต่างๆ ในการสร้างและการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นเป็นคุณลักษณะเฉพาะของแนวคิดเรื่องดัชนีชี้วัดที่สมดุลและองค์ประกอบหลัก การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การเลือกตัวบ่งชี้ และการพัฒนาการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ในมุมมองต่างๆ ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มีการทบทวนกิจกรรมของบริษัทอย่างครอบคลุม

ข้าว. 1. มุมมองของ BSC

บริษัทที่กำหนดกลยุทธ์ของตนไว้ฝ่ายเดียวเกินไป ไม่จำเป็นต้องหันเหไปทางการเงินเพียงอย่างเดียว มีบริษัทที่ให้ความสำคัญกับลูกค้ามากเกินไปจนลืมเป้าหมายทางการเงินของตนไป บางบริษัทอาจเน้นกระบวนการมากเกินไป และไม่สนใจด้านการตลาด ในทางกลับกัน การนำตารางสรุปสถิติที่สมดุลมาใช้ ให้การพิจารณาที่เท่าเทียมกันในหลายมุมมอง และช่วยหลีกเลี่ยงอคติดังกล่าว

จากการวิจัยเชิงประจักษ์ Robert Kaplan และ David Norton ได้พิสูจน์ว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จคำนึงถึงมุมมองอย่างน้อยสี่ประการใน BSC ของพวกเขา (รูปที่ 1):

• การเงิน;
• ลูกค้า;
• กระบวนการทางธุรกิจภายใน
• การศึกษาและการพัฒนา

มุมมองทั้งสี่นี้ควรให้คำตอบสำหรับคำถามที่แตกต่างกัน กล่าวคือ:

• มุมมองทางการเงิน: เราต้องสร้างภาพลักษณ์ของตัวเองร่วมกับผู้ถือหุ้นอย่างไรเพื่อให้ประสบความสำเร็จทางการเงิน?;
• มุมมองของลูกค้า: เราต้องสร้างภาพพจน์แบบใดร่วมกับลูกค้าเพื่อให้เห็นถึงวิสัยทัศน์ในอนาคตของเรา?;
• มุมมอง "กระบวนการทางธุรกิจภายใน": กระบวนการทางธุรกิจใดที่เราจำเป็นต้องทำให้เป็นเลิศ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ถือหุ้นและลูกค้าของเรา?;
• มุมมองการเรียนรู้และการพัฒนา: เราควรรักษาความสามารถในการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงอย่างไรเพื่อให้บรรลุถึงวิสัยทัศน์ในอนาคตของเรา

ความเรียบง่ายและการมีอยู่ของความสัมพันธ์เชิงตรรกะที่ชัดเจนระหว่างมุมมองของ BSC ทำให้สามารถบรรลุความเข้าใจในกระบวนการต่างๆ ที่เกิดขึ้นในบริษัทในระดับของนักแสดงทั้งหมด

การสร้างสกอร์การ์ดที่สมดุล

ในขั้นตอนแรกของการสร้าง Balanced ScoreCard จะมีการพัฒนา ScoreCard ที่สมดุลสำหรับหน่วยขององค์กรหนึ่งหน่วย อาจเป็นทั้งบริษัท แผนก หรือแผนกก็ได้

ในกรณีนี้ การก่อสร้าง BSC ดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้:

• ข้อกำหนดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• เชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์กับโซ่ตรวนเชิงสาเหตุ - การสร้างแผนที่เชิงกลยุทธ์
• การเลือกตัวบ่งชี้และการกำหนดค่าเป้าหมาย
• การพัฒนามาตรการเชิงกลยุทธ์

ข้อมูลจำเพาะของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

ข้าว. 2. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ BSC

โดยทั่วไป เป้าหมายคือคำอธิบายของสภาวะที่ต้องการของบางสิ่งในอนาคต สถานะนี้สามารถแสดงเป็นคำพูดได้: "เพื่อจัดหาผลิตภัณฑ์ของเราให้แก่ลูกค้าภายในระยะเวลาอันสั้น" คุณสามารถระบุถ้อยคำโดยใช้ตัวบ่งชี้และค่าเป้าหมาย: "เวลาจัดส่งน้อยกว่า 36 ชั่วโมง"

ในการสร้างระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องแยกส่วน (แยกย่อย โครงสร้าง) กลยุทธ์ของบริษัทออกเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะที่สะท้อนถึงแง่มุมเชิงกลยุทธ์ต่างๆ โดยละเอียด ด้วยการรวมเป้าหมายแต่ละอย่างเข้าด้วยกัน ความสัมพันธ์ของเหตุและผลระหว่างกันสามารถกำหนดได้ เพื่อให้เป้าหมายทั้งหมดสะท้อนถึงกลยุทธ์ของบริษัท

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์แต่ละข้อเชื่อมโยงกับโอกาสในการพัฒนาองค์กร (รูปที่ 2)

คุณไม่ควรกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์มากเกินไปสำหรับระดับสูงสุดขององค์กร สูงสุด 25 เป้าหมายจะเพียงพอ เป้าหมายมากเกินไปใน Scorecard บ่งชี้ว่าองค์กรไม่สามารถให้ความสำคัญกับสิ่งสำคัญ และยังหมายความว่าเป้าหมายที่กำหนดขึ้นนั้นไม่ใช่กลยุทธ์สำหรับระดับองค์กรที่กำลังพัฒนา Scorecard การพัฒนาเป้าหมายทางยุทธวิธีและการดำเนินงานควรให้ความสนใจในระบบตัวบ่งชี้ของส่วนย่อยของโครงสร้างองค์กรระดับล่าง

การสร้างแผนที่กลยุทธ์ของตารางสรุปสถิติที่สมดุล

การกำหนดและการบันทึกความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์แต่ละเป้าหมายถือเป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักของ BSC

ความสัมพันธ์แบบเหตุและผลที่สร้างขึ้นสะท้อนให้เห็นถึงการมีอยู่ของการพึ่งพากันระหว่างเป้าหมายส่วนบุคคล เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เป็นอิสระและแยกออกจากกัน ตรงกันข้าม เป้าหมายเหล่านี้สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและมีอิทธิพลต่อกันและกัน การบรรลุผลสำเร็จของเป้าหมายหนึ่งจะทำให้เกิดผลสำเร็จของอีกเป้าหมายหนึ่ง เป็นต้น จนถึงเป้าหมายหลักขององค์กร ความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายที่แตกต่างกันนั้นมองเห็นได้ชัดเจนเนื่องจากสายโซ่สาเหตุ (รูปที่ 3) ผู้ที่ไม่มีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายหลักจะไม่ถูกพิจารณา

ห่วงโซ่สาเหตุเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในการนำ BSC ไปสู่ระดับองค์กรที่ต่ำกว่า

แผนที่เชิงกลยุทธ์ใช้เพื่อแสดงความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์กับกลุ่มเป้าหมายแบบกราฟิก

ข้าว. 3. ความสัมพันธ์เชิงสาเหตุของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การเลือกตัวบ่งชี้ระดับความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

คะแนน BSC (กล่องในรูปที่ 3) เป็นเมตรเป้าหมาย ตัวชี้วัด (รูปที่ 4) เป็นวิธีการประเมินความคืบหน้าในการดำเนินตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การใช้ตัวบ่งชี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างระบบเป้าหมายที่พัฒนาขึ้นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และเพื่อให้เป้าหมายที่พัฒนาแล้วสามารถวัดได้ ตัวบ่งชี้สามารถระบุได้เมื่อมีความชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายเท่านั้น การเลือกเมตริกที่ถูกต้องเป็นปัญหารอง เพราะแม้แต่เมตริกที่ดีที่สุดก็ไม่ได้ช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จได้หากเป้าหมายไม่ถูกต้อง ขอแนะนำให้ใช้ตัวบ่งชี้ไม่เกินสองหรือสามตัวสำหรับแต่ละวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

หากไม่มีเป้าหมาย ตัวชี้วัดที่ออกแบบมาเพื่อวัดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์จะไม่มีความหมาย การกำหนดค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดการจัดการทำให้เกิดปัญหาไม่เพียง แต่ในการพัฒนา BSC ความยากพื้นฐานในการกำหนดค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้เฉพาะคือการหาระดับที่ทำได้จริง

ตามกฎแล้ว Scorecard ที่สมดุลได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลาที่สอดคล้องกับระยะเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว (3-5 ปี) ในขณะเดียวกัน ค่าเป้าหมายระยะยาวจะถูกกำหนดสำหรับตัวบ่งชี้ที่ล่าช้า (ตัวบ่งชี้ที่พูดถึงเป้าหมายสุดท้ายของกลยุทธ์องค์กร) เนื่องจากการดำเนินการตามกลยุทธ์ยังดำเนินการในปีปัจจุบัน ค่าเป้าหมายจึงถูกกำหนดไว้สำหรับระยะเวลาปานกลาง (1 ปี) - สำหรับตัวชี้วัดชั้นนำ (ตัวชี้วัดที่เปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไปในช่วงเวลาสั้น ๆ) ดังนั้นจึงสามารถบรรลุความสมดุลของระบบตัวบ่งชี้สำหรับเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น

ในระบบ Business Studio 2.0 เนื้อหาของแผนระยะสั้นมีรายละเอียดตามช่วงเวลา (ไตรมาส เดือน สัปดาห์ วัน) และแสดงเป็นค่าที่วางแผนไว้ของตัวบ่งชี้ ตัวชี้วัดและค่าเป้าหมาย (ค่าที่วางแผนไว้เพื่อให้บรรลุ) ให้สัญญาณแก่ผู้บริหารโดยพิจารณาจากความเบี่ยงเบนของสถานการณ์จริงจากสถานการณ์ที่วางแผนไว้ กล่าวคือ ผลลัพธ์เชิงปริมาณที่เกิดขึ้นจริงจะถูกเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

ดังนั้น ตัวบ่งชี้คือมาตรวัดที่แสดงระดับความสำเร็จของเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม มันยังเป็นเครื่องมือในการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจอีกด้วย ตัวชี้วัดทำหน้าที่ทั้งเพื่อประเมินประสิทธิผลของกระบวนการและเพื่อประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายในเวลาเดียวกัน

ข้าว. 4 ตัวชี้วัด BSC

กิจกรรมเชิงกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามมาตรการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง “กิจกรรมเชิงกลยุทธ์” เป็นคำศัพท์ทั่วไปสำหรับกิจกรรม โครงการ โครงการและความคิดริเริ่มทั้งหมดที่ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การกระจายโครงการของบริษัทตามเป้าหมายของระบบที่สมดุลทำให้เกิดความชัดเจนในการทำความเข้าใจว่าโครงการนี้หรือโครงการนั้นมีส่วนช่วยในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างไร หากโครงการไม่ได้มีส่วนสำคัญต่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ควรทบทวนโครงการเหล่านั้นเพื่อดูว่ามีส่วนในการบรรลุวัตถุประสงค์พื้นฐานอย่างไร หากเหตุการณ์เชิงกลยุทธ์หนึ่งหรือเหตุการณ์อื่นไม่ได้มีส่วนสำคัญในการบรรลุเป้าหมายพื้นฐาน ความจำเป็นในการดำเนินการนั้นเป็นที่น่าสงสัยอย่างยิ่ง

Cascading Balanced Scorecard

การเรียงซ้อนนำไปสู่การปรับปรุงคุณภาพของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในหน่วยขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล เนื่องจากเป้าหมายและกิจกรรมเชิงกลยุทธ์จากหน่วยที่สูงกว่าสามารถถ่ายโอนตามลำดับไปยัง BSC ของหน่วยขององค์กรที่ต่ำกว่าได้ ซึ่งเป็นการรวมเป้าหมายในแนวตั้ง

เมื่อเรียงซ้อน กลยุทธ์ที่ระบุใน Balanced ScoreCard ขององค์กรจะนำไปใช้กับการจัดการทุกระดับ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ตัวชี้วัด เป้าหมาย และการดำเนินการปรับปรุงจะได้รับการปรับแต่งและปรับแต่งตามแผนกและทีม กล่าวคือ ตารางสรุปสถิติองค์กรควรเชื่อมโยงกับ BSC ของส่วนย่อย แผนก และแผนงานของพนักงานแต่ละคน ตาม BSC ของแผนก แต่ละแผนกจะพัฒนา BSC ของตนเอง ซึ่งต้องสอดคล้องกับ BSC ขององค์กร จากนั้นด้วยการมีส่วนร่วมของหัวหน้าแผนก พนักงานแต่ละคนจะพัฒนาแผนงานของตนเอง แผนนี้มุ่งเน้นที่การส่งมอบผลลัพธ์ที่แท้จริงในสถานที่ทำงานมากกว่างานหรือการดำเนินการปรับปรุง

ดังนั้น เมื่อลดหลั่นกันไป สะพานจะถูกสร้างขึ้นระหว่างลำดับชั้นที่ต่อเนื่องกัน ซึ่งกลยุทธ์ขององค์กรจะลดระดับลงมาตามลำดับ

ติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์

เพื่อปรับปรุงดัชนีชี้วัดที่สมดุล ผู้บริหารระดับสูงและผู้รับผิดชอบจะต้องทบทวนและประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องกับบริษัทในระดับสูง และความเกี่ยวข้องนี้ควรได้รับการประเมินอย่างน้อยทุกปี ในการทำเช่นนั้น จำเป็นต้องประเมิน:

• ตัวชี้วัดที่เลือกเหมาะสมสำหรับการประเมินระดับความสำเร็จของเป้าหมายที่พัฒนาแล้วหรือไม่?;
• การคำนวณค่าตัวบ่งชี้ง่ายแค่ไหน?;
• การแบ่งส่วนโครงสร้างบรรลุค่าเป้าหมายของตัวชี้วัดที่พัฒนาแล้วหรือไม่?;
• บรรลุค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ของหน่วยที่สูงขึ้นหรือไม่?;
• หน่วยโครงสร้างที่เป็นปัญหามีส่วนสนับสนุนอะไรในการบรรลุเป้าหมายของระดับบน?

การประเมินตัวบ่งชี้เป็นหลักเพื่อทำความเข้าใจความเป็นไปได้ของการคำนวณมูลค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้ตามข้อมูลของรอบระยะเวลาการรายงาน นอกจากนี้ จำเป็นต้องเปรียบเทียบข้อเท็จจริงตามแผนเกี่ยวกับค่าของตัวบ่งชี้ที่พัฒนาแล้วด้วยการชี้แจงสาเหตุของการเบี่ยงเบน การวิเคราะห์ดังกล่าวมาพร้อมกับการปรับมูลค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ หรือการพัฒนามาตรการแก้ไขที่มุ่งบรรลุมูลค่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ก่อนหน้านี้

ควรประเมิน BSC ระดับล่างเสมอเพื่อช่วยให้บรรลุเป้าหมายระดับที่สูงขึ้น

นอกจากนี้ ขอแนะนำให้ทำนายค่าเป้าหมายของอินดิเคเตอร์เป็นระยะเวลานาน

บริษัทได้อะไรจากการใช้บาลานซ์สกอร์การ์ด?

มาสรุปผลลัพธ์ขั้นกลางกัน องค์กรจะได้อะไรจากการอธิบายกลยุทธ์และการใช้งานที่สอดคล้องกันโดยใช้วิธี Balanced ScoreCard สิ่งแรกและสำคัญที่สุดคือการทุ่มเทความพยายามในด้านที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัท เป้าหมายหลักของ บริษัท ถูกกำหนดวิธีการบรรลุ (เป้าหมายเชิงกลยุทธ์) มีการระบุไว้เป้าหมายจะถูกแบ่งตามแผนก ผลลัพธ์ที่สองตามลำดับคือการมีเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับแต่ละแผนก นั่นคือ ทุกคนเข้าใจดีว่าต้องทำอะไร ผลลัพธ์ที่สามคือความเป็นไปได้ของความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับประสิทธิผลของการกระทำ การมีตัวบ่งชี้สำหรับแต่ละเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายช่วยให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการเข้าใจบทบาทของตนในการดำเนินการตามกลยุทธ์ของบริษัท และสุดท้าย ผลลัพธ์ที่สี่คือการควบคุมและจัดการกระบวนการของการใช้กลยุทธ์จากบนลงล่าง บริษัทอยู่ในมือของผู้นำ กลายเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการบรรลุเป้าหมาย

ข้อดีของคอมพิวเตอร์มากกว่าดินสอและกระดาษ

จากทั้งหมดที่กล่าวมาสามารถทำได้โดยไม่ต้องใช้ระบบอัตโนมัติ นอกจากนี้ องค์กรที่ประสบความสำเร็จจำนวนหนึ่งใช้วิธีการที่คล้ายกันเมื่อปลายศตวรรษที่ 19 เมื่อเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ไม่ก้าวหน้าเหมือนในทุกวันนี้ อีกคำถามคือสะดวกไหมที่จะทำงานกับดินสอและกระดาษ ระบบอัตโนมัติในบางขั้นตอนจะเพิ่มประสิทธิภาพของการนำกลยุทธ์ไปใช้หรือไม่ แน่นอน ดินสอกับกระดาษเป็นเพียงสัญลักษณ์ การรวบรวมและการประมวลผลอินดิเคเตอร์บางอย่างค่อนข้างเป็นไปได้โดยใช้ Microsoft Excel ตัวเดียวกันเป็นอย่างน้อย อย่างไรก็ตาม เป้าหมายสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ความสำคัญของตัวบ่งชี้บางตัวหลังจากการทดสอบเวลาจะถูกประเมินสูงเกินไป องค์ประกอบบางอย่างที่เราพิจารณาว่าไม่สำคัญจะเริ่มมีบทบาทที่แข็งแกร่ง ... ผู้นำจะต้องสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงและทำการเปลี่ยนแปลงของเขา วางแผนให้เร็วที่สุด - ทุกย่างก้าวที่ทำไปในทิศทางที่ผิดจะพาเราออกจากเป้าหมาย

ตามกฎแล้ว ปัญหาหลักที่องค์กรต้องเผชิญซึ่งตัดสินใจใช้วิธีการนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ไม่ใช่วิธีการสร้างแผนภูมิต้นไม้เป้าหมายและตัวบ่งชี้หรือการสร้างแผนผังกลยุทธ์โดยอัตโนมัติ แต่จะทำให้ BSC มีความสดใหม่โดยอัตโนมัติได้อย่างไร ข้อมูลและเก็บไว้ใช้งาน หากปราศจากสิ่งนี้ การควบคุมการปฏิบัติงานในการดำเนินการตามกลยุทธ์จะเป็นไปไม่ได้ ตัวอย่างเช่น คุณสามารถใช้กลไกในการรวบรวมค่าตัวบ่งชี้โดยใช้การส่งจดหมาย ซึ่งนำไปใช้ในผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ Business Studio 2.0 (รูปที่ 5) วิธีรวบรวมค่าของ indicator ที่ไม่มีอยู่ในระบบข้อมูลคือไฟล์ Microsoft Excel ที่ส่งให้นักแสดงโดยอัตโนมัติแล้วนำเข้าระบบ

สำหรับแต่ละบุคคลที่รับผิดชอบในการป้อนค่าของตัวบ่งชี้เข้าสู่ระบบ จดหมายแบบไดนามิกจะถูกสร้างขึ้นพร้อมคำแนะนำในการกรอกตารางการรายงาน ระบบ Business Studio 2.0 ค้นหาตัวบ่งชี้ทั้งหมดสำหรับบุคคลที่กำหนด และสร้างไฟล์ Microsoft Excel ที่มีตารางพร้อมตัวบ่งชี้ที่บุคคลนี้มีหน้าที่ป้อนค่า ไฟล์นี้แนบมากับจดหมาย จากนั้นจดหมายพร้อมไฟล์เหล่านี้จะถูกส่งไปยังที่อยู่อิเล็กทรอนิกส์ (E-mail) ของบุคคลที่เก็บอยู่ในไดเร็กทอรีระบบ

ข้าว. 5. กลไกการเก็บค่าดัชนีโดยใช้ Mailing List

ถัดไป บุคคลกรอกไฟล์ด้วยค่าที่แท้จริงของตัวบ่งชี้และวางไว้ในโฟลเดอร์เฉพาะบนเซิร์ฟเวอร์ไฟล์หรือส่งไปยังผู้ดูแลระบบ ระบบจะอ่านไฟล์จากโฟลเดอร์และอัปโหลดไปยังฐานข้อมูลโดยอัตโนมัติ

ในขั้นตอนนี้ การรวบรวมค่าตัวบ่งชี้จะสิ้นสุดลง

ควรมีการปรับ Scorecard ที่สมดุล เช่นเดียวกับเครื่องมือการจัดการอื่นๆ เมื่อบริษัทพัฒนาและสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยนแปลงไป สภาพแวดล้อมที่องค์กรดำเนินการมักจะเป็นแบบไดนามิกมาก ซึ่งนำไปสู่การปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และในทางกลับกัน จำเป็นต้องมีการปรับปรุงตัวบ่งชี้อย่างต่อเนื่องเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ เหตุการณ์นี้จะไม่เกิดขึ้น ซึ่งทำให้ดัชนีชี้วัดประสิทธิภาพการทำงานที่สมดุลใช้การไม่ได้อย่างดีที่สุด หากไม่เป็นอันตรายอย่างยิ่ง

ค่าตัวบ่งชี้ที่รวบรวมไว้ควรมีให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อการวิเคราะห์ ในการทำเช่นนี้ ระบบประกอบด้วยชุดของรายงานที่กำหนดค่าไว้ล่วงหน้า ซึ่งหากจำเป็น สามารถเปลี่ยนหรือเสริมด้วยรายงานใหม่ได้ ค่าตามแผนและตามจริงของตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะแสดงในรายงาน BSC ในรูปแบบไดนามิกสำหรับช่วงเวลาต่างๆ ผู้ใช้สามารถเลือกช่วงเวลาการวิเคราะห์ได้ในการตั้งค่าระบบ Business Studio 2.0

การแข่งขันที่ดุเดือดซึ่งองค์กรสมัยใหม่อาศัยและดำเนินการ กำหนดความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพของแต่ละด้านขององค์กร การจัดการก็ไม่มีข้อยกเว้น ผู้จัดการต้องการเครื่องมือในการทำงานเช่นเดียวกับพนักงานคนอื่นๆ เทคนิคที่เราอธิบายนั้นไม่ซับซ้อนเท่าที่มีประสิทธิภาพ และความพร้อมใช้งานของเครื่องมือซอฟต์แวร์สำหรับการนำไปใช้ช่วยให้คุณทำงานนี้ได้แบบเรียลไทม์

ในปัจจุบัน เครื่องมือที่มีแนวโน้มดีสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์คือดัชนีชี้วัดที่สมดุลโดยพิจารณาจากความสัมพันธ์แบบเหตุและผลระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ซึ่งสะท้อนถึงพารามิเตอร์และปัจจัยต่างๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามแผน

ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา มีทิศทางที่สดใสเกิดขึ้นในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ นั่นคือ Balanced Scorecard (BSC) ซึ่งเป็นหนึ่งในวิธีการที่ทันสมัยที่สุดที่มุ่งเป้าไปที่การประเมินประสิทธิภาพขององค์กรและบรรลุผลลัพธ์ที่สูงและยั่งยืนอย่างต่อเนื่อง

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) เป็นระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัทโดยอิงจากการวัดและประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ชุดของตัวบ่งชี้ที่คัดเลือกมาอย่างเหมาะสมซึ่งสะท้อนถึงทุกแง่มุมของกิจกรรมขององค์กร: การเงิน การผลิต การตลาด นวัตกรรม การลงทุน การจัดการ ฯลฯ

BSC เป็นเครื่องมือการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงการดำเนินงานของบริษัทกับกลยุทธ์ได้ BSC สะท้อนให้เห็นถึงความสมดุลระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน พารามิเตอร์หลักและเสริม ตลอดจนปัจจัยภายนอกและภายในของกิจกรรม

เป้าหมายระดับโลกของระบบนี้รวมถึงเป้าหมายย่อยจำนวนหนึ่ง:

• การสร้างระบบการจัดการสำหรับบริษัท องค์กรที่อนุญาตให้ดำเนินการตามแผนกลยุทธ์อย่างเป็นระบบ แปลเป็นภาษาของการจัดการการปฏิบัติงานและควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์ผ่านตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก
• การสร้างตัวบ่งชี้กิจกรรมของผู้จัดการในระดับที่สูงขึ้นรวมถึงงานและตัวบ่งชี้ของผู้จัดการระดับล่างของโครงสร้างองค์กรและการทำงานในรูปแบบบูรณาการ
• สร้างความมั่นใจว่าการนำกลยุทธ์ไปใช้โดยกิจกรรมปกติของทุกแผนก จัดการโดยการวางแผน การบัญชี การติดตามและวิเคราะห์ตารางสรุปสถิติที่สมดุล ตลอดจนการจูงใจพนักงานให้บรรลุเป้าหมาย
• ขจัดช่องว่างระหว่างเป้าหมายของบริษัทและการดำเนินงาน ตลอดจนตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

การประเมินความสำเร็จของโครงการที่มีราคาแพง

• เชื่อมโยงบริษัทเข้ากับกิจกรรมของพนักงาน

ต้นกำเนิดของประวัติศาสตร์การสร้าง SSP ย้อนกลับไปในปี 1990 เมื่อ Nolan Norton Institute ในสหรัฐอเมริกา(สถาบันโนแลน นอร์ตัน) เสนองานวิจัยเพื่อพัฒนาตัวชี้วัดประสิทธิภาพองค์กรแห่งอนาคต เนื่องจากแนวทางการประเมินกิจกรรมขององค์กรที่มีอยู่จะหลีกเลี่ยงไม่ได้เก่า. โครงการนี้นำโดย David Norton ผู้อำนวยการสถาบัน Nolan Norton และที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์คือ โรเบิร์ต แคปแลน ในช่วงปีแรกของการทำงานในโครงการ ผู้เข้าร่วมโครงการและตัวแทนบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ (การเงิน การผลิต บริการ อุตสาหกรรมหนัก และระดับสูงเทคโนโลยี) ร่วมกันกล่าวถึงเนื้อหาของรูปแบบใหม่สำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กรในการทำงานโครงการ นักวิจัยได้ศึกษา เสริม ปรับปรุง ต่างๆระบบที่มีแนวโน้มสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กร ควบคู่ไปกับการปรับปรุงแบบดั้งเดิมตัวชี้วัด เช่น ตัวชี้วัดของกิจกรรมทางธุรกิจ สร้างขึ้นใหม่ทั้งหมด - ตัวชี้วัดการส่งมอบสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้าอย่างทันท่วงที คุณภาพของผลิตภัณฑ์และรอบเวลากระบวนการผลิต ตัวชี้วัดประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวชี้วัดการปรับปรุง การทำงานเป็นทีม ประสิทธิผลของการเป็นผู้นำ ฯลฯความคิด ข้อเสนอต่างๆ เกี่ยวกับเนื้อหาของตัวชี้วัดของระบบ ตัวอย่างเช่น พิจารณาความสามารถในการรวมตัวบ่งชี้การสร้างมูลค่าสำหรับผู้ถือหุ้น ผลผลิตและคุณภาพ อย่างไรก็ตาม ในกระบวนการทดสอบ นักวิจัยได้ข้อสรุปว่าวิธีที่ดีที่สุดคือระบบมัลติฟังก์ชั่นสำหรับการประเมินกิจกรรมขององค์กรซึ่งในที่สุดก็ได้รับชื่อ"Balanced Scorecard" และรวมสี่องค์ประกอบหลัก: การเงิน,ลูกค้า ภายในและองค์ประกอบของการฝึกอบรมและการพัฒนา (รูปที่ 1)

พวกเขาเรียกการพัฒนาของพวกเขา"Balanced Scorecard" (BSC) เพื่อเน้นความสมดุล ("Balanced") ของระบบซึ่งควรสามารถวัดได้โดยใช้ดัชนีชี้วัด

ผู้เขียนบันทึกของระบบ: “BSC ยังคงรักษาพารามิเตอร์ทางการเงินแบบดั้งเดิมที่สะท้อนถึงแง่มุมทางประวัติศาสตร์ของเหตุการณ์ในอดีต นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างชัดเจนสำหรับธุรกิจยุคอุตสาหกรรมที่การลงทุนในความสามารถระยะยาวและความสัมพันธ์กับลูกค้าไม่สำคัญต่อความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม เกณฑ์ทางการเงินดังกล่าวไม่เหมาะสำหรับการบริหารและประเมินกิจกรรมของบริษัทในยุคสารสนเทศ ซึ่งมุ่งสร้างมูลค่าผ่านการลงทุนในลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน การผลิต เทคโนโลยี และโครงการนวัตกรรม BSC เสริมระบบพารามิเตอร์ทางการเงินของอดีตที่สำเร็จไปแล้วด้วยระบบการประเมินผู้มุ่งหวัง

การมุ่งเน้นที่ตัวชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่ได้ให้ภาพที่สมบูรณ์ของรัฐวิสาหกิจ ไม่อนุญาตให้สร้างการคาดการณ์ที่แม่นยำของการพัฒนา ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้ตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงิน ซึ่งไม่เพียงแต่เสริมตัวบ่งชี้ทางการเงินเท่านั้น แต่ยังให้การเชื่อมโยงเชิงตรรกะกับพวกมันด้วย BSC อนุญาตให้มีการทำบัญชีอินดิเคเตอร์ทั้งหมดอย่างครอบคลุม BSC ช่วยเสริมระบบพารามิเตอร์ทางการเงินของอดีตที่สำเร็จไปแล้ว เช่นเดียวกับ:

• ระบุว่าการเติบโตของรายได้มาจากไหน
• ระบุว่าลูกค้ารายใดให้บริการและทำไม
• ระบุกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญที่บริษัทควรมุ่งเน้นในการปรับปรุงเพื่อนำเสนอข้อเสนอที่เป็นเอกลักษณ์ไปยังผู้บริโภคให้ดีที่สุด
• ช่วยกำหนดทิศทางการลงทุนและปรับทิศทางในการทำงานกับบุคลากร การพัฒนาระบบภายในของบริษัท วัฒนธรรมองค์กร และสภาพภูมิอากาศ

ดังนั้นรูปแบบการพัฒนากลยุทธ์ใด ๆ สามารถอ้างว่าสมบูรณ์ได้ก็ต่อเมื่อมีคำตอบสำหรับคำถามที่เกี่ยวข้องกับส่วนต่าง ๆ ของบริษัท (ภาพที่ 1) ดังที่เห็นได้จากรูปที่ 1 ดัชนีชี้วัดที่สมดุลจะพิจารณาเป้าหมายและกลยุทธ์ของบริษัทในบริบทของระบบขนาดใหญ่สำหรับการประเมินกิจกรรมของบริษัท โดยมีวิธีการบางอย่างสำหรับการสร้างระบบเกณฑ์เชิงกลยุทธ์และระบบการจัดการ จุดเน้นหลักใน BSC คือการประเมินความสำเร็จของผลลัพธ์ทางการเงิน ซึ่งเสริมด้วยประสิทธิภาพทางการเงินของผู้บริหารโดยตรง BSC ประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทโดยพิจารณาจากปัจจัยที่สมดุลสี่ประการ ได้แก่ การเงิน ความสัมพันธ์กับลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน การฝึกอบรม และการพัฒนาพนักงาน

งานในการพัฒนาดัชนีชี้วัดที่สมดุลเริ่มต้นด้วยการอภิปรายโดยผู้จัดการระดับสูงเกี่ยวกับปัญหาของการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เฉพาะตามวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่มีอยู่ ในการกำหนดเป้าหมายทางการเงิน คุณต้องเลือกว่าจะเน้นที่การเพิ่มความสามารถในการทำกำไรและการพิชิตตลาด หรือการสร้างกระแสเงินสด แต่สิ่งที่สำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งจากมุมมองของผู้บริโภค ฝ่ายบริหารต้องระบุกลุ่มของตลาดที่ตั้งใจจะแข่งขันเพื่อลูกค้าอย่างชัดเจน

เมื่อกำหนดเป้าหมายทางการเงินและลูกค้าแล้ว บริษัทจะพัฒนาเป้าหมายสำหรับกระบวนการทางธุรกิจภายใน ระบบการประเมินประสิทธิภาพแบบดั้งเดิมมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุน การปรับปรุงคุณภาพ และการลดรอบเวลาสำหรับกระบวนการที่มีอยู่ทั้งหมด BSC ระบุสิ่งที่สำคัญที่สุดในการสร้างผลลัพธ์ที่โดดเด่นจากมุมมองของผู้บริโภคและผู้ถือหุ้น บ่อยครั้ง เป็นไปได้ที่จะค้นพบกระบวนการทางธุรกิจภายในใหม่ๆ ที่ฝ่ายบริหารต้องนำมาซึ่งความสมบูรณ์แบบเพื่อให้กลยุทธ์ที่เสนอนำไปสู่ความสำเร็จ

สำหรับองค์ประกอบสุดท้ายของ BSC - การฝึกอบรมและการพัฒนา การลงทุนอย่างจริงจังในการอบรมขึ้นใหม่ เทคโนโลยีและระบบสารสนเทศตลอดจนการปรับปรุงกระบวนการขององค์กรมีความสำคัญอย่างไม่ต้องสงสัย การลงทุนในบุคลากร ระบบ และขั้นตอนเหล่านี้จะก่อให้เกิดนวัตกรรมที่ยอดเยี่ยมและการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจภายในเพื่อประโยชน์ของลูกค้าและในท้ายที่สุดคือผู้ถือหุ้น

BSC ไม่ได้เป็นเพียงระบบสำหรับเฝ้าติดตาม ประเมินผลการปฏิบัติงาน และปรับปรุงกระบวนการ ประเมินประสิทธิภาพของบุคลากร - นี่เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ที่จริงจัง ซึ่งเป็นงานระยะยาวและยากมากที่จะนำไปใช้ในระดับบริษัทขนาดใหญ่ แต่ซึ่งจะช่วยให้การจัดการและ ผู้บริหารระดับสูงเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูงซึ่งทุกบริษัทดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน

ด้วยความช่วยเหลือของ BSC คุณไม่เพียงแต่สามารถวิเคราะห์ผลลัพธ์ทางการเงินได้เท่านั้น แต่ยังมีส่วนร่วมในการสร้างโอกาสใหม่ๆ และควบคุมการได้มาซึ่งสินทรัพย์ไม่มีตัวตนเพื่อการเติบโตต่อไป นอกจากนี้ เมื่อเร็ว ๆ นี้ โครงสร้างทรัพย์สินของธุรกิจสมัยใหม่กำลังเพิ่มขึ้น เพื่อสนับสนุนสินทรัพย์ไม่มีตัวตน พนักงาน และความรู้ที่บุคคลเหล่านี้มี

ทุกวันนี้ รัฐวิสาหกิจในภาคต่างๆ ของเศรษฐกิจและการผลิตต่างเป็นศูนย์กลางของการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติ ยุคของการแข่งขันทางอุตสาหกรรมกำลังถูกแทนที่ด้วยยุคการแข่งขันด้านข้อมูลข่าวสารซึ่งไม่ได้เน้นที่การดึงกำไรสูงสุดในขณะที่ใช้ขนาดและปริมาณการผลิตอย่างประหยัด แต่เน้นที่การนำข้อมูลใหม่และเทคโนโลยีที่เป็นนวัตกรรมมาใช้อย่างเหมาะสมและเหมาะสมที่สุด การระดมสินทรัพย์ไม่มีตัวตนอย่างมีประสิทธิภาพ การรวมกระบวนการทางธุรกิจ การพัฒนาการจัดการ ฯลฯ

ดังนั้น Scorecard ที่สมดุลช่วยให้ผู้จัดการสามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ของบริษัทกับชุดตัวบ่งชี้ที่พัฒนาขึ้นเป็นรายบุคคลสำหรับระดับการจัดการที่แตกต่างกันและเชื่อมโยงถึงกัน วัตถุประสงค์หลักของระบบคือการเสริมสร้างกลยุทธ์ทางธุรกิจ จัดระเบียบ ดำเนินการ และรายงานต่อพนักงานแต่ละคนของบริษัท ให้การตรวจสอบและข้อเสนอแนะเพื่อติดตามและสร้างความคิดริเริ่มขององค์กรภายในแผนกโครงสร้าง

ขอแสดงความนับถือ Young Analyst

แม้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทจะดูชัดเจนสำหรับผู้นำอย่างสมบูรณ์ แต่ก็ไม่เพียงพอสำหรับการดำเนินการให้สำเร็จ กลยุทธ์ควรมีความชัดเจนสำหรับสมาชิกทุกคนในทีมผู้บริหารและพนักงาน เครื่องมือ สำหรับการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นจำเป็นต่อการชี้นำและติดตามวิถีของบริษัทไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ บทความนี้กล่าวถึงวิธีการสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล ซึ่งเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

Balanced Scorecard (BSC) เป็นหัวข้อของบทความและหนังสือมากมาย อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ผู้ที่ต้องการเข้าใจวิธีการนี้รู้สึกหงุดหงิดแม้จะอ่านสิ่งพิมพ์จำนวนมากในหัวข้อนี้แล้วก็ตาม ยังไม่ชัดเจนว่าจะเริ่มต้นจากที่ใดและต้องดำเนินการในลำดับใดเพื่อสร้าง BSC ที่ใช้งานได้ บทความนี้เป็นความพยายามที่จะเอาชนะปัญหานี้ มันสรุปวิธีการทีละขั้นตอนสำหรับการพัฒนา BSC ซึ่งเป็นที่ยอมรับในหลายโครงการ

ในบทความก่อนหน้าโดยผู้เขียน "การพัฒนากลยุทธ์ - ก้าวแรกสู่ BSC" เน้นย้ำถึงความจำเป็นในการกำหนดกลยุทธ์ที่ชัดเจนก่อนที่จะเริ่มสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุล อันที่จริง ก่อนที่จะพัฒนาระบบการจัดการกลยุทธ์ที่เป็นทางการ ซึ่งก็คือ BSC จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการสร้างกลยุทธ์และคำจำกัดความที่ชัดเจนของบทบัญญัติหลัก บนรากฐานที่มั่นคงนี้เท่านั้นที่สามารถสร้างดัชนีชี้วัดที่สมดุลได้ ในบทความนี้เราจะดำเนินการต่อจากการที่มีการสร้างรากฐานดังกล่าว

จากภาพประกอบของวิธีการดังกล่าว เรายังคงพิจารณาตัวอย่างของการพัฒนา BSC โดยบริษัทรับเหมาก่อสร้างทั่วไป Monolith จาก Yekaterinburg ซึ่งเริ่มในบทความที่แล้ว ตัวอย่างนี้อิงจากโครงการที่ผู้เขียนทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา เอกสารโครงการที่ดัดแปลงเพื่อวัตถุประสงค์ในการตีพิมพ์ มีการเปลี่ยนแปลงชื่อและที่ตั้งของบริษัท

การจัดโครงการ

ขั้นตอนแรกในการพัฒนา BSC คือองค์กร จำเป็นต้องกำหนดองค์ประกอบของทีมงานโครงการ จัดทำแผนงาน กำหนดเส้นตาย และแต่งตั้งผู้บริหารที่รับผิดชอบ แต่ละขั้นตอนของโครงการควรนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม หากไม่เสร็จสิ้นขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง คุณจะไม่สามารถไปยังขั้นตอนถัดไปได้

ทีมงานโครงการคือบุคคลที่เกี่ยวข้องกับระดับกลยุทธ์ของผู้บริหารของบริษัท ผู้รับผิดชอบในบางพื้นที่ของกลยุทธ์ ในบริษัท Monolit ทีมงานโครงการประกอบด้วย:

• ผู้บริหารสูงสุด;
• รองผู้อำนวยการฝ่ายผลิต;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด
• ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล;
• ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน;
• ผู้อำนวยการโครงการห้าคนซึ่งแต่ละคนจัดการการก่อสร้างกลุ่มวัตถุบางประเภท (ศูนย์การค้าสำนักงานสถานที่ผลิต ฯลฯ )

ขนาดทีมที่เหมาะสมคือเจ็ดถึงสิบคน เมื่อมีผู้เข้าร่วมจำนวนมากขึ้น การจัดการทำงานเป็นทีมจึงยากขึ้น นอกจากนี้ บริษัททั่วไปไม่ควรมีนักยุทธศาสตร์จำนวนมาก ในองค์กรขนาดใหญ่ ผู้คนจำนวนมากมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้นหลายทีมจึงถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้นการจัดการ

ต้องเน้นย้ำว่าการพัฒนา BSC เป็นความพยายามของทีม หากดำเนินการโดยบุคคลเดียว เช่น CEO ผลลัพธ์จะไม่มีค่า

หลังจากที่สร้างทีมแล้ว จำเป็นต้องแต่งตั้งผู้จัดการโครงการ ผู้ดูแลระบบ และสถาปนิกระบบ ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของโครงการ มีทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมดสำหรับการใช้งาน ตัดสินใจที่สำคัญทั้งหมดในระหว่างโครงการ โดยปกติหัวหน้าโครงการดังกล่าวจะเป็นบุคคลแรกของบริษัท

ผู้ดูแลระบบโครงการทำหน้าที่จัดการด้านเทคนิค: แจ้งสมาชิกในทีม จัดเตรียมการสื่อสาร เก็บรักษาเอกสาร เฝ้าติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจ ฯลฯ

สถาปนิกระบบต้องเลือกสมาชิกในทีมที่ดีกว่าคนอื่นๆ ที่คุ้นเคยกับวิธีการของ BSC มีทักษะในการวิเคราะห์ และรู้วิธีจัดการการอภิปราย สถาปนิกควบคุมความพยายามของทีมตลอดทั้งโครงการ กำหนดคำถามสำหรับการอภิปราย รวบรวมผลลัพธ์ของแต่ละขั้นตอน

ใน Monolith ผู้จัดการโครงการเป็นผู้อำนวยการทั่วไป และผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลกลายเป็นผู้ดูแลระบบ ที่ปรึกษาได้รับมอบหมายให้ทำหน้าที่ของสถาปนิก

ในกรณีที่บริษัทพัฒนา BSC โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของที่ปรึกษา จำเป็นต้องดำเนินการฝึกอบรมเบื้องต้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการเสนอชื่อเข้าชิงบทบาทของสถาปนิก พนักงานคนนี้ควรศึกษาวรรณกรรมในหัวข้อและเข้าร่วมการฝึกอบรมที่พัฒนาทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นในการแก้ปัญหาดังกล่าว จากประสบการณ์ของบริษัทต่างๆ พบว่า ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด หรือผู้อำนวยการฝ่ายการเงินมักจะเป็นสถาปนิกของระบบ

หลังจากที่สร้างทีมโครงการและกำหนดบทบาทสำคัญแล้ว วัตถุประสงค์ของโครงการจะต้องมีการหารือและแก้ไข นี่เป็นสิ่งสำคัญด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

1. ผู้เข้าร่วมโครงการทุกคนควรตระหนักถึงสิ่งที่ทีมพยายามทำ และความเข้าใจนี้ควรเหมือนกัน
2. จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของโครงการซึ่งในอนาคตสามารถตัดสินได้ว่าสิ่งที่วางแผนไว้นั้นเป็นจริงหรือไม่

สมาชิกของทีมโครงการ Monolit กำหนดเป้าหมายต่อไปนี้:

• นำเสนอกลยุทธ์ในลักษณะที่พนักงานทุกคนของบริษัทเข้าใจได้
• แบ่งความรับผิดชอบในการดำเนินการตามกลยุทธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมกับนักแสดงอย่างชัดเจน
• สร้างกลไกการควบคุมเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณติดตามการนำกลยุทธ์ไปใช้

เมื่อเป้าหมายได้รับการแก้ไขแล้ว คุณควรเริ่มพัฒนาแผนโครงการ โครงการประเภทนี้มักจะมีขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. การทำแผนที่กลยุทธ์
3. การสร้างตัวชี้วัด
4. การตั้งค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้
5. การพัฒนามาตรการเชิงกลยุทธ์
6. การดำเนินการของ SSP

ในขั้นตอนขององค์กร จำเป็นต้องกำหนดตารางการทำงานของทีมด้วย - เพื่อกำหนดวันที่จะรวมตัวกันเพื่อทำงานส่วนรวม ตัวเลือกที่ดีที่สุดคือจัดช่วงการทำงานเป็นเวลาสี่ชั่วโมงทุกๆ สองสัปดาห์ โดยปกติไม่สามารถกระชับตารางเวลาได้เนื่องจากมีการจ้างงานผู้จัดการสูง อย่างไรก็ตาม การหยุดชั่วคราวระหว่างเซสชันเป็นเวลานานทำให้สูญเสียพลังงานและการยืดเวลาของโครงการ ควรระลึกไว้เสมอว่าระหว่างเซสชั่นจะมีการดำเนินการการบ้านที่สมาชิกแต่ละคนในทีมโครงการได้รับอย่างแข็งขัน

การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

งานแรกที่ทีมโครงการต้องแก้ไขคือการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อรวมไว้ใน BSC เป้าหมายมักจะถูกจัดกลุ่มเป็นสี่ประมาณการ:

1. การเงิน;
2. ตลาด;
3. กระบวนการ
4. ศักยภาพ.

จำนวนการคาดการณ์และชื่อไม่ได้กำหนดโดยวิธีการของ BSC ความหมายของการจัดกลุ่มเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแง่ของการประมาณการคือการเน้นย้ำทุกแง่มุมที่สำคัญเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของบริษัทและกำหนดเป้าหมายสำหรับแต่ละส่วน ดังนั้นการคาดการณ์ "การเงิน" จึงสะท้อนถึงความสนใจของผู้ถือหุ้นและมีเป้าหมายที่สำคัญที่สุดสำหรับพวกเขาซึ่งเกี่ยวข้องกับการเติบโตของประสิทธิภาพทางการเงินของ บริษัท การคาดการณ์ "ตลาด" รวมถึงเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า การเพิ่มฐานลูกค้า ปริมาณการขาย และส่วนแบ่งการตลาด เห็นได้ชัดว่าเป้าหมายทางการเงินสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อประสบความสำเร็จในตลาดเท่านั้น โครงงาน "กระบวนการ" มีเป้าหมายในการปรับปรุงกระบวนการและโครงสร้างของบริษัท เนื่องจากการประสบความสำเร็จในการทำงานกับลูกค้าและการพิชิตตลาด การคาดการณ์ "ศักยภาพ" มีชื่อเรียกอื่นๆ มากมาย แต่โดยทั่วไปอาจกล่าวได้ว่ามุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากรหลักของบริษัท ซึ่งโดยหลักแล้วรวมถึงบุคลากรด้วย ประมาณการนี้มักจะรวมถึงเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญของธุรกิจสมัยใหม่ เป้าหมายของการคาดการณ์นี้เป็นพื้นฐานสำหรับการบรรลุความสำเร็จในด้านอื่นๆ ทั้งหมด

ด้วยการกำหนดองค์ประกอบของการฉายภาพล่วงหน้า เราจึงพยายามทำให้แน่ใจว่าเราจะไม่มองข้ามแง่มุมที่สำคัญใดๆ ของกลยุทธ์นี้ไป ดังนั้น เราจึงต้องมีความคิดสร้างสรรค์ในการเลือกองค์ประกอบของการฉายภาพ บ่อยครั้ง จำนวนประมาณการถึงห้าหรือหก ส่วนใหญ่เกิดจากการชี้แจงแง่มุมของกิจกรรมของบริษัทในตลาด (เช่น การคาดการณ์ "ซัพพลายเออร์" อาจปรากฏขึ้น) หรือข้อกำหนดของการคาดการณ์ "ศักยภาพ" (โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “บุคลากร” และ “ระบบสารสนเทศ” สามารถแยกแยะได้) ควรสังเกตว่าการเพิ่มจำนวนการประมาณการเป็นเจ็ดหรือมากกว่านั้นเป็นสิ่งที่ไม่พึงปรารถนา เนื่องจากสิ่งนี้อาจนำไปสู่การกระจายตัวของวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์แบบองค์รวมไปสู่งานเฉพาะ

เมื่อแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับจำนวนการคาดการณ์และชื่อแล้ว คุณสามารถเริ่มงานเพื่อพัฒนาเป้าหมายได้ ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับโซลูชันคือคำจำกัดความของกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นก่อนเริ่มโครงการนี้ สมาชิกในทีมแต่ละคนควรเสนอข้อความเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลายข้อสำหรับแต่ละมุมมอง ขอแนะนำให้จัดระเบียบงานนี้ในลักษณะดังต่อไปนี้

• ในการประชุมทีม สถาปนิกระบบจะอธิบายให้ผู้เข้าร่วมทราบถึงวิธีการกำหนดเป้าหมาย ในรูปแบบใดที่จะนำเสนอผลลัพธ์
• หลังจากรับการบ้านแล้ว สมาชิกในทีมจะเตรียมข้อเสนอและส่งให้ผู้ดูแลโครงการ
• ผู้ดูแลระบบเตรียมเอกสารสำหรับการทำงานเป็นกลุ่มโดยเขียนข้อความเป้าหมายเป็นตัวอักษรขนาดใหญ่บนการ์ดที่วางไว้บนผนังห้องเรียน
• ทีมงานโครงการรวมตัวกันเพื่อระดมความคิดในหัวข้อ "การกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท" งานเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับผลการบ้านที่นำเสนอในรูปแบบของกล่องซึ่งควรจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ผู้เข้าร่วมการประชุมศึกษาเอกสารที่นำเสนอแล้วทำการเพิ่มเติมและชี้แจงด้วยตนเอง ในขั้นตอนนี้ ไม่ควรมีคำพูดวิพากษ์วิจารณ์ แต่อนุญาตให้ถามคำถามได้ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อชี้แจงความหมายของข้อความเป้าหมาย ผลลัพธ์ของการทำงานร่วมกันควรเป็นชุดเป้าหมายที่กว้างที่สุดโดยจัดกลุ่มตามการคาดการณ์ ในขณะเดียวกัน ก็จำเป็นที่สมาชิกในทีมจะต้องเข้าใจสิ่งที่อยู่เบื้องหลังถ้อยคำที่บันทึกไว้ในการ์ดเท่าๆ กัน การลดจำนวนไพ่ในขั้นตอนนี้ทำได้เฉพาะในกรณีที่มีการทำซ้ำคำจำกัดความที่บันทึกไว้ ดังนั้นจึงมีการสร้างพื้นฐานสำหรับการทำงานเพิ่มเติมในการเลือกและการปรับแต่งเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนนี้ สมาชิกในทีมโครงการต้องปฏิบัติตามกฎการกำหนดเป้าหมาย

• เป้าหมายควรนำเสนอเป็นกริยาจำเป็นด้วยคำที่ขึ้นต่อกัน ตัวอย่างเช่น "บรรลุผล", "ปรับปรุงประสิทธิภาพ", "ลดต้นทุน"
• เป้าหมายต้องมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ กล่าวคือ ไม่ “ติดดิน” เกินไป สอดคล้องกับระดับของเหตุการณ์ ตัวอย่างเช่น คำว่า "ให้รถตักคลังสินค้าพร้อมชุดคลุม" ไม่สอดคล้องกับขนาดของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อแก้ปัญหานี้ ไม่จำเป็นต้องนำไปสู่ระดับยุทธศาสตร์
• เป้าหมายควรมีความเฉพาะเจาะจงเพียงพอเพื่อให้พนักงานเข้าใจว่าการดำเนินการใดจะตามมาหลังจากคำจำกัดความ ตัวอย่างเช่น วลี "ปรับปรุงบรรยากาศทางศีลธรรมในทีม" คลุมเครือเกินไป ดังนั้นจึงไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ นี่เป็นเพียงความปรารถนาทั่วไปที่ไม่สนับสนุนการกระทำที่เฉพาะเจาะจง เมื่อสูตรดังกล่าวปรากฏขึ้น จำเป็นต้องถามคำถามที่ชัดเจน: “อะไรไม่เหมาะกับเราในสถานการณ์นี้ เราต้องการปรับปรุงอะไร”? สาเหตุของสถานการณ์ที่ไม่น่าพอใจ เช่น รูปแบบความเป็นผู้นำที่ลดระดับของผู้จัดการระดับกลาง จากนั้นเป้าหมายก็มีลักษณะดังนี้: "สร้างระดับผู้บริหารระดับกลางที่แข็งแกร่ง" เป็นที่ชัดเจนว่าจะมีการดำเนินการที่เป็นรูปธรรมเพิ่มเติมเพื่อสร้าง ฝึกอบรม และให้ความรู้แก่ผู้จัดการระดับกลาง

ผลงานของทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit ซึ่งได้รับในขั้นตอนการสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ได้แสดงไว้ในตาราง หนึ่ง.

ตารางที่ 1.รายการเริ่มต้นของเป้าหมายสำหรับBSC

ดังจะเห็นได้จากตาราง 1 ในระหว่างการระดมความคิด ทีมสร้างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ 34 เป้าหมาย ทั้งหมดเขียนบนการ์ดและมีตัวเลขเพื่อความสะดวกในการทำงานต่อไปกับพวกเขา ในการเตรียมเนื้อหาสำหรับบทความ จำนวนเป้าหมายลดลง อันที่จริงจำนวนไพ่ดังกล่าวมักจะเป็น 50-100 อันที่จริง นี่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของการมีอยู่ของวิสัยทัศน์ร่วมกันของกลยุทธ์ในทีม หากในขั้นตอนก่อนการพัฒนา BSC สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในการก่อตัวของกลยุทธ์ จากนั้นในการเลือกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ พวกเขาจะแสดงให้เห็นถึงความสามัคคีในระดับสูง ในเวลาเดียวกัน กลุ่มคนเจ็ดถึงสิบคนกำหนดได้ไม่เกิน 40-50 เป้าหมาย หากไม่ได้รับความสนใจจากการอภิปรายเกี่ยวกับกลยุทธ์ การพัฒนา BSC จะ "จมปลัก" ในการอภิปรายอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากความคิดเห็นในแต่ละประเด็นมีขอบเขตกว้างมาก

ขั้นตอนต่อไปคือการทบทวนวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อย่างมีวิจารณญาณ และเลือกจากรายการเริ่มต้นของวัตถุประสงค์ที่สมควรรวมไว้ใน BSC สิ่งนี้ทำผ่านการทำงานเป็นทีม แต่ละเป้าหมายของรายการจะพิจารณาตามลำดับ ในเวลาเดียวกัน ผู้เข้าร่วมในการอภิปรายแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเรื่องนี้ โดยตอบคำถามต่อไปนี้

• เป้าหมายนี้สอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น สอดคล้องกับบทบัญญัติเฉพาะของกลยุทธ์ใด?
• เป้าหมายนี้กำหนดไว้อย่างเฉพาะเจาะจงเพียงพอหรือไม่ จำเป็นต้องกำหนดให้ละเอียดกว่านี้ไหม
• เป้าหมายนี้ "เล็ก" เกินไปหรือไม่? ไม่ควรจัดเป็นเหตุการณ์?

ผู้ดำเนินการอภิปราย (โดยปกติบทบาทนี้คือสถาปนิกของระบบ) อนุญาตให้ผู้เข้าร่วมแต่ละคนพูด จากนั้นสรุปความคิดเห็น เน้นมุมมองของฝ่ายตรงข้าม และรวบรวมตำแหน่งที่คล้ายกัน จุดสำคัญในกระบวนการนี้คือการตัดสินใจว่าจะไม่รวมเป้าหมายใดและเป้าหมายใดควรทิ้งไป ขอแนะนำให้ตัดสินใจโดยได้รับการสนับสนุนจากผู้เข้าร่วมทุกคนโดยไม่มีแรงกดดัน แรงกดดันจากเผด็จการไม่ว่าจะมาจากใคร ทำลายการทำงานเป็นทีม และสูญเสียความหมายทั้งหมด อย่างไรก็ตาม การประนีประนอมในกรณีนี้ก็ไม่เหมาะสมเช่นกัน เนื่องจากจะทำให้ผลสุดท้ายแย่ลง ในเรื่องนี้ ในสถานการณ์ที่ข้อโต้แย้งของฝ่ายตรงข้ามหมดลงและทั้งสองฝ่ายไม่สามารถบรรลุข้อตกลงได้ เป็นการดีที่สุดที่จะตัดสินใจที่จะรักษาเป้าหมายที่กล่าวถึงไว้ในรายการ ในขั้นตอนต่อไปของการทำงาน ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเอง

บ่อยครั้ง เมื่อพูดถึงการกำหนดเป้าหมาย ผู้เข้าร่วมบางคนแสดงความสงสัยเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการวัดตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น คำถามจึงเกิดขึ้นจากความเหมาะสมในการรวมเป้าหมายที่กล่าวถึงใน BSC เหตุผลดังกล่าวไม่ควรนำมาพิจารณาในขั้นตอนนี้เลย เมื่อถึงคราวของการพัฒนาตัวชี้วัด ปัญหานี้ก็จะได้รับการแก้ไข การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเป้าหมายเชิงคุณภาพสามารถพัฒนาตัวบ่งชี้ที่วัดได้ อย่าใส่ตัวเลขในคำชี้แจงเป้าหมายของคุณ ข้อกำหนดหลักสำหรับการกำหนดเป้าหมายมีดังต่อไปนี้: ต้องเป็นการแสดงออกถึงความปรารถนาของบริษัทด้วยวาจาที่เฉพาะเจาะจง จำเป็นที่โหลดเชิงความหมายจะต้องมีความจุมากที่สุด ลักษณะเชิงปริมาณจะรวมอยู่ในคำจำกัดความนี้ในภายหลัง

ดังนั้น หลังจากการอภิปรายทั่วไปและการตัดสินใจ รายการเริ่มต้นของเป้าหมายควรแบ่งออกเป็นสามส่วน

1. เป้าหมายที่จะรวมอยู่ใน BSC พวกเขาจะแบ่งออกเป็นกลุ่มที่สอดคล้องกับการคาดการณ์ที่เลือก
2. เป้าหมายไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท พวกเขาจะไม่ได้รับการพิจารณาเพิ่มเติม ในเวลาเดียวกัน พวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: บางกลุ่มไม่ได้ผล พวกเขาจำเป็นต้องลืม คนอื่น ๆ มีความคิดริเริ่มที่เหมาะสม การดำเนินการที่ไม่ต้องการรวมอยู่ใน BSC แต่ก็เพียงพอที่จะกำหนดงานสำหรับ หัวหน้าหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น การจัดหาชุดคลุมให้คนงานสามารถมอบหมายให้หัวหน้าแผนกจัดหา โดยจัดให้มีต้นทุนที่เหมาะสมในงบประมาณ ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงเป้าหมายระดับการปฏิบัติงานที่ไม่มีมาตราส่วนเชิงกลยุทธ์
3. เป้าหมายระดับต่ำเป็นงานที่ควรจะนำมาประกอบกับกิจกรรมที่รับประกันความสำเร็จของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ สอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท แต่ควรรวมไว้ในแผนงานสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ซึ่งจะพัฒนาในภายหลัง

ทีมงานโครงการของ บริษัท Monolit หลังจากตรวจสอบรายการเป้าหมายอย่างมีวิจารณญาณ ได้จัดตั้งสามรายการ:

1. รายการเป้าหมายที่ควรรวมอยู่ในตารางสรุปสถิติที่สมดุล (ตารางที่ 2);
2. รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน BSC (ตารางที่ 3)
3. รายการกิจกรรมเชิงกลยุทธ์ที่ไม่รวมอยู่ในเป้าหมาย BSC (ตารางที่ 4)

ดังจะเห็นได้จากตาราง 2 เป้าหมายของ SSP รวม 17 เป้าหมายจากรายการเดิม นี่เป็นผลดี จำเป็นต้องพยายามทำให้แน่ใจว่าจำนวนเป้าหมายใน BSC ใกล้เคียงกับ 20: 15 เป้าหมายมีน้อยและ 25 มีจำนวนอยู่แล้ว

ตารางที่ 2รายการเป้าหมายที่รวมอยู่ในMTP

ตารางที่ 3รายการเป้าหมายที่ไม่รวมอยู่ใน SSP

ตารางที่ 4รายการงานที่จัดเป็นกิจกรรมเชิงกลยุทธ์

การจำกัดจำนวนเป้าหมายใน BSC เป็นข้อกำหนดที่สำคัญโดยพื้นฐาน เราต้องไม่ลืมว่าเรามีส่วนร่วมในการอธิบายกลยุทธ์ซึ่งสะท้อนถึงทิศทางที่สำคัญที่สุดของการพัฒนาบริษัท หาก BSC มีเป้าหมายจำนวนมาก แสดงว่าผู้นำของบริษัทไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญ และที่จริงแล้ว ไม่มีกลยุทธ์ใดๆ

เป้าหมายน้อยเกินไปใน BSC อาจบ่งชี้ว่ามีคุณสมบัติไม่เพียงพอ มีการใช้ถ้อยคำในลักษณะทั่วไปมากเกินไป

สิ่งที่ชี้นำสมาชิกของทีม Monolith โดยไม่รวมเป้าหมายเพิ่มเติม เช่น การลดต้นทุนการจัดการ (2) การขยายขอบเขตการบริการที่เสนอให้กับลูกค้า (5) และอื่นๆ ที่ปรากฏในตาราง 3? เกณฑ์หลักคือความไม่สอดคล้องของกลยุทธ์ของบริษัท การควบคุมต้นทุนการจัดการควรอยู่ในมุมมองของการจัดการเสมอ อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่ทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ทีมตั้งใจจะประสบความสำเร็จอย่างเด็ดขาด หากปัญหาของบริษัทคือค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการที่สูงเกินไป ไม่ต้องสงสัยเลย เป้าหมายนี้จะตกอยู่ที่จำนวนของเป้าหมายที่มีนัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม เมื่อพัฒนากลยุทธ์นี้ ปัญหานี้ไม่ได้ถูกหยิบยกขึ้นมา เป้าหมายนี้จึงถูกปฏิเสธ

เหตุผลที่คล้ายคลึงกันนำไปใช้กับเป้าหมายอื่น ๆ ที่นำเสนอในตาราง 3.

ในขั้นตอนนี้ การโต้เถียงมากมายเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นฉันจึงอยากจะระลึกถึงความสำคัญของการทำงานอย่างรอบคอบในการสร้างกลยุทธ์ที่ควรจะเกิดขึ้นก่อนการสร้าง BSC สมาชิกของทีมที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกันเกี่ยวกับกลยุทธ์มักจะทำข้อตกลงร่วมกันเมื่อพูดคุยถึงเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง

เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องจัดทำเอกสารเป้าหมายที่รวมอยู่ใน BSC นอกจากชื่อของเป้าหมายแล้ว เอกสารสุดท้ายยังมีคำจำกัดความโดยละเอียด อธิบายความหมายของถ้อยคำ ตลอดจนเหตุผลสำหรับเป้าหมาย (เหตุใดจึงรวมอยู่ใน BSC) สำหรับแต่ละเป้าหมาย ผู้ดำเนินการและผู้ประสานงานที่รับผิดชอบในการจัดระเบียบการดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่าบรรลุผลสำเร็จ ตัวอย่างของคำอธิบายเป้าหมายมีอยู่ในตาราง 5.

จำเป็นต้องมีการจัดทำเอกสารผลงานของทีมอย่างรอบคอบเพื่อ:

1. บันทึกข้อตกลงที่ทีมบรรลุถึงการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2. ถ่ายทอดความเข้าใจในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้กับผู้จัดการระดับกลางที่จะมีส่วนร่วมในการดำเนินงานตามกลยุทธ์ต่อไป

ตารางที่ 5ตัวอย่างการบันทึกเป้าหมายเชิงกลยุทธ์

การพัฒนาแผนที่กลยุทธ์

แผนที่กลยุทธ์สะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขา ผู้สร้างระเบียบวิธี Balanced Scorecard D. Norton และ R. Kaplan ได้ให้คำจำกัดความใหม่ของกลยุทธ์องค์กรว่าเป็นสายสัมพันธ์ของเหตุและผล ดังนั้น แผนผังกลยุทธ์จึงแสดงถึงกลยุทธ์ของบริษัทด้วยสายตา

แผนที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยมีส่วนร่วมของทั้งทีม การ์ดเป้าหมายวางอยู่บนกระดานด้วยเทปกาว ที่ด้านบนคือเป้าหมายของการคาดการณ์ "การเงิน" ด้านล่างคือการคาดการณ์ "ตลาด" ที่ต่ำกว่าคือการคาดการณ์ "กระบวนการ" และ "ศักยภาพ" หัวหน้าของเซสชั่นการทำงานเลือกหนึ่งในเป้าหมายของการประมาณการ "การเงิน" และขอให้ผู้เข้าร่วมตั้งชื่อเป้าหมายอื่นซึ่งความสำเร็จจะนำไปสู่การเข้าใกล้เป้าหมายแรก

ในกรณีศึกษาของ Monolith สถาปนิกระบบที่นำการอภิปรายได้เลือกเป้าหมาย “ปรับปรุงความสามารถในการทำกำไรของบริษัท” (3) และขอให้ผู้เข้าร่วมแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับเป้าหมายที่เกี่ยวข้อง สมาชิกในทีมชี้อย่างเป็นเอกฉันท์ไปที่เป้าหมาย "ลดค่าใช้จ่ายของเสียและการหยุดทำงาน" (4) ตามความเห็นทั่วไป ความสำเร็จจะส่งผลให้ผลกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น ผู้ดำเนินรายการเลิกตรึงการ์ดด้วยเป้าหมาย 4 จากกระดานและวางไว้ใต้เป้าหมาย 3 จากนั้นดึงลูกศรจากเป้าหมาย 4 ไปยังเป้าหมาย 3 ด้วยปากกาสักหลาด ซึ่งแต่ละเป้าหมายของการคาดการณ์นี้ช่วยเพิ่มผลกำไร อย่างไรก็ตาม หลังจากที่วิทยากรชี้แจงว่าจำเป็นต้องแยกแยะความเชื่อมโยงที่สำคัญที่สุดและตรงไปตรงมาที่สุด ผู้ร่วมอภิปรายเห็นพ้องกันว่าเป้าหมายต่อไปนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อผลกำไร: "เพิ่มต้นทุนของบริการทำสัญญาทั่วไป" (9) และ "เพิ่มขึ้น การไหลเข้าของลูกค้าเป้าหมาย” (15) เป้าหมายที่เหลือของประมาณการนี้ส่งผลต่อกำไรทางอ้อม เมื่อการ์ดที่มีเป้าหมาย 9 และ 15 ถูกย้ายไปที่ใหม่และเชื่อมโยงกับลูกศรไปยังเป้าหมาย 3 ผู้อำนวยความสะดวกแนะนำให้ทำงานกับการฉายภาพ "กระบวนการ" มีเป้าหมายที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมาย 3 หรือไม่? มีการตัดสินใจว่าผลกำไรได้รับผลกระทบจากวัตถุประสงค์ "ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการขายโครงการ" (19) ในการฉายภาพ "ศักยภาพ" ไม่พบเป้าหมายที่สามารถเชื่อมโยงกับเป้าหมาย 3

หลังจากนั้น วิทยากรเลือกเป้าหมาย 4 และทีมได้พิจารณาความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมายกับเป้าหมายที่อยู่ในการคาดการณ์อื่นๆ ตามลำดับ

ดังนั้นจึงทำการวิเคราะห์แต่ละเป้าหมายและระบุลิงก์ที่สำคัญทั้งหมด ในระหว่างงานนี้ ไพ่ถูกย้ายไปรอบๆ กระดาน ลูกศรระหว่างพวกเขาถูกดึง ลบ และจั่วอีกครั้ง ในท้ายที่สุด โครงการนี้ได้รับความปรองดองและสมบูรณ์ และสมาชิกในทีมได้รับความพึงพอใจจากงานที่ทำได้ดี กลยุทธ์ของบริษัทมีความชัดเจน (ดูรูป)

รูปภาพ. แผนที่กลยุทธ์บริษัท

เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีในขั้นตอนของการพัฒนาแผนที่กลยุทธ์ ควรทำตามกฎสองสามข้อ

• อย่าพยายามระบุความสัมพันธ์ที่สำคัญทั้งหมดระหว่างเป้าหมาย จำเป็นต้องเน้นเฉพาะการเชื่อมต่อที่สำคัญที่สุดเท่านั้น
• อย่าทำซ้ำลิงก์: หากมีลำดับของการเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย A และ B และระหว่าง B และ C ก็ไม่จำเป็นต้องเชื่อมโยงเป้าหมาย A และ C ด้วยลูกศร สิ่งนี้ไม่ได้เพิ่มอะไรใหม่ให้กับตรรกะของ วงจร (A และ C เชื่อมต่อผ่าน B แล้ว) แต่มีการโอเวอร์โหลด ทำให้มองเห็นได้ยากขึ้น
• พยายามวางเป้าหมายและการเชื่อมต่อบนไดอะแกรมเพื่อหลีกเลี่ยงการข้ามลูกศร ตามกฎแล้วสิ่งนี้จะสำเร็จหากวงจรไม่มีลิงก์ที่ไม่จำเป็น

ต้องจำไว้ว่าแผนที่กลยุทธ์ทำหน้าที่สื่อสารเช่น อธิบายให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกรายทราบถึงความหมายของกลยุทธ์ของบริษัท ดังนั้นแผนที่ควรถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่สร้างภาพลักษณ์ที่ชัดเจนและน่าเชื่อของกลยุทธ์

หลังจากสร้างความสัมพันธ์แบบเหตุและผลเสร็จสิ้น เป้าหมายทั้งหมดต้องเชื่อมโยงกับผู้อื่น ในขณะที่แต่ละเป้าหมายจะต้องสร้างห่วงโซ่ที่นำไปสู่เป้าหมายสูงสุดที่แสดงในแผนภาพ หากไม่ปฏิบัติตามกฎเหล่านี้เพื่อวัตถุประสงค์บางอย่าง หมายความว่าเป้าหมายเหล่านี้เป็น "ฟุ่มเฟือย" ตามลำดับ ควรลบออกจากแผนผังกลยุทธ์หรือคิดถึงเป้าหมายระดับกลางที่ควรเชื่อมจุดบอดของวงจรกับด้านบน

การสร้างแผนที่กลยุทธ์เป็นผลแรกในกระบวนการสร้าง BSC ซึ่งมีมูลค่าอิสระ อันที่จริง ฝ่ายบริหารของบริษัทได้รับเครื่องมือสื่อสารอันทรงพลังที่ช่วยให้สมาชิกของทีมผู้บริหารเข้าใจกลยุทธ์และอธิบายให้ผู้ถือหุ้น พนักงาน และหุ้นส่วนทราบ

เพื่อให้แผนที่นี้เป็นเครื่องมือในการจัดการการดำเนินการตามกลยุทธ์ มีความจำเป็น:

• พัฒนาตัวชี้วัดที่สามารถวัด "ระยะทาง" ถึงเป้าหมาย
• ตั้งค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้
• พัฒนาชุดของมาตรการเชิงกลยุทธ์ โครงการที่รับรองความสำเร็จของเป้าหมาย
• ใช้ตารางสรุปสถิติที่สมดุล เพื่อให้มั่นใจว่ามีการไหลของข้อมูลอย่างสม่ำเสมอสำหรับการตรวจสอบเป้าหมาย การรายงาน

งานเหล่านี้จะได้รับการพิจารณาในส่วนที่สองของบทความ

ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ศาสตราจารย์ Robert Kaplan จาก Harvard Business School และ David Norton ที่ปรึกษาด้านการจัดการชาวอเมริกันได้พัฒนาแนวทางใหม่ในการจัดการเชิงกลยุทธ์ พวกเขาเรียกวิธีการของพวกเขาว่า Balanced Scorecard (BSC) - BSC

พวกเขาพิสูจน์ว่ามาตรการทางบัญชีทางการเงินแบบดั้งเดิม เช่น ROI และระยะเวลาคืนทุน ให้ภาพที่ไม่สมบูรณ์และล้าสมัยของผลการดำเนินงานทางธุรกิจที่ขัดขวางการสร้างมูลค่าทางธุรกิจในระยะยาว เมื่อระบุจุดอ่อนและความไม่แน่นอนในแนวทางการจัดการก่อนหน้านี้ในวิธีการใหม่ ผู้เขียนได้เสนอคำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่จำเป็นต้องวัดเพื่อสร้างสมดุลระหว่างประสิทธิภาพทางการเงินของบริษัท

ตารางสรุปสถิติคือระบบการจัดการ (ไม่ใช่แค่ระบบการวัดผล) ที่ช่วยให้องค์กรสามารถระบุแผนงานและกลยุทธ์ในอนาคตได้อย่างชัดเจนและแปลงไปสู่การปฏิบัติ ให้ข้อเสนอแนะระหว่างกระบวนการทางธุรกิจภายในและตัวชี้วัดภายนอกที่จำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพเชิงกลยุทธ์และส่งมอบผลลัพธ์ เมื่อดำเนินการอย่างเต็มที่ BSC จะแปลงการวางแผนเชิงกลยุทธ์จากการฝึกปฏิบัติเชิงทฤษฎีเป็นกิจกรรมสำคัญขององค์กร

Kaplan และ Norton อธิบายแนวคิดใหม่เกี่ยวกับตารางสรุปสถิติแบบสมดุลดังนี้: “BSC สนับสนุนมาตรการทางการเงินแบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม ตัวเลขทางการเงินสะท้อนถึงเหตุการณ์ก่อนหน้าเท่านั้น พวกเขาให้คำอธิบายที่เพียงพอสำหรับบริษัทในยุคการผลิตภาคอุตสาหกรรม ซึ่งการลงทุนในโครงการระยะยาวและการพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าไม่สำคัญ แต่อัตราส่วนทางการเงินเหล่านี้ไม่เพียงพอต่อการจัดการกิจกรรมของบริษัทในยุคเทคโนโลยีสารสนเทศ บริษัทที่บรรลุผลในอนาคตโดยการลงทุนในลูกค้า ซัพพลายเออร์ พนักงาน กระบวนการทางธุรกิจ เทคโนโลยีและนวัตกรรม

ผลลัพธ์ที่ได้คือ Kaplan และ Norton เสนอการเสริมด้านการเงินด้วยข้อมูลที่สะท้อนถึงความพึงพอใจของลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจภายใน และความสามารถของบริษัทในการพัฒนาและเติบโต

วิธีการของ BSC นำเสนอปัจจัยหลักของกิจกรรมของบริษัท เช่น การบริการลูกค้า ประสิทธิภาพในการดำเนินงาน และการเงิน ในรูปแบบของชุดของตัวชี้วัดเฉพาะ องค์กรบันทึกและวิเคราะห์ตัวบ่งชี้เหล่านี้เพื่อทำความเข้าใจว่าบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์หรือไม่ ระบบที่ดำเนินการอย่างสมบูรณ์หมายถึงการทบทวนกิจกรรมของบริษัทในทุกระดับอย่างสม่ำเสมอ ในท้ายที่สุด แต่ละคนในองค์กรจะประมวลผลดัชนีชี้วัดส่วนบุคคลในความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายส่วนตัวตามตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ขององค์กร

ใน Scorecard ที่สมดุล เสนอให้พิจารณาองค์กรจากมุมมองของสี่มุมมอง (มุมมอง) พัฒนาตัวชี้วัดเชิงปริมาณ รวบรวมข้อมูลและวิเคราะห์ตามมุมมองแต่ละมุมมองเหล่านี้:

• มุมมองการเรียนรู้และพัฒนามุมมองนี้รวมถึงการฝึกอบรมพนักงานและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรทั้งในระดับบุคคลและระดับองค์กร ในบริษัทที่คนมีการศึกษาทำงาน พนักงานจะกลายเป็นทรัพยากรหลัก ในสภาพแวดล้อมปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว พนักงานที่มีความรู้จำเป็นต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง องค์กรภาครัฐมักไม่สามารถรับสมัครพนักงานใหม่ที่ได้รับการฝึกอบรมด้านเทคนิค ในขณะเดียวกันก็ลดการฝึกอบรมพนักงานลงด้วย นี่เป็นสัญญาณหลักของ "การระบายสมอง" ที่ต้องหยุด ตัวชี้วัดบางตัวควรแสดงให้ผู้บริหารเห็นว่าควรเน้นที่กองทุนฝึกอบรมเพื่อเพิ่มมูลค่าสูงสุด ไม่ว่าในกรณีใด การเรียนรู้และการพัฒนาเป็นรากฐานที่สำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์กรที่ก้าวหน้า
• มุมมองกระบวนการทางธุรกิจมุมมองนี้หมายถึงกระบวนการทางธุรกิจภายใน ตัวบ่งชี้ของทิศทางนี้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถกำหนดได้ว่าบริษัทมีผลการดำเนินงานที่ดีเพียงใด ไม่ว่าผลิตภัณฑ์และบริการจะตรงตามความต้องการของลูกค้าหรือไม่ ตัวชี้วัดเหล่านี้ต้องได้รับการพัฒนาอย่างระมัดระวังโดยผู้ที่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจเท่านั้น - งานดังกล่าวไม่สามารถมอบหมายให้ที่ปรึกษาภายนอกได้
• มุมมองของลูกค้าปรัชญาการจัดการสมัยใหม่คำนึงถึงความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของการปฐมนิเทศลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้าในทุกด้าน เกณฑ์หลักมีดังต่อไปนี้: หากลูกค้าไม่พอใจ พวกเขาจะหาซัพพลายเออร์รายอื่น ผลการดำเนินงานที่ไม่ดีในด้านนี้เป็นเครื่องบ่งชี้ที่ชัดเจนถึงการตกต่ำของบริษัทในอนาคต แม้ว่าภาพทางการเงินในปัจจุบันจะค่อนข้างดีก็ตาม ในการพัฒนามาตรการความพึงพอใจ จำเป็นต้องวิเคราะห์ประเภทลูกค้าและกระบวนการที่มีการจัดหาผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะ
• มุมมองทางการเงิน Kaplan และ Norton ไม่ได้ปฏิเสธความเป็นไปได้ของการใช้ข้อมูลทางการเงินแบบดั้งเดิม ข้อมูลทุนที่ทันเวลาและชัดเจนมีความสำคัญเสมอ ดังนั้น ผู้จัดการจึงต้องทำทุกอย่างที่จำเป็นเพื่อให้มั่นใจ อย่างไรก็ตาม ตามกฎแล้ว งานในการประมวลผลและการรักษาข้อมูลทางการเงินจะให้ความสนใจมากกว่าที่จำเป็น เมื่อนำฐานข้อมูลขององค์กรไปใช้ งานส่วนใหญ่สามารถรวมศูนย์และเป็นอัตโนมัติได้ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการเน้นที่ประสิทธิภาพทางการเงินนำไปสู่สถานการณ์ที่ "ไม่สมดุล" เมื่อเทียบกับมุมมองอื่นๆ ดังนั้นจึงควรพิจารณาข้อมูลทางการเงินเพิ่มเติม เช่น การประเมินความเสี่ยงและข้อมูลการเปรียบเทียบต้นทุนและผลประโยชน์

ข้าว. 1. อนาคตของ BSC

Balanced Scorecard และการจัดการตามการวัดผล

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลสร้างขึ้นจากแนวคิดหลักที่พัฒนาขึ้นในเทคนิคการจัดการก่อนหน้านี้ เช่น การจัดการคุณภาพโดยรวม(การจัดการคุณภาพโดยรวม TQM) รวมถึง:

• คุณภาพที่กำหนดโดยลูกค้า
• พัฒนาอย่างต่อเนื่อง;
• การเพิ่มขีดความสามารถของพนักงาน
• ที่สำคัญที่สุด: การควบคุมตามการวัดผลและการสนับสนุนการป้อนกลับ

คำติชมแบบ Dual Loop

ในกิจกรรมทางอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิม ทุกอย่าง "อยู่ภายใต้" สองคำ: "การควบคุมคุณภาพ" และ "เสรีภาพในข้อบกพร่อง" เพื่อเป็นการปกป้องลูกค้าจากผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ จึงมีการตรวจสอบและทดสอบมาตรการอย่างจริงจังในสายการผลิต

ปัญหาหลักของแนวทางนี้ ดังที่เดมิงชี้ให้เห็นคือ สาเหตุที่แท้จริงของการปฏิเสธไม่สามารถค้นพบได้ และมักจะมีความไร้ประสิทธิภาพซึ่งเป็นผลมาจากการคัดเลือก Deming ตั้งข้อสังเกตว่าในแต่ละขั้นตอนของการผลิตอาจเกิดการเบี่ยงเบนเล็กน้อยซึ่งจะต้องระบุและบันทึกสาเหตุ หากเป็นไปได้ มีวิธีลดจำนวนสินค้าที่บกพร่องและเพิ่มคุณภาพได้ไม่จำกัด เพื่อให้บรรลุความก้าวหน้าดังกล่าว จำเป็นต้องรวมกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดเข้าไว้ในระบบเดียวพร้อมห่วงโซ่ผลป้อนกลับ

ข้อมูลคำติชมจะถูกประมวลผลโดยผู้จัดการเพื่อระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนของกระบวนการ ซึ่งมักเกิดข้อผิดพลาด จากนั้นจะนำมาตรการที่เหมาะสมมาเปลี่ยนชุดของกระบวนการเหล่านี้ เช่นเดียวกับ TQC ดัชนีชี้วัดที่สมดุลให้ข้อเสนอแนะระหว่างกระบวนการทางธุรกิจภายในและผลลัพธ์ภายนอก แต่ก็มีห่วงความคิดเห็นอื่นที่รวมผลลัพธ์ของกลยุทธ์ทางธุรกิจเข้าด้วยกัน ดังนั้น วงแหวนป้อนกลับแบบสองลูปจึงปรากฏใน FCS

ตัวชี้วัดผลลัพธ์

คุณไม่สามารถแก้ไขสิ่งที่วัดไม่ได้ ดังนั้นควรพัฒนาตัวชี้วัดตามลำดับความสำคัญของแผนกลยุทธ์ ซึ่งมีปัจจัยสำคัญในการพัฒนาธุรกิจและเกณฑ์ในการเลือกตัวชี้วัดที่น่าสนใจที่สุดสำหรับผู้จัดการ จากนั้น กระบวนการต่างๆ ได้รับการออกแบบมาเพื่อรวบรวมข้อมูลที่อธิบายตัวบ่งชี้เหล่านี้ และนำไปยังรูปแบบตัวเลขสำหรับการจัดเก็บ แสดงผล และวิเคราะห์ ผู้มีอำนาจตัดสินใจจะประเมินบรรทัดล่างสุดของกระบวนการและกลยุทธ์ที่วัดผลได้ต่างๆ และติดตามผลเพื่อจัดการบริษัทอย่างเหมาะสมและให้ข้อเสนอแนะ

ดังนั้น ค่าของตัวชี้วัดก็คือการให้ข้อเท็จจริงพื้นฐานสำหรับการพิจารณา:

• ข้อเสนอแนะเชิงกลยุทธ์ที่แสดงให้เห็นแก่ผู้มีอำนาจตัดสินใจเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันขององค์กรในมุมมองที่หลากหลาย
• ข้อเสนอแนะการวินิจฉัยกระบวนการต่าง ๆ สำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• แนวโน้มชั่วคราวของการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพการทำงานเมื่อมีการติดตามตัวบ่งชี้
• ข้อเสนอแนะระหว่างวิธีการวัดและการเลือกตัวบ่งชี้ที่ควบคุม
• พารามิเตอร์อินพุตเชิงปริมาณสำหรับวิธีการพยากรณ์และการสร้างแบบจำลองสำหรับระบบสนับสนุนการตัดสินใจ

หลังการจัดการ

วัตถุประสงค์ของการวัดผลคือเพื่อให้ผู้จัดการเห็นภาพผลการดำเนินงานของบริษัทได้ชัดเจนขึ้น (จากหลายมุมมอง) และทำให้ตัดสินใจในระยะยาวได้อย่างชาญฉลาดยิ่งขึ้น

หนังสือเล่มเล็ก Baldrige Criteria (1997) ย้ำแนวคิดของการจัดการตามข้อเท็จจริง: “ธุรกิจสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับการวัดผลและการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ การวัดผลควรยึดตามกลยุทธ์ของบริษัท และให้ข้อมูลที่สำคัญและข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการ ผลลัพธ์ และผลลัพธ์ที่สำคัญ ข้อมูลและข้อมูลที่จำเป็นในการวัดและปรับปรุงประสิทธิภาพมีหลายประเภท รวมถึง: ลูกค้า ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ การดำเนินงาน ตลาด การเปรียบเทียบการแข่งขัน ซัพพลายเออร์ พนักงาน ต้นทุน และการเงิน การวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการใช้ข้อมูลเพื่อระบุแนวโน้ม การคาดการณ์ สาเหตุและผลกระทบที่อาจไม่ชัดเจนหากไม่มีการวิเคราะห์ ข้อมูลและการวิเคราะห์มีประโยชน์สำหรับวัตถุประสงค์หลายประการของบริษัท รวมถึง: การวางแผน การประเมินประสิทธิภาพของบริษัท การปรับปรุงการดำเนินงาน การเปรียบเทียบประสิทธิภาพของบริษัทกับคู่แข่ง หรือกับประสิทธิภาพที่ "เหมาะสมที่สุด" ในอุตสาหกรรม

“แนวคิดหลักของการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานเกี่ยวข้องกับการสร้างและการใช้ตัวบ่งชี้และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดหรือตัวชี้วัดประสิทธิภาพเป็นคุณลักษณะที่วัดได้ของผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการและการดำเนินงานที่บริษัทใช้ในการติดตามและปรับปรุงประสิทธิภาพ ควรเลือกตัวชี้วัดและตัวชี้วัดเพื่อแสดงปัจจัยที่นำไปสู่การปรับปรุงลูกค้า ธุรกรรม และประสิทธิภาพทางการเงินได้ดีที่สุด ชุดเมตริกหรือตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าและ/หรือผลการดำเนินงานของบริษัทเป็นพื้นฐานที่ดีในการจัดกิจกรรมของบริษัททั้งหมดให้สอดคล้องกับเป้าหมาย ผ่านการวิเคราะห์ข้อมูลจากกระบวนการควบคุม ตัวชี้วัดหรือตัวชี้วัดสามารถประเมินและแก้ไขเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

ข้อดีข้อเสีย

ดัชนีชี้วัดที่สมดุลได้กลายเป็นแนวคิดที่น่าสนใจมาก กว่าทศวรรษที่ผ่านมา ผู้จัดการหลายพันคนทั่วโลกได้นำไปใช้ในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง อย่างไรก็ตาม SSP มีทั้งด้านบวกและด้านลบ และบรรดาผู้ที่ได้รับความนิยมจากแนวคิดนี้พร้อมกับคำชมก็สมควรถูกตำหนิเช่นกัน

ในด้านบวก เราทราบว่า BSC โน้มน้าวผู้จัดการว่าผลการดำเนินงานทางการเงินเป็นสิ่งจำเป็น แต่ไม่เพียงพอ ตัวอย่างเช่น สิ่งเหล่านี้ไม่ได้สะท้อนถึงทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากรที่อิงตามความรู้ ความสำเร็จของธุรกิจในพื้นที่ดั้งเดิมมักขึ้นอยู่กับการประหยัดจากขนาดและ/หรือจากขนาด ดังนั้นจึงเชื่อมโยงกับการจัดสรรเงินทุนทางการเงินและทางกายภาพอย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดสรรทรัพยากรประเภทนี้สามารถสังเกตได้สูงและมีการควบคุมอย่างดีผ่านตัวชี้วัดทางการเงิน อย่างไรก็ตาม ในอุตสาหกรรมข้อมูล ความสามารถในการระดมและใช้ประโยชน์จากทรัพยากรฐานความรู้ที่ "จับต้องได้" ที่นุ่มนวลและ "จับต้องได้น้อยลง" กำลังมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ

น่าเสียดายที่อัตราส่วนทางการเงินแบบดั้งเดิมไม่เหมาะกับการจัดการบริษัทที่ขับเคลื่อนด้วยความรู้ นอกจากนี้ การให้ความสำคัญกับการใช้ตัวชี้วัดทางการเงินเพียงอย่างเดียวยังช่วยกระตุ้นความสำเร็จของผลลัพธ์ในระยะสั้นเท่านั้น การเชื่อมโยงค่าตอบแทนการจัดการและตัวเลือกหุ้นกับรายได้และรายได้รายไตรมาสสนับสนุนให้ผู้จัดการ "เลือกตัวเลข" แม้ว่าจะส่งผลเสียในระยะยาวก็ตาม

ตัวชี้วัดทางการเงินถูกเก็บไว้ใน BSC ในขณะเดียวกัน ก็เสริมด้วยตัวชี้วัดชั้นนำ ซึ่งสะท้อนถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพทางการเงิน ด้วยความช่วยเหลือของ BSC ฝ่ายบริหารสามารถตรวจสอบกิจกรรมขององค์กรและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจในแง่มุมต่างๆ ได้อย่างใกล้ชิด

ที่นี่คุณสามารถวาดความคล้ายคลึงกับนักบินซึ่งในระหว่างเที่ยวบินสังเกตตัวบ่งชี้บนแดชบอร์ดต่างๆ การวิจัยส่วนตัวของผู้เขียนแสดงให้เห็นว่ามีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพชั้นนำสำหรับปีปัจจุบันและตัวบ่งชี้ที่ล้าหลัง (ตัวชี้วัดทางการเงิน) สำหรับปีหน้า ซึ่งหมายความว่าอนาคตทางการเงินของบริษัทสามารถคาดการณ์ได้อย่างน่าเชื่อถือ และความคาดหวังของนักลงทุนสามารถจัดการได้ก่อนกำหนดโดยการควบคุมตัวบ่งชี้ที่ไม่ใช่ทางการเงิน

เมื่อตรวจผู้ป่วย แพทย์มักจะฟังเสียงหัวใจ วัดความดันโลหิต และทำการทดสอบ ในทำนองเดียวกัน ตัวชี้วัดสำคัญหลายตัวบ่งชี้ถึงสุขภาพของบริษัทได้อย่างน่าเชื่อถือ ตารางสรุปสถิติที่ออกแบบอย่างพิถีพิถันช่วยให้มองเห็นตัวชี้วัดหลักได้อย่างแม่นยำ

เมื่อผู้จัดการสื่อสารวิสัยทัศน์ของตนสำหรับอนาคตขององค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุวิสัยทัศน์นั้นด้วยการทำงานเพื่อปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก เช่น การรักษาลูกค้าไว้ หรือการประหยัดต้นทุน

ตารางสรุปสถิติช่วยปรับความสนใจของพนักงานในระดับต่างๆ ภายในองค์กรโดยมุ่งความสนใจไปที่ตัวชี้วัดชุดเดียวกัน ในบางกรณี การประสานงานดังกล่าวจะดำเนินการอย่างชัดเจนโดยการพัฒนาดัชนีชี้วัดสำหรับแต่ละแผนกหรือพนักงานตามดัชนีชี้วัดที่สมดุลขององค์กร ตารางสรุปสถิติแสดงให้เห็นว่าบริษัทมีการฝึกอบรมและจูงใจพนักงานหรือไม่ (ทิศทางการพัฒนาและการเรียนรู้) ว่ากระบวนการมีประสิทธิภาพหรือไม่ (ทิศทางการปฏิบัติงาน) ว่าลูกค้าพึงพอใจหรือไม่ (ทิศทางของลูกค้า) ตัวชี้วัดชั้นนำที่เป็นบวกนำไปสู่ผลประกอบการทางการเงินที่สูงในระยะยาว

น่าเสียดายที่ SSP ก็มีด้านลบเช่นกัน เช่นเดียวกับเทคโนโลยีการควบคุมใด ๆ จะต้องปรับให้เข้ากับสภาวะเฉพาะ ตัวอย่างเช่น ความแตกต่างทางอุตสาหกรรมและวัฒนธรรมระหว่างอเมริกาเหนือและจีนทำให้เป็นไปไม่ได้ที่จะโอน ERP ที่พัฒนาขึ้นสำหรับบริษัทน้ำมันในฮูสตันไปยังบริษัทส่งออก/นำเข้าในฮ่องกง

มีตัวอย่างมากมายของบริษัทต่างชาติที่พยายามทำซ้ำตารางสรุปสถิติแบบสมดุลของอเมริกาที่นำมาจากอุตสาหกรรมเดียวกัน ไม่น่าแปลกใจที่ความแตกต่างทั้งในสภาพธุรกิจภายนอกและการจัดการภายในทำให้เกิดปัญหาที่ผ่านไม่ได้ในระหว่างขั้นตอนการดำเนินการ ในที่สุดบริษัทเหล่านี้ก็ได้ข้อสรุปว่าพวกเขาได้ปรับปรุงแนวทางการจัดการผลการปฏิบัติงานขององค์กรและออกแบบ BSC ใหม่

บริษัทอื่นๆ หลายแห่งพบว่าเป็นการยากที่จะรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการภายใน เนื่องจากยังไม่ได้จัดทำหรือจัดทำเป็นเอกสาร

ยิ่งไปกว่านั้น การใช้ MTP ในทางที่ผิดอาจจุดชนวนให้เกิดเรื่องอื้อฉาวเกี่ยวกับการช็อปปิ้งออนไลน์ แนวคิดของตารางสรุปสถิติแบบสมดุลทำให้ผู้จัดงานอยู่ห่างจากมุมมองด้านเดียวตามข้อมูลประจำตัวแบบเดิม อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี ผู้จัดการและนักวิเคราะห์กองทุนและนักลงทุนมักลืมมาตรการด้านประสิทธิภาพทางการเงิน เนื่องจากมาตรการดังกล่าวมักถูกมองข้ามไปในเรื่องความสามารถในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าและเพิ่มทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้

ตัวอย่างเช่น เว็บไซต์ Amazon.com เป็นแพลตฟอร์มโฆษณาระดับโลกสำหรับผู้ขายออนไลน์ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มรายได้ พวกเขาเต็มใจที่จะเดินทางไกลเพื่อความพึงพอใจและรักษาลูกค้าไว้ แม้ว่าจะหมายถึงการสูญเสียเงินในทุกๆ ธุรกรรมก็ตาม ผู้ค้าปลีกออนไลน์อื่นๆ มากมาย เช่น adMart ในฮ่องกง ได้นำปรัชญาการดำเนินธุรกิจแบบเดียวกันมาใช้ ซึ่งพิสูจน์แล้วว่าไม่สามารถยอมรับได้

บทสรุป

แม้ว่าดัชนีชี้วัดที่สมดุลจะมีมากกว่าพารามิเตอร์ทางการเงิน แต่ก็ไม่ได้ละทิ้งไปโดยสิ้นเชิง ชื่อของแนวคิดนี้สะท้อนถึงความพยายามในการพิจารณาชุดของตัวชี้วัด ซึ่งทั้งเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว ตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ตัวชี้วัดที่ล้าหลังและตัวชี้วัดชั้นนำ แนวโน้มประสิทธิภาพภายในและภายนอกมีความสมดุล

อย่างไรก็ตาม การสร้างรายได้ยังคงเป็นเป้าหมายหลักของธุรกิจส่วนตัว การเลือกตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า กระบวนการ และการพัฒนาเป็นสิ่งสำคัญมาก - สิ่งเหล่านี้กลายเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จทางการเงินชั้นนำ

นักบินได้รับการฝึกฝนให้สังเกตเครื่องวัดระยะสูงและการสิ้นเปลืองเชื้อเพลิงโดยไม่สูญเสียการมองเห็นเป้าหมายที่ตั้งใจไว้ ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการที่ประสบความสำเร็จต้องมุ่งเน้นความพยายามของเขาในลักษณะที่ปรับปรุงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่จะส่งผลต่อความสามารถในการทำกำไรในอนาคต

ตารางสรุปสถิติที่สมดุลช่วยให้ผู้จัดการให้ความสำคัญกับสิ่งที่สำคัญที่สุด ประสบการณ์การใช้งาน 10 ปีแสดงให้เห็นว่าแต่ละอุตสาหกรรมและบริษัทมีลักษณะเฉพาะของตนเอง ขึ้นอยู่กับทรัพยากรและตำแหน่งในการแข่งขัน ดังนั้น ผู้จัดการจำเป็นต้องเน้นประเด็นหลักที่เฉพาะเจาะจงสำหรับองค์กรของตน จากนั้นจึงจะสามารถกำหนดความพยายามทั้งหมดเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในทิศทางที่จำเป็นที่สุดได้