การดำเนินการตามงบประมาณเป็นขั้นตอนหนึ่งในกระบวนการงบประมาณที่เริ่มต้นด้วยการอนุมัติกฎหมายงบประมาณโดยหน่วยงานนิติบัญญัติ (ตัวแทน) และดำเนินต่อไปตลอดทั้งปีการเงิน เนื้อหาอยู่ในการดำเนินการด้านรายได้และรายจ่ายของงบประมาณในระดับที่เหมาะสม - รัฐบาลกลาง ภูมิภาคหรือท้องถิ่น สามารถแยกแยะกระบวนการนี้ได้สองด้าน: การดำเนินการตามงบประมาณในแง่ของรายได้ หน้าที่ของมันคือเพื่อให้แน่ใจว่าได้รับรายได้บางประเภทเข้าสู่งบประมาณอย่างครบถ้วนและทันเวลาโดยเฉพาะอย่างยิ่งภาษีและการชำระเงินภาคบังคับอื่น ๆ สำหรับแต่ละแหล่งตามแผนงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ การดำเนินการตามค่าใช้จ่าย ซึ่งหมายถึงการจัดหาเงินทุนที่สอดคล้องกันของมาตรการที่กำหนดโดยกฎหมายงบประมาณ ภายในขอบเขตของจำนวนเงินที่ได้รับอนุมัติ

เพื่อให้แน่ใจว่าการกระจายเงินที่ถูกต้องและเป็นธรรมในกระบวนการดำเนินการตามงบประมาณจะมีการจัดทำแผนการดำเนินงานโดยละเอียดสำหรับการรับรายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับแต่ละรายการของการจัดประเภทงบประมาณและระยะเวลาที่เรียกว่ารายการงบประมาณ . รายการงบประมาณเป็นเอกสารเกี่ยวกับการกระจายรายไตรมาสของรายรับและรายจ่ายงบประมาณและรายรับจากแหล่งเงินทุนของการขาดดุลงบประมาณสร้างการกระจายการจัดสรรงบประมาณระหว่างผู้รับเงินงบประมาณและรวบรวมตามการจัดประเภทงบประมาณ เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินการตามงบประมาณในทุกระดับ การแบ่งงบประมาณจัดทำขึ้นโดยผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณสำหรับผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้รับตามงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ จัดทำขึ้นตามการจำแนกประเภทค่าใช้จ่ายด้านการทำงานและเศรษฐกิจและมีรายละเอียดรายไตรมาส ภายใน 10 วัน นับแต่วันที่ได้รับอนุมัติกฎหมายงบประมาณต้องส่งลายมือชื่อไปยังผู้มีอำนาจ อำนาจบริหารซึ่งรับผิดชอบด้านการจัดทำงบประมาณ (ในระดับรัฐบาลกลาง นี่คือกระทรวงการคลัง) ตามรายการที่จัดทำโดยผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณ กระทรวงการคลังจัดทำรายการงบประมาณรวม จะต้องร่างขึ้นและอนุมัติโดยรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังภายใน 15 วันนับจากวันที่กฎหมายว่าด้วยงบประมาณของรัฐบาลกลางนำมาใช้ จากนั้นรายการงบประมาณรวมจะถูกโอนเพื่อดำเนินการไปยัง Federal Treasury และส่งข้อมูลไปยังตัวแทนและหน่วยงานควบคุม - สมัชชาแห่งชาติและห้องบัญชี

การดำเนินการงบประมาณเป็นความรับผิดชอบของรัฐบาลฝ่ายบริหารของรัฐบาล สิ่งสำคัญคือการดำเนินการตามกฎหมายเกี่ยวกับงบประมาณที่รัฐสภารับรอง การดำเนินการตามรายการงบประมาณแต่ละรายการจะต้องดำเนินการตามแผนที่ได้รับอนุมัติและอำนาจบริหารไม่มีสิทธิ์เปลี่ยนแปลงโครงสร้างอย่างมีนัยสำคัญ อย่างไรก็ตาม การดำเนินการของรัฐบาลยังมีระยะที่คั่งค้างอยู่บ้าง

การปรับงบประมาณในระหว่างการดำเนินการ

ในระหว่างการดำเนินการของงบประมาณค่าใช้จ่ายส่วนหนึ่ง อาจปรับเปลี่ยนได้ขึ้นอยู่กับว่าได้รับรายได้มากน้อยเพียงใดและเพียงพอกับค่าใช้จ่ายที่คิดไว้ทั้งหมดหรือไม่ เพื่อไม่รวมการยอมรับการตัดสินใจฉุกเฉินใด ๆ ขั้นตอนสำหรับการดำเนินการของเจ้าหน้าที่ในสถานการณ์ดังกล่าวจะถูกควบคุมโดยกฎหมาย สำหรับกรณีที่รายได้งบประมาณจริงน้อยกว่ามูลค่าที่ได้รับอนุมัติ กฎหมายให้ทางเลือกในการดำเนินการสองทาง หากการเปลี่ยนแปลงของรายได้เมื่อเทียบกับแผนงบประมาณไม่มีนัยสำคัญ หน่วยงานบริหารจะเป็นผู้ตัดสินใจลดค่าใช้จ่ายงบประมาณ

งบประมาณประจำปีเป็นแผนดิจิทัลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท พวกเขาให้การเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์การพัฒนาของ บริษัท กับระบบการจัดทำงบประมาณของกิจกรรม ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการจัดทำงบประมาณระยะสั้นและศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (CFD) จากความถูกต้องของตน ขึ้นอยู่กับโอกาสในการบรรลุเป้าหมายประจำปี, ความน่าเชื่อถือของการวางแผนงบประมาณรายไตรมาสและรายเดือน.

ตามกฎแล้ว งบประมาณประจำปีจะได้รับการพัฒนาก่อนการสรุปผลสุดท้ายของปีการรายงานปัจจุบัน งบประมาณส่วนใหญ่มักจะเริ่มก่อตัวในเดือนพฤศจิกายน ดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับผลงานที่แท้จริงของบริษัทในช่วงเดือนมกราคมถึงตุลาคม และจากการคาดการณ์ผลงานในเดือนพฤศจิกายนถึงธันวาคม .

จากที่กล่าวมาข้างต้น หัวหน้าฝ่ายบริการทางเศรษฐกิจจำเป็นต้องตรวจสอบความถูกต้องของงบประมาณประจำปีในช่วงสรุปสุดท้ายของปีที่ผ่านมา และปรับเปลี่ยนหากจำเป็น เพื่อเพิ่มความน่าเชื่อถือของงบประมาณสำหรับปีการรายงานใหม่

โดยปกติแล้ว ผลลัพธ์ของปีการรายงานที่ผ่านมาจะสรุปผลภายในสิ้นเดือนมกราคม และงบประมาณสำหรับปีถัดไปจะได้รับการอนุมัติไม่เกินเดือนธันวาคม ดังนั้นเนื่องจากความไม่สอดคล้องกันชั่วคราวเหล่านี้ บริษัท อาจยอมรับงบประมาณประจำปีที่ไม่ถูกต้องเพียงพอสำหรับการจัดการ เนื่องจากสำหรับการก่อตัวของมัน ผลลัพธ์จริงของปีที่ผ่านมาไม่ได้นำมาพิจารณา แต่เฉพาะสิบเดือนแรกเท่านั้นที่ถูกนำมาพิจารณา ข้อมูลสำหรับเดือนพฤศจิกายนและธันวาคมเมื่อเตรียมงบประมาณมักจะเป็นไปตามแผนที่วางไว้

ในขณะเดียวกัน เดือนสุดท้ายของปีที่ออกมีส่วนแบ่งการขายและค่าใช้จ่ายที่ใหญ่ที่สุดในโครงสร้างโดยรวมของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของบริษัทสำหรับปี หากผลลัพธ์ที่แท้จริงของเดือนเหล่านี้แตกต่างอย่างมากจากข้อมูลที่วางแผนไว้ งบประมาณทั้งหมดสำหรับปีถัดไปจะแตกต่างจากการพัฒนาที่แท้จริงขององค์กร เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์นี้ เราขอแนะนำให้หัวหน้าฝ่ายบริการทางเศรษฐกิจที่รับผิดชอบด้านคุณภาพของระบบงบประมาณใช้วิธีการที่อธิบายไว้ในบทความนี้

การจัดทำโครงการเพื่อพัฒนางบประมาณของบริษัทประจำปี

การพัฒนางบประมาณของ บริษัท สำหรับปีควรเริ่มต้นด้วยการออกแบบกระบวนการนี้เป็นโครงการการจัดการแยกต่างหาก (หัวหน้าฝ่ายบริการเศรษฐกิจจะรับผิดชอบในการดำเนินการ) โครงการจะระบุขั้นตอนของการจัดทำงบประมาณ ระยะเวลาในการดำเนินการ และผู้รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน

หากต้องการเพิ่มมูลค่าให้กับโครงการจัดทำงบประมาณประจำปี ให้ออกคำสั่งบริษัทที่ลงนามโดยผู้อำนวยการ ในภาคผนวกของคำสั่งซื้อขอแนะนำให้จัดทำตารางการทำงานในโครงการ

ตารางการทำงานควรมีมาตรการในการปรับงบประมาณที่ได้รับอนุมัติในกรณีที่มีการเปิดเผยแผนงบประมาณที่มีความเบี่ยงเบนที่สำคัญเมื่อเทียบกับความเป็นจริงของปีที่แล้ว ตัวอย่างของกราฟแสดงในตาราง 1.

การอนุมัติตารางการทำงานจะทำให้สามารถควบคุมความคืบหน้าของการพัฒนางบประมาณสำหรับปีต่อ ๆ ไป ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแผนงบประมาณสอดคล้องกับผลลัพธ์จริงและโอกาสทางธุรกิจของบริษัทผ่านกิจกรรมที่ระบุไว้ในย่อหน้า 17-20.

การวิเคราะห์ผลการดำเนินงานของบริษัทสำหรับปีที่รายงานล่าสุด

แผนงบประมาณสำหรับปีที่จะถึงนี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ประสิทธิภาพที่แท้จริงของบริษัทในปีที่รายงานและแผนการพัฒนาธุรกิจสำหรับปีที่คาดการณ์ไว้

การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ของปีการรายงานจะทำให้สามารถกำหนดแนวโน้มหลักในการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะต้องนำมาพิจารณาในปีหน้าและเพื่อประเมินความสามารถด้านทรัพยากรของ บริษัท เพื่อเพิ่มขนาดของธุรกิจ ดังนั้นหลังจากปิดปีที่รายงานและการสรุปผลขั้นสุดท้าย หัวหน้าฝ่ายบริการเศรษฐกิจควรวิเคราะห์ว่าผลลัพธ์เหล่านี้แตกต่างจากข้อมูลตามงบประมาณของ บริษัท สำหรับปีถัดไปอย่างไร

ตั้งแต่เมื่อวางแผนงบประมาณประจำปีมักจะใช้ข้อเท็จจริงของงานของ บริษัท ในเดือนมกราคมถึงตุลาคมและการคาดการณ์สำหรับเดือนพฤศจิกายนถึงธันวาคมจากนั้นด้วยการวิเคราะห์ดังกล่าวจึงเหมาะสมที่จะตรวจสอบ:

• ความแตกต่างของสองเดือนสุดท้ายของปีที่ผ่านมา
• ระดับของอิทธิพลของการเบี่ยงเบนต่อพลวัตโดยรวมของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพประจำปี

เอาล่ะ งบประมาณรายรับและรายจ่ายของบริษัท Alfa ประจำปี 2018 ได้รับการอนุมัติแล้ว 25.12.2017 . ตั้งแต่การก่อตัวของงบประมาณเริ่มขึ้นในวันที่ 4 ธันวาคม เพื่อวิเคราะห์ผลงานของบริษัทในปี 2560 ผลลัพธ์จากไตรมาสที่หนึ่งถึงไตรมาสที่สามถูกนำมาใช้ และผลลัพธ์ของไตรมาสที่สี่ถูกสร้างขึ้นจากข้อเท็จจริงของงานในเดือนตุลาคม และคาดการณ์ผลประกอบการเดือนพฤศจิกายนและธันวาคม (ตารางที่ 2)

เมื่อหัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ของบริษัทอัลฟ่าสรุปผลประกอบการสุดท้ายของไตรมาสที่สี่ ปรากฎว่าผลลัพธ์ดังกล่าวแตกต่างอย่างมากจากผลลัพธ์ที่ใช้ในการจัดทำงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับปี 2561

ตารางที่ 3 แสดงผลสุดท้ายของงานของบริษัท ซึ่งก่อตัวขึ้นในที่สุด 16.01.2018 .

ให้เราวิเคราะห์ขนาดของส่วนเบี่ยงเบนระหว่างผลลัพธ์ของไตรมาสที่ 4 ซึ่งใช้ในการคาดการณ์งบประมาณสำหรับปี 2018 และผลลัพธ์สุดท้ายของไตรมาสนี้ ซึ่งสรุปโดยกลางเดือนมกราคม 2018 ระหว่างการวิเคราะห์เปรียบเทียบ มีการระบุความเบี่ยงเบนต่อไปนี้:

• ยอดขายรวมสำหรับไตรมาสที่สี่กลายเป็น 1,110,000 รูเบิล (+5,9 %
• ต้นทุนขายรวม 810,000 รูเบิล ( +5 % ) มากกว่าการคาดการณ์เบื้องต้น
• รายได้จากการขายเมื่อสรุปผลสุดท้ายของไตรมาสสุดท้ายของปี 2560 กลายเป็น 300,000 รูเบิล ( +12,1 ) มีขนาดใหญ่กว่าการคาดการณ์เบื้องต้น ในเวลาเดียวกันสำหรับผลิตภัณฑ์ 1 ส่วนเกินคิดเป็น 5.2% สำหรับผลิตภัณฑ์ 2 - 20.5%
• ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานสำหรับผลลัพธ์สุดท้ายของไตรมาส 105,000 รูเบิล เกินการคาดการณ์เบื้องต้น
• อันเป็นผลมาจากอิทธิพลของปัจจัยเหล่านี้ กำไรสุทธิของ Alfa สำหรับไตรมาสที่สี่มีจำนวน 372,400 รูเบิล ในขณะที่การพัฒนางบประมาณสำหรับปี 2561 จะนำผลลัพธ์เบื้องต้นของไตรมาสที่มีกำไร 168,400 รูเบิลมาพิจารณาด้วย ส่วนเบี่ยงเบนในกำไรสุทธิระหว่างผลประกอบการของไตรมาสมีจำนวน 221 % ;
• ความสามารถในการทำกำไรโดยรวมของธุรกิจของ บริษัท ณ บทสรุปสุดท้ายของไตรมาสที่สี่เท่ากับ 1,9 % ในขณะที่ผลการคาดการณ์ถือว่าความสามารถในการทำกำไรอยู่ที่ระดับ 0.9%

การเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญในผลประกอบการของบริษัทในไตรมาสที่สี่ในแง่ของรายได้ผลิตภัณฑ์มวลรวม 2 และกำไรสุทธิของบริษัท รวมถึงการเบี่ยงเบนของปริมาณการขายมากกว่า 5% บ่งชี้ว่ามีความเป็นไปได้สูงที่จะส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์สุดท้ายของปี 2560 และ ต้องการการตรวจสอบเพิ่มเติมเกี่ยวกับระดับของอิทธิพลนี้

วิธีระบุความจำเป็นในการปรับงบประมาณประจำปีของบริษัทที่ได้รับอนุมัติ

เพื่อให้เข้าใจว่ามีความจำเป็นต้องปรับงบประมาณรายรับและรายจ่ายที่ได้รับอนุมัติของ Alfa หรือไม่ เนื่องจากมีความเบี่ยงเบนอย่างมีนัยสำคัญในผลประกอบการของไตรมาสที่สี่ จึงจำเป็นต้องเปรียบเทียบผลลัพธ์เบื้องต้นของทั้งปี 2560 กับผลลัพธ์สุดท้าย ผลงานของบริษัทในปีนี้ จุดสำคัญ: ไม่เพียง แต่ค่าผลรวมของตัวบ่งชี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงแง่มุมเชิงคุณภาพของผลลัพธ์ของปีด้วย

ตารางที่ 4 แสดงผลลัพธ์เบื้องต้นของ Alfa สำหรับปี 2560 ซึ่งเป็นพื้นฐานของงบประมาณรายรับและรายจ่ายปี 2561

ผลกระทบของการเบี่ยงเบนในข้อมูลเดือนพฤศจิกายนและธันวาคมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงของผลงานประจำปีของ บริษัท Alfa (ตารางที่ 5)

หากเราเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ผลรวมเชิงปริมาณ ความแตกต่างในผลลัพธ์ของปีนั้นดูเหมือนไม่มีนัยสำคัญ ดังนั้นปริมาณการขายจึงเพิ่มขึ้นเพียง 1.7% ต้นทุนขาย - 1.4% และรายได้รวมเพิ่มขึ้น 3.3% เฉพาะกำไรสุทธิเพิ่มขึ้น 22.1% เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของการเติบโตของรายได้รวม อย่างไรก็ตาม การเปรียบเทียบการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้เชิงคุณภาพ บ่งชี้ถึงผลกระทบที่สำคัญของการเปลี่ยนแปลงในผลประกอบการของไตรมาสที่สี่ต่อผลการดำเนินงานทั้งปี:

• อัตราการขายต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ 2 เพิ่มขึ้นจาก 112 เป็น 116 รูเบิล
• เนื่องจากการเบี่ยงเบนในโครงสร้างการขายรายไตรมาสค่าสัมประสิทธิ์ฤดูกาลของความต้องการผลิตภัณฑ์ 1 เปลี่ยนไปในแต่ละไตรมาสของปี 2560
• เนื่องจากการเบี่ยงเบนในโครงสร้างการขายรายไตรมาสค่าสัมประสิทธิ์ฤดูกาลของความต้องการผลิตภัณฑ์ 2 เปลี่ยนไปในแต่ละไตรมาสของปี 2560
• เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงราคาขายของไตรมาสที่สี่ ราคาขายของปี 2018 สำหรับผลิตภัณฑ์ 1 และผลิตภัณฑ์ 2 มีการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากราคาขายจริงเฉลี่ยสำหรับสองไตรมาสสุดท้ายของปี 2017 ใช้สำหรับงบประมาณของปีถัดไป
• เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงต้นทุนขายในไตรมาสที่สี่ ต้นทุนต่อหน่วยขายในปี 2561 สำหรับผลิตภัณฑ์ 1 และผลิตภัณฑ์ 2 มีการเปลี่ยนแปลง เนื่องจากต้นทุนจริงเฉลี่ยสำหรับสองไตรมาสสุดท้ายของปี 2560 ใช้สำหรับงบประมาณปีถัดไป

ผลกระทบที่สำคัญของการเบี่ยงเบนที่ระบุบ่งชี้ถึงความจำเป็นในการปรับงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับปี 2561 เนื่องจากงบประมาณที่ได้รับอนุมัติจะถูกประเมินต่ำกว่าทั้งในแง่ของยอดขายและรายได้รวมจากการขาย และในแง่ของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานและกำไรจากกิจกรรมทางธุรกิจเมื่อเทียบกับ โอกาสที่แท้จริง บริษัท อัลฟ่า

การปรับแผนงบประมาณแยกตามส่วนของงบประมาณประจำปี

เมื่อระบุความจำเป็นในการปรับงบประมาณประจำปีแล้ว คุณต้องทำการปรับเปลี่ยนเอง Alfa ได้นำวิธีการในการจัดทำงบประมาณรายรับและรายจ่ายประจำปีตามผลลัพธ์ที่แท้จริงของปีที่ผ่านมาและพารามิเตอร์การพัฒนาเป้าหมายสำหรับปีงบประมาณใหม่ งบประมาณเริ่มต้นของรายได้และค่าใช้จ่ายถูกสร้างขึ้นจากข้อมูลในตาราง 4 และ เป้าหมายการพัฒนาปี 2561.:

• ยอดขายสินค้าเพิ่มขึ้น 1 เท่า 15 % และผลิตภัณฑ์2ออน 20 % ;
• ราคาขายต่อหน่วยการผลิต 1 ในจำนวน 573 รูเบิล. และสินค้า 2 ขนาด 813 ถู. (ราคาขายเฉลี่ยสำหรับไตรมาส 3 และ 4 ปี 2560)
• ต้นทุนต่อหน่วยขาย 1 ในจำนวนเงิน 495 ถู. และสินค้า 2 ขนาด 706 ถู. (ต้นทุนขายเฉลี่ยสำหรับไตรมาสที่สามและสี่ของปี 2560)
• ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจในระดับ 8,8 % จากยอดขายสินค้า (ระดับเฉลี่ย ประจำปี 2560)
• ต้นทุนการจัดการในระดับ 3,1 % จากยอดขายสินค้า (ระดับจริงเฉลี่ยประจำปี 2560)
• รายได้และค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการสำหรับปี 2561 มีการวางแผนจากจำนวนเงินเฉลี่ยรายไตรมาสสำหรับแต่ละรายการที่เกิดขึ้นจริง ณ สิ้นปี 2560

งบประมาณรายรับและรายจ่ายเริ่มต้นจึงแสดงไว้ในตาราง 6.

หลังจากการสรุปผลสุดท้ายของปี (ดูตารางที่ 5) และการคำนวณตัวบ่งชี้งบประมาณใหม่โดยใช้เป้าหมายการพัฒนาเดียวกันสำหรับปี 2561 ปรับงบประมาณรายรับและรายจ่ายเอาแบบฟอร์มใหม่ (ตารางที่ 7)

เพื่อให้แน่ใจว่างบประมาณรายรับและรายจ่ายสำหรับปี 2561 จำเป็นต้องปรับ ลองเปรียบเทียบข้อมูลในตาราง 6 และ 7 (ตารางที่ 8)

ข้อสรุปตามข้อมูลในตาราง. 8:

• มีความแตกต่างในตัวชี้วัดเกือบทั้งหมดของงบประมาณปี 2561 ในงบประมาณที่ปรับปรุงแล้ว ปริมาณมากขึ้นคาดการณ์การขายสินค้า ยิ่งราคาขายต่อหน่วยการผลิตสูงขึ้นเท่าใด ยอดขายต่อปีก็จะสูงขึ้นตามไปด้วย 1,402,594 รูเบิล.;
• มีต้นทุนต่อหน่วยขาย 1 เพิ่มขึ้น และต้นทุนต่อหน่วยขาย 2 ลดลง ซึ่งจะทำให้ต้นทุนขายรวมเพิ่มขึ้นตาม 864 510 รูเบิล.;
• ผลรวมของปัจจัยด้านปริมาณและต้นทุนการขายน่าจะทำให้ Alpha มีรายได้รวมเท่ากับ 538,083 รูเบิล. มากกว่างบประมาณเดิม
• การปรับงบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายสำหรับปี 2561 ทำให้มูลค่ากำไรสุทธิตามแผนเพิ่มขึ้นจาก 961,091 เป็น 1,355,431 รูเบิล ( +41 % ) และการเติบโตของความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจจาก 1.2 เป็น 1,7 % .

จุดสำคัญ:สำหรับแต่ละบริษัท ระดับความจำเป็นในการปรับงบประมาณโดยคำนึงถึงผลลัพธ์สุดท้ายของปีที่ผ่านมาจะแตกต่างกัน แต่สามารถอนุมานได้ รูปแบบทั่วไป:

• ยิ่งปัจจัยฤดูกาลสูงขึ้นในช่วงสองเดือนสุดท้ายของปี การเบี่ยงเบนของยอดขายจริงในเดือนพฤศจิกายนและธันวาคมจากการคาดการณ์ก็จะยิ่งส่งผลต่อความถูกต้องของตัวชี้วัดของงบประมาณใหม่
• สำหรับ บริษัท ที่มีค่าใช้จ่ายในไตรมาสสุดท้ายของปีที่รายงานมีความสำคัญ (เช่น พวกเขาจ่ายโบนัสประจำปีให้กับลูกค้าเครือข่าย) ผลกระทบของการเบี่ยงเบนอาจส่งผลกระทบอย่างมากต่อระดับค่าใช้จ่ายและโครงสร้างตามไตรมาส

การเบี่ยงเบนทั้งหมดในจำนวนเงินที่สูงกว่า 5% ซึ่งระบุในระหว่างการสรุปผลสุดท้ายของไตรมาสสุดท้ายของปีที่รายงาน จะต้องได้รับการตรวจสอบระดับของอิทธิพลที่มีต่อการเบี่ยงเบนตลอดทั้งปี

บทสรุป

หากบริษัทอนุมัติงบประมาณที่ไม่ถูกต้องและไม่ปรับปรุงตามผลต่างที่ระบุ จะเกิดขึ้น ค่าใช้จ่ายที่ไม่ยุติธรรม(ในรูปแบบของโบนัสสำหรับการเติมเต็มงบประมาณที่ประเมินไว้ต่ำเกินไป) หรือ จะได้รับงบประมาณที่ไม่เกิดขึ้นจริงโดยเจตนา(ในกรณีที่ค่าพารามิเตอร์สูงเกินไป) การลดแรงจูงใจของพนักงาน ดังนั้นหัวหน้าฝ่ายเศรษฐศาสตร์ควรกระทบยอดงบประมาณที่นำมาใช้กับงบประมาณที่เทียบเท่าซึ่งคำนวณจากผลลัพธ์สุดท้ายเสมอ เพื่อประเมินความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนงบประมาณเดิมและเริ่มต้นการปรับเปลี่ยนดังกล่าวกับฝ่ายบริหารของบริษัท

1. เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามงบประมาณคือความถูกต้อง

2. ความน่าจะเป็นในการบรรลุเป้าหมายประจำปี ความน่าเชื่อถือของการวางแผนงบประมาณรายไตรมาสและรายเดือนขึ้นอยู่กับความถูกต้องของงบประมาณประจำปี

3. ตรวจสอบความถูกต้องของงบประมาณประจำปีโดยสรุปผลสุดท้ายของปีที่ผ่านมา

บริการทางการเงินสามารถสะท้อนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในกิจกรรมขององค์กรในงบประมาณได้อย่างไร ทางเลือกหนึ่งคือการเชื่อมต่อ CFD กับการปรับงบประมาณ การปรับแบบใดที่เหมาะสมในแต่ละกรณี? คำตอบโดยละเอียดในบทความ

วัตถุประสงค์ประการหนึ่งของการจัดทำงบประมาณขององค์กรคือเพื่อควบคุมกิจกรรมปัจจุบัน เครื่องมือควบคุมที่ใช้บ่อยที่สุดถูกนำมาใช้ในขั้นตอนการอนุมัติคำขอชำระเงินจากศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงิน (FRCs) ซึ่งในระหว่างนั้นจะมีการกำหนดการปฏิบัติตามแอปพลิเคชันด้วยทั้งบทความ BDDS และ BDR

ไม่ช้าก็เร็วมีการชำระเงินที่ไม่เหมาะสมกับงบประมาณ ไม่ใช่เรื่องแปลกที่แผนกย่อยจะใช้ขีดจำกัดของรายการงบประมาณหมดแล้ว และจำเป็นต้องจ่ายภายใต้สัญญาที่ลงนาม ในขณะเดียวกันก็มีการดำเนินการตามขั้นตอนอย่างเป็นทางการทั้งหมดสำหรับการตกลงสัญญาโดยบริการทางการเงิน - สัญญาอยู่ในงบประมาณ ปัญหาคือความรับผิดชอบในการโต้ตอบกับผู้รับเหมา (โดยเฉพาะซัพพลายเออร์) เป็นของ CFD และมีเพียงพวกเขาเท่านั้นที่มีข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับสถานะของงานและการชำระเงินภายใต้สัญญา ด้วยเหตุผลหลายประการ แผนกอาจเลื่อนการจ่ายเงินออกไปจนกว่าใบรับรองความสมบูรณ์จะได้รับการอนุมัติหรือชำระเงินล่วงหน้าก่อนถึงกำหนด เนื่องจากการจัดหาวัตถุดิบสำหรับการผลิตจะต้องดำเนินการให้เร็วขึ้น

ภาพที่คล้ายกันปรากฏขึ้นพร้อมกับรายได้ขององค์กร ความล่าช้าในการจัดส่งสินค้าอาจนำไปสู่การเปลี่ยนระยะเวลาในการรับชำระเงิน และแม้ว่าสินค้าจะถูกจัดส่งตรงเวลา แต่วันที่ชำระคืน ลูกหนี้การค้าอาจแตกต่างกันไป เป็นผลให้เกิดความไม่สมดุลในงบประมาณ: ปริมาณที่วางแผนไว้ไม่ได้รับการประสานตรงเวลา และไม่มีเงินที่จะจ่ายสำหรับภาระผูกพันที่สำเร็จ งบประมาณหยุดสะท้อนภาพจริง และไม่สามารถควบคุมใด ๆ ได้อีกต่อไป

แน่นอน คุณสามารถชำระเงินนอกงบประมาณได้ แต่เป็นการดีกว่าที่จะอัปเดตงบประมาณเพื่อให้ภาพรวมและงบประมาณเป็นเครื่องมือควบคุม เป็นไปได้ที่จะปรับงบประมาณอย่างถูกต้องด้วยการมีส่วนร่วมของ Central Federal District ซึ่งรวบรวมไว้ เริ่มต้นด้วย ลองพิจารณาตัวอย่างการจัดระบบการวางแผนงบประมาณที่องค์กรการผลิตจริง

บริษัทดำเนินการวางแผนประจำปีโดยมีรายละเอียดรายไตรมาส ก่อนต้นปีหน้า บริการทางการเงินจะกำหนดตัวบ่งชี้งบประมาณโดยรวม (BDR, BDDS) สำหรับทั้งบริษัทและ CFD แต่ละรายการ สำหรับแต่ละรายการงบประมาณ Central Federal District มีวงเงินรายปีและแผนพัฒนารายไตรมาส ภายในค่าเหล่านี้ CFD จะต้องดำเนินกิจกรรมของตน โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ดำเนินการปัจจุบันและสรุปสัญญาใหม่ ทุกไตรมาส Central Federal District จะส่งรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณจริงสำหรับไตรมาสปัจจุบันไปยังบริการทางการเงินและแผนการปรับปรุงสำหรับแผนที่กำลังจะมาถึง การควบคุมการปฏิบัติงานถูกนำมาใช้ในขั้นตอนสำหรับการประสานงานคำขอชำระเงิน: เกินขีด จำกัด ที่กำหนดไว้จะได้รับอนุญาตก็ต่อเมื่อตกลงในสิ่งที่เรียกว่า "การปรับงบประมาณ"

การปรับงบประมาณ - นี่คือการเปลี่ยนแปลงบังคับในวงเงินของรายการงบประมาณก่อนที่จะเริ่มการวางแผนที่ชัดเจนสำหรับไตรมาสถัดไปหรือในเวลาที่เกิดการชำระเงินที่ไม่ได้กำหนดไว้ เราแยกการปรับเปลี่ยนหลายประเภทและตัวเลือกที่เกี่ยวข้องสำหรับการประสานงาน

การกระจายขีดจำกัดของหนึ่ง CFD

โดยปกติแล้ว CFD หนึ่งรายการจะจัดการรายการงบประมาณหลายรายการ ความรับผิดชอบในการดำเนินการขึ้นอยู่กับ CFD ทั้งหมด เช่นเดียวกับการตัดสินใจเพิ่มขีดจำกัดของบทความหนึ่งโดยการลดขีดจำกัดของอีกบทความหนึ่ง การปรับเปลี่ยนดังกล่าวได้รับการยินยอมจากหัวหน้า CFD เท่านั้น และจะถูกส่งตรงไปยังบริการทางการเงินเพื่อสะท้อนการเปลี่ยนแปลงในงบประมาณ ควรสังเกตว่าการปรับปรุงประเภทนี้คิดเป็นประมาณครึ่งหนึ่งของคำขอทั้งหมดที่ได้รับจาก CFD และไม่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในปริมาณของงบประมาณรายไตรมาสหรือรายปีของ CFD ดังนั้นควรจัดกระบวนการอนุมัติให้เรียบง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้และมีจำนวนผู้ประสานงานน้อยที่สุด รายละเอียดที่สำคัญของการปรับประเภทนี้คือ CFD ยังคงมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการบรรลุตัวบ่งชี้เป้าหมายของงบประมาณ CFD และไม่โอนไปยังบริการทางการเงิน

การกระจายขีดจำกัดของ CFD หลายรายการ

บ่อยครั้ง CFD หลายรายการจะรวมกันตามหน้าที่ (การผลิต การซื้อ ฯลฯ) และขึ้นอยู่กับสถานการณ์ปัจจุบัน ผู้นำของ CFD สามารถตกลงที่จะส่งส่วนหนึ่งของขีดจำกัดไปยังกิจกรรมของ CFD อื่นๆ การปรับเปลี่ยนประเภทนี้ไม่ได้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในปริมาณงบประมาณของทั้งองค์กร แต่การประสานงานควรเกิดขึ้นพร้อมกับความรู้ของ CFD และผู้จัดการสายงานที่เกี่ยวข้องทั้งหมด โดยปกติแล้ว การประสานงานระหว่างบุคคลเหล่านี้จะง่ายและรวดเร็วกว่าการอนุมัติจากผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

แจกจ่ายวงเงินประจำปี

ฉันขอเตือนคุณว่าในตัวอย่างที่อธิบาย รายการงบประมาณแต่ละรายการจะถูกจำกัดด้วยค่าทั้งรายไตรมาสและรายปี บทบาทหลักที่นี่เล่นโดยค่าของขีดจำกัดรายปี และค่ารายไตรมาสจะชี้แจงกำหนดการดำเนินการเท่านั้น นั่นคือเหตุผลที่การแจกจ่ายขีดจำกัด CFR ควรเป็นไปได้ ไม่เพียงแต่ภายในกรอบของมูลค่ารายไตรมาสเท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่ารายปีด้วย สมมติว่า CFD ต้องจ่ายค่าบริการของผู้รับเหมาตามผลงานที่ลงนาม ค่าใช้จ่ายเหล่านี้รวมอยู่ในงบประมาณประจำปี แต่ใช้ไม่ทันเวลา เนื่องจากงานของผู้รับเหมาล่าช้าไปหลายสัปดาห์ ตามแนวทางดั้งเดิม จำนวนเงินที่ไม่ได้ใช้ควรรวมอยู่ในต้นทุนของไตรมาสถัดไปในกระบวนการวางแผนการกลั่น หากไม่ดำเนินการนี้ CFR อาจเสนอให้ปรับวงเงินรายไตรมาสโดยลดจำนวนเงินที่ไม่ได้จ่ายในไตรมาสก่อนหน้า เมื่อพิจารณาว่าในกรณีนี้อาจมีช่องว่างใน BDDS การปรับเปลี่ยนดังกล่าวควรประสานงานกับบริการทางการเงินโดยไม่ล้มเหลว

การปรับแต่งทั้งสามประเภทนี้สามารถผสมผสานกันด้วยวิธีที่ซับซ้อนมากขึ้นได้ ตัวอย่างเช่น การเพิ่มขีดจำกัดรายไตรมาสของรายการงบประมาณหนึ่งโดยลดขีดจำกัดประจำปีของอีกรายการหนึ่ง สถานการณ์นี้มักเกิดขึ้นเมื่อ Central Federal District วางแผนที่จะจ่ายเงินจำนวนมากในระหว่างปี แต่ด้วยเหตุผลหลายประการ (การเลือกซัพพลายเออร์รายอื่น การยกเลิกสัญญา ฯลฯ) จึงไม่สามารถเบิกจ่ายได้ แต่สามารถสั่งได้ เพื่อความต้องการอื่นๆ ไม่ว่าในกรณีใด การปรับงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรใหม่จะช่วยให้คุณสามารถ "แก้ไขช่องโหว่" ในงบประมาณโดยไม่ต้องหันไปใช้ "การวาดใหม่" อย่างมีนัยสำคัญของงบประมาณหลักขององค์กร สถานการณ์คลาสสิกที่ CFO เผชิญอยู่ การประเมินต้นทุนแผนกสูงเกินไปโดยเจตนาอาจได้รับการแก้ไขบางส่วน เทคนิคเหล่านี้มักไม่ถูกตรวจพบในขั้นตอนการวางแผน แต่สามารถใช้โดย CFD เองเพื่อให้ครอบคลุมการขาดดุลงบประมาณ ดังนั้น กฎระเบียบด้านงบประมาณ (หรือวิธีการอื่นๆ) จะต้องแจ้งให้ CFD ทราบถึงความจำเป็นในการแสวงหาความเป็นไปได้ในการกระจายขีดจำกัดก่อนที่จะเพิ่มขีดจำกัด อย่างไรก็ตาม บางครั้งก็เป็นไปไม่ได้ที่จะทำการปรับปรุง "ภายใน" งบประมาณ โดยการกระจายจำนวนเงินระหว่างรายการ CFR และงวด ในกรณีนี้ จำเป็นต้องมองหาเงินทุนเพิ่มเติมและแก้ไขตัวบ่งชี้งบประมาณหลัก

ค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น

ในแง่หนึ่ง การเพิ่มขึ้นของรายการค่าใช้จ่ายเป็นประเภทการปรับที่ง่ายที่สุด ไม่ต้องการงานเพิ่มเติมจาก Central Federal District เพื่อวิเคราะห์งบประมาณ - คุณเพียงแค่ต้องขอเงินเพิ่มโดยให้เหตุผลว่าพวกเขาต้องการอะไร แต่ในทางกลับกัน CFD แต่ละรายการรู้ดีว่ามันยากเพียงใดที่จะปรับให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นความจำเป็นสำหรับค่าใช้จ่ายที่คาดไม่ถึง หาก Central Federal District ต้องการเพิ่มค่าใช้จ่าย องค์กรจำเป็นต้องมองหาแหล่งเงินทุนของตน นี่เป็นทั้งการใช้ประโยชน์ (ซึ่งก่อให้เกิดต้นทุนใหม่) หรือการลดผลกำไร ซึ่งโดยปกติแล้วฝ่ายบริหารจะไม่เต็มใจอย่างยิ่งที่จะทำ ด้วยโครงการใหม่แต่ละโครงการของการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร ฉันมั่นใจมากขึ้นเรื่อย ๆ ว่ากระบวนการเพิ่มต้นทุนของ Central Federal District ควรมีทั้งความซับซ้อนและโปร่งใสในเวลาเดียวกัน ความซับซ้อนน่าจะเกิดจากผู้ประสานงานที่หลากหลายรวมถึงผู้บริหารระดับสูง ความโปร่งใส - กฎระเบียบที่ชัดเจนและเข้าใจได้: อะไร เมื่อไหร่ และใครสามารถปรับเปลี่ยนได้ วิธีการนี้กระตุ้นให้ Central Federal District ไม่เพียงค้นหางบประมาณสำรองเท่านั้น แต่ยังต้องวางแผนให้ดียิ่งขึ้นด้วย

เพิ่มรายได้

รายการรายได้ปรับขึ้นค่อนข้างหายาก ประการแรก เนื่องจากงบประมาณการขายมีการวางแผนในเบื้องต้นในแง่ดี และแทบไม่มีสำรองสำหรับการเพิ่ม ประการที่สอง บริการเชิงพาณิชย์ถูกกระตุ้นให้ทำตามแผนการขายมากเกินไป ซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะไม่เร่งรีบในการปรับแผนที่กำหนดไว้ การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะทำโดยปราศจากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของบริการทางการเงินในการตรวจสอบการดำเนินการในส่วนรายได้ของงบประมาณ การเติมเต็มแผนการขายมากเกินไปในช่วงกลางของรอบระยะเวลางบประมาณควรเป็นสัญญาณสำหรับการปรับเปลี่ยนที่เป็นไปได้ แน่นอนควบคู่ไปกับการบริการเชิงพาณิชย์และผู้บริหารระดับสูง

ลดต้นทุน

การปรับงบประมาณประเภทนี้มักถูก "ลืม" โดย CFD ที่มีราคาแพง เหตุใดจึงสมัครใจละทิ้งสิ่งที่ได้ตกลงกันไว้แล้ว? แต่เมื่อย้อนกลับไปที่ตัวอย่าง เมื่อมีทางเลือกของซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกัน สถานการณ์อาจเกิดขึ้นที่ต้นทุนจริงจะน้อยกว่าที่วางแผนไว้อย่างมากโดยไม่ลดคุณภาพของแผนการผลิต ในกรณีส่วนใหญ่ บริการทางการเงินไม่มีข้อมูลนี้และสูญเสียโอกาสในการใช้เงินที่ปล่อยออกมาอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น หนึ่งในตัวเลือกสำหรับการสร้างแรงจูงใจให้ CFD ออกการปรับประเภทนี้อย่างทันท่วงทีคือการวิเคราะห์เพิ่มเติมที่ไม่เพียงแต่ส่วนเกินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการไม่ปฏิบัติตามงบประมาณ CFD อย่างเป็นระบบด้วย ตัวอย่างเช่น หากการใช้งบประมาณประจำปีต่ำกว่า 90% เป็นที่ยอมรับว่าไม่น่าพอใจ CFD จะถูกกระตุ้นให้ลดต้นทุนตามแผนในเวลาที่เหมาะสมเพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้การพัฒนาที่ยอมรับได้ หรือ (มีโอกาสมากขึ้น) ในการสร้างกิจกรรมเพื่อให้การพัฒนางบประมาณดำเนินการตาม แผนที่ได้รับอนุมัติ ในทั้งสองกรณี กิจกรรมของ CFD จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นสำหรับองค์กร

หลังจากจำแนกประเภทของการปรับงบประมาณแล้ว จะเห็นได้ชัดว่าการจัดทำงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการมีส่วนร่วมของ Central Federal District นอกจากนี้ เราไม่ควรจำกัดการมีส่วนร่วมของ Central Federal District เฉพาะในขั้นตอนของการวางแผนงบประมาณเท่านั้น การจัดทำงบประมาณควรดำเนินการเป็นประจำโดยให้ผู้เข้าร่วมทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้อย่างสูงสุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอนของการชี้แจง ในการทำเช่นนี้จำเป็นต้องระบุประเภทของการปรับเปลี่ยนที่ใช้ในองค์กรกำหนดกระบวนการประสานงานและพัฒนาวิธีการในการกระตุ้นผู้เข้าร่วมการจัดทำงบประมาณ ส่วนประกอบเหล่านี้ช่วยให้บริการทางการเงินเห็นภาพปัจจุบันของกิจกรรมของบริษัท มีส่วนช่วยในการปรับปรุงวัฒนธรรมทั่วไป และทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณทั้งหมดเป็นเครื่องมือที่แท้จริงสำหรับการจัดการบริษัท

ในกรณีที่รายได้ที่คาดว่าจะลดลงหรือเพิ่มขึ้นในงบประมาณของรัฐบาลกลาง ซึ่งอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเงินทุนเมื่อเทียบกับงบประมาณของรัฐบาลกลางที่ได้รับอนุมัติมากกว่า 10% ของการแต่งตั้งประจำปี หน่วยงานบริหารจะส่งร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับ การแนะนำของ การเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติมตามกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับงบประมาณของรัฐบาลกลางพร้อมกับเอกสารและวัสดุดังต่อไปนี้:

· รายงานการดำเนินการตามงบประมาณของรัฐบาลกลางสำหรับรอบระยะเวลาของปีการเงินปัจจุบัน

· รายงานของหน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลางที่รวบรวมรายได้งบประมาณของรัฐบาลกลางสำหรับรอบระยะเวลาของปีการเงินปัจจุบัน รวมถึงเดือนสุดท้ายก่อนเดือนที่มีการยื่นร่างกฎหมาย

· รายงานการใช้เงินจากทุนสำรองของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียและทุนสำรองของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย

· รายงานของกระทรวงการคลังของสหพันธรัฐรัสเซียและหน่วยงานที่มีอำนาจอื่น ๆ เกี่ยวกับการจัดหาและการชำระคืนเงินกู้งบประมาณและเครดิตงบประมาณ

· การวิเคราะห์สาเหตุและปัจจัยที่จำเป็นในการแนะนำการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับงบประมาณของรัฐบาลกลาง

State Duma พิจารณาร่างกฎหมายในลักษณะพิเศษภายใน 15 วัน การอ่านสามครั้ง

การอ่านครั้งแรกร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับการแนะนำการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับงบประมาณของรัฐบาลกลางใน State Duma จะต้องจัดขึ้นไม่เกินสองวันนับจากวันที่มีการเรียกเก็บเงิน เมื่อพิจารณาการเรียกเก็บเงินในการอ่านครั้งแรกจะมีการรับฟังรายงานของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียและรายงานของสภาบัญชีของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับสถานะของรายได้และเงินทุนจากการกู้ยืมไปยังงบประมาณของรัฐบาลกลาง เมื่อพิจารณาร่างกฎหมายในการอ่านครั้งแรก State Duma ยอมรับเป็นพื้นฐานและอนุมัติลักษณะสำคัญใหม่ของงบประมาณของรัฐบาลกลาง

การอ่านครั้งที่สองร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับการแนะนำการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับงบประมาณของรัฐบาลกลางผ่านไปไม่เกินห้าวันนับจากวันที่มีการยอมรับร่างกฎหมายในการอ่านครั้งแรก เมื่อพิจารณาร่างกฎหมายในการอ่านครั้งที่สอง ปริมาณของการจัดสรรสำหรับส่วนและส่วนย่อยของการจำแนกประเภทค่าใช้จ่ายงบประมาณตามหน้าที่และแผนกจะได้รับการอนุมัติ

การอ่านครั้งที่สามร่างกฎหมายจะผ่านไปไม่เกินสามวันนับจากวันที่ร่างกฎหมายประกาศใช้ในวาระที่สอง ในการอ่านครั้งที่สาม ร่างกฎหมายจะถูกลงคะแนนโดยรวม

หากไม่นำร่างกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับการแนะนำการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายของรัฐบาลกลางเกี่ยวกับงบประมาณของรัฐบาลกลางภายในระยะเวลาที่กำหนด รัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียจะมีสิทธิ์ในการลดค่าใช้จ่ายงบประมาณของรัฐบาลกลางตามสัดส่วนจนกว่าจะมีกฎหมายที่เหมาะสม มีการตัดสินใจ

การดำเนินการตามงบประมาณ

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกระบวนการจัดทำงบประมาณคือ การดำเนินการตามงบประมาณในสหพันธรัฐรัสเซียดำเนินการ ระบบเงินคงคลังการดำเนินการตามงบประมาณ หน่วยงานบริหารรับรองการจัดองค์กรและการดำเนินการตามงบประมาณ การจัดการบัญชีงบประมาณและเงินงบประมาณ พวกเขาเป็นแคชเชียร์ของผู้จัดการทั้งหมดและผู้รับเงินงบประมาณและชำระเงินด้วยค่าใช้จ่ายของกองทุนงบประมาณในนามและในนามของสถาบันงบประมาณ

งบประมาณของทุกระดับของระบบงบประมาณจะดำเนินการบนพื้นฐานของ หลักการของความสามัคคีของโต๊ะเงินสดจัดให้มีการโอนรายได้และรายรับทั้งหมดจากแหล่งเงินทุนของการขาดดุลงบประมาณไปยังบัญชีงบประมาณเดียวและการดำเนินการตามค่าใช้จ่ายที่วางแผนไว้ทั้งหมดจากบัญชีงบประมาณเดียว

การดำเนินการตามงบประมาณดำเนินการโดยหน่วยงานบริหารที่มีอำนาจบนพื้นฐานของ ภาพวาดงบประมาณ,ซึ่งรวบรวมโดยผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณสำหรับผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณตามงบประมาณที่ได้รับอนุมัติตามการจำแนกประเภทการใช้งานและเศรษฐกิจของค่าใช้จ่ายงบประมาณโดยแยกย่อยเป็นรายไตรมาสและส่งไปยังหน่วยงานบริหารที่รับผิดชอบในการจัดทำงบประมาณภายใน 10 วัน นับแต่วันที่ได้รับอนุมัติงบประมาณ

ตามรายการงบประมาณของผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณ หน่วยงานที่รับผิดชอบในการร่างงบประมาณที่เกี่ยวข้องจะรวบรวม การแบ่งงบประมาณรวมภายใน 15 วันหลังจากได้รับอนุมัติงบประมาณ รายการงบประมาณรวมจะถูกส่งไปยังหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณไม่เกิน 17 วันหลังจากได้รับอนุมัติ

ในขณะเดียวกัน รายการงบประมาณรวมจะถูกส่งไปยังตัวแทนและหน่วยงานควบคุมที่เกี่ยวข้องเพื่อเป็นข้อมูล

การดำเนินการตามงบประมาณรายรับมีไว้สำหรับ:

โอนและโอนรายได้ไปยังบัญชีเดียวของงบประมาณ

การกระจายตามงบประมาณรายได้ที่ได้รับอนุมัติ

คืนรายได้ที่จ่ายเกินให้กับงบประมาณ

การบัญชีสำหรับรายได้งบประมาณและการรายงานรายได้ของงบประมาณที่เกี่ยวข้อง

งบประมาณรายจ่ายจะดำเนินการเป็นขั้นๆ โดยขึ้นอยู่กับขั้นตอนการอนุญาตและการจัดหาเงินทุนที่บังคับต่อเนื่องกัน เหตุการณ์สำคัญ อนุญาตเมื่อดำเนินการใช้จ่ายงบประมาณคือ:

การจัดทำและอนุมัติรายการงบประมาณ

· การอนุมัติและการสื่อสารการแจ้งการจัดสรรงบประมาณไปยังผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณ ตลอดจนการอนุมัติประมาณการรายได้และค่าใช้จ่ายไปยังผู้จัดการกองทุนงบประมาณและสถาบันงบประมาณ

· การอนุมัติและการสื่อสารการแจ้งเตือนเกี่ยวกับข้อ จำกัด ของภาระผูกพันด้านงบประมาณไปยังผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณ การยอมรับภาระผูกพันทางการเงินโดยผู้รับเงินงบประมาณ

การยืนยันและการกระทบยอดการปฏิบัติตามข้อผูกพันทางการเงิน

ขั้นตอน เงินทุนคือการใช้จ่ายเงินของประชาชน

ภายใน 10 วันนับจากวันที่อนุมัติรายการงบประมาณรวม หน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณจะนำตัวบ่งชี้รายการไปให้ผู้จัดการระดับล่างและผู้รับเงินงบประมาณทั้งหมด

นำตัวบ่งชี้ของตารางงบประมาณรวมมาดำเนินการในแบบฟอร์ม การแจ้งเตือนในการจัดสรรงบประมาณสำหรับรอบระยะเวลาที่ได้รับอนุมัติงบประมาณ พวกเขาไม่ให้สิทธิ์ในการรับภาระผูกพันในการดำเนินการตามงบประมาณและการชำระเงิน

ผู้บริหารที่ได้รับอนุญาตและผู้จัดการกองทุนงบประมาณจะต้องแจ้งให้ผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้รับเงินงบประมาณทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการจัดสรรงบประมาณภายใน 15 วันนับจากวันที่ตัดสินใจเปลี่ยนแปลง ภายใน 10 วันนับจากวันที่ได้รับแจ้งการจัดสรรงบประมาณสถาบันงบประมาณจะจัดทำและส่งเพื่อขออนุมัติต่อผู้จัดการระดับสูงของกองทุนงบประมาณเพื่อประเมินรายได้และค่าใช้จ่ายในแบบฟอร์มที่กำหนด ภายในห้าวันนับจากวันที่ส่งประมาณการผู้จัดการกองทุนงบประมาณจะอนุมัติ

งบกำไรขาดทุนและค่าใช้จ่ายของสถาบันงบประมาณซึ่งเป็นผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณ ภายในหนึ่งวันทำการนับจากวันที่ได้รับการอนุมัติ สถาบันงบประมาณจะโอนการประมาณการไปยังหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณ

ภาระผูกพันงบประมาณเป็นภาระผูกพันที่รับรู้โดยหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณเพื่อใช้จ่ายเงินของงบประมาณที่เกี่ยวข้องภายในระยะเวลาหนึ่งซึ่งเกิดขึ้นตามกฎหมายว่าด้วยงบประมาณและกำหนดงบประมาณรวม

ขีด จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณคือจำนวนของภาระผูกพันงบประมาณที่กำหนดและอนุมัติสำหรับผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณโดยหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณเป็นระยะเวลาไม่เกินสามเดือน

ข้อ จำกัด ของภาระผูกพันด้านงบประมาณสำหรับผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณได้รับการอนุมัติจากหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณโดยพิจารณาจากโครงการแจกจ่ายที่ได้รับอนุมัติจากผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณ มีการสื่อสารไปยังผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณทั้งหมดโดยหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณไม่เกินห้าวันก่อนเริ่มระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้

ทะเบียนรวมข้อ จำกัด ของภาระผูกพันด้านงบประมาณสำหรับผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณทั้งหมดจะถูกส่งโดยหน่วยงานบริหารที่มีอำนาจไปยังหน่วยงานควบคุมที่สร้างขึ้นโดยหน่วยงานนิติบัญญัติ

ข้อ จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณไม่สามารถแตกต่างจากปริมาณการจัดสรรงบประมาณต่อไตรมาส

การเปลี่ยนข้อ จำกัด ของข้อผูกพันงบประมาณเป็นไปได้ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงการจัดสรรงบประมาณและการบล็อกต้นทุนรวมถึงไม่มีการเปลี่ยนแปลงการจัดสรรงบประมาณหากหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณได้เลื่อนการดำเนินการตามข้อ จำกัด ของข้อผูกพันงบประมาณ หน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณอาจเลื่อนการจัดเตรียมข้อ จำกัด ของข้อผูกพันด้านงบประมาณไปยังผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณเป็นระยะเวลาสูงสุดสามเดือน ในเวลาเดียวกัน ภาระผูกพันงบประมาณที่รอการตัดบัญชีต้องไม่เกิน 10% ของการจัดสรรงบประมาณที่กำหนดไว้สำหรับไตรมาสที่ภาระผูกพันงบประมาณถูกเลื่อนออกไป

ผู้บริหารที่ได้รับอนุญาตผู้จัดการกองทุนงบประมาณแจ้งให้ผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้รับเงินงบประมาณทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขอบเขตของภาระผูกพันงบประมาณไม่เกินห้าวันก่อนเริ่มระยะเวลาที่ถูกต้องของการเปลี่ยนแปลงขอบเขตของภาระผูกพันงบประมาณ

ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงข้อ จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณได้หลังจากหมดอายุครึ่งหนึ่งของระยะเวลาที่มีผลบังคับใช้

ผู้รับเงินงบประมาณมีสิทธิ์ที่จะรับภาระผูกพันในการจัดทำค่าใช้จ่ายและการชำระเงินโดยการร่างการชำระเงินและเอกสารอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับค่าใช้จ่ายและการชำระเงินภายในขอบเขตของภาระผูกพันทางงบประมาณที่นำมาให้และการประมาณการรายได้และค่าใช้จ่าย

หน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณใช้จ่ายเงินงบประมาณหลังจากตรวจสอบการปฏิบัติตามการชำระเงินที่เตรียมไว้และเอกสารอื่น ๆ ที่จำเป็นสำหรับการจัดทำค่าใช้จ่ายด้วยการประมาณการรายได้และค่าใช้จ่ายที่ได้รับอนุมัติของสถาบันงบประมาณและวงเงินงบประมาณที่ปรับปรุงแล้ว เขาดำเนินการตามขั้นตอนการยืนยันการปฏิบัติตามภาระผูกพันด้านงบประมาณและไม่เกินสามวันนับจากวันที่ส่งเอกสารการชำระเงิน

ปริมาณของภาระผูกพันงบประมาณที่ยอมรับและดำเนินการไม่เกินขีดจำกัดของภาระผูกพันงบประมาณ จำนวนของข้อผูกพันงบประมาณที่ยืนยันแล้วไม่เกินจำนวนของข้อผูกพันงบประมาณที่ยอมรับ ข้อผูกพันงบประมาณที่ยืนยันแล้วอาจแตกต่างจากข้อผูกพันงบประมาณที่ยอมรับก็ต่อเมื่อหน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณปฏิเสธที่จะยืนยันข้อผูกพันงบประมาณที่ยอมรับ

หน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณอาจปฏิเสธที่จะยืนยันข้อผูกพันงบประมาณที่ยอมรับในกรณีต่อไปนี้:

· ในกรณีที่ไม่ปฏิบัติตามข้อผูกพันงบประมาณที่ยอมรับกับกฎหมายว่าด้วยงบประมาณด้วยการจัดสรรงบประมาณที่ปรับปรุงแล้วและข้อ จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณ

ในกรณีที่ไม่ปฏิบัติตามข้อผูกพันงบประมาณที่ยอมรับกับประมาณการรายได้และค่าใช้จ่ายที่ได้รับอนุมัติของสถาบันงบประมาณ

ต้นทุนการปิดกั้น

การใช้จ่ายเงินงบประมาณดำเนินการโดยการตัดเงินออกจากบัญชีงบประมาณเดียวในจำนวนภาระผูกพันงบประมาณที่ยืนยันเพื่อประโยชน์ของบุคคลและนิติบุคคล

ปริมาณเงินงบประมาณที่ใช้ไปควรสอดคล้องกับปริมาณของข้อผูกพันงบประมาณที่ได้รับการยืนยัน

การเปลี่ยนแปลงการจัดสรรงบประมาณเมื่อเทียบกับที่รายงานในการแจ้งการจัดสรรงบประมาณสำหรับผู้รับเงินงบประมาณแต่ละรายอาจเกิดจากการแนะนำระบอบการปกครองเพื่อลดค่าใช้จ่ายงบประมาณ การดำเนินการงบประมาณเกี่ยวกับรายรับเกินกว่าที่กฎหมายงบประมาณอนุมัติ หรือ เนื่องจากการโอนการจัดสรรงบประมาณโดยผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณ

โหมดลดงบประมาณหากในกระบวนการดำเนินการตามงบประมาณมีปริมาณรายได้งบประมาณลดลงหรือรายได้จากแหล่งเงินทุนขาดดุลงบประมาณ ซึ่งนำไปสู่การจัดหาค่าใช้จ่ายที่ไม่สมบูรณ์ไม่เกิน 5% ของงานที่มอบหมายประจำปีเมื่อเทียบกับงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ หัวหน้าหน่วยงานทางการเงินตัดสินใจอย่างอิสระในการแนะนำงบประมาณระบอบการลดต้นทุน การตัดสินใจเกี่ยวกับการแนะนำโหมดการลดค่าใช้จ่ายงบประมาณจะระบุวันที่เปิดตัวและจำนวนการลดค่าใช้จ่ายงบประมาณ

หากในกระบวนการดำเนินการงบประมาณมีปริมาณรายได้งบประมาณลดลงหรือรายได้จากแหล่งเงินทุนขาดดุลงบประมาณซึ่งนำไปสู่การจัดหาเงินทุนที่ไม่สมบูรณ์ของค่าใช้จ่ายมากกว่า 5% แต่ไม่เกิน 10% เมื่อเทียบกับ งบประมาณที่ได้รับอนุมัติ, รัฐบาลแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย, ผู้มีอำนาจบริหารซึ่งเป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียหรือหน่วยงานปกครองตนเองในท้องถิ่นตัดสินใจและแนะนำระบอบการลดต้นทุน

การตัดสินใจเกี่ยวกับการแนะนำของระบอบการลดจะต้องระบุวันที่ของการแนะนำและจำนวนของการลดค่าใช้จ่ายงบประมาณ ในเวลาเดียวกัน การลดลงจะดำเนินการในสัดส่วนที่เท่ากันสำหรับค่าใช้จ่ายงบประมาณทุกประเภทและผู้รับเงินงบประมาณทั้งหมด เช่นเดียวกับวัตถุทั้งหมดที่รวมอยู่ในโปรแกรมการลงทุนเป้าหมาย

การแจ้งเตือนของผู้จัดการและผู้รับเงินงบประมาณเกี่ยวกับการแนะนำระบอบการปกครองเพื่อลดค่าใช้จ่ายงบประมาณจะทำไม่เกิน 15 วันก่อนวันที่เปิดตัว การยกเลิกโหมดการลดค่าใช้จ่ายงบประมาณการเปลี่ยนแปลงขนาดของการลดค่าใช้จ่ายงบประมาณนั้นทำโดยหน่วยงานที่ตัดสินใจแนะนำ

หากในกระบวนการดำเนินการตามงบประมาณมีปริมาณรายได้งบประมาณลดลงหรือรายได้จากแหล่งเงินทุนขาดดุลงบประมาณซึ่งนำไปสู่การจัดหาเงินทุนที่ไม่สมบูรณ์ของค่าใช้จ่ายมากกว่า 10% ของการนัดหมายประจำปีเมื่อเทียบกับงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ ผู้บริหาร ผู้มีอำนาจส่งร่างกฎหมายเกี่ยวกับการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายเกี่ยวกับงบประมาณไปยังตัวแทน

หากร่างกฎหมายว่าด้วยการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายว่าด้วยงบประมาณไม่ได้รับการรับรองภายในระยะเวลาที่กำหนด ผู้มีอำนาจบริหารมีสิทธิที่จะลดค่าใช้จ่ายงบประมาณตามสัดส่วนจนกว่าจะมีการตัดสินใจทางกฎหมายในเรื่องนี้

ในบางกรณีก็อาจเป็นได้ การปิดกั้นการใช้จ่ายงบประมาณ - การลดข้อ จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณเมื่อเปรียบเทียบกับการจัดสรรงบประมาณหรือการปฏิเสธที่จะยืนยันภาระผูกพันงบประมาณที่ยอมรับหากการจัดสรรงบประมาณตามกฎหมายว่าด้วยงบประมาณได้รับการจัดสรรให้กับผู้จัดการหลักของเงินงบประมาณเพื่อปฏิบัติตามเงื่อนไขบางประการโดย เวลาที่ข้อ จำกัด ของข้อผูกพันงบประมาณถูกวาดขึ้นหรือข้อผูกพันงบประมาณที่ยอมรับได้รับการยืนยันเงื่อนไขเหล่านี้จะไม่สำเร็จ

การปิดกั้นการใช้จ่ายงบประมาณจะดำเนินการเมื่อหน่วยงานที่ดำเนินการงบประมาณและหน่วยงานควบคุมทางการเงินของรัฐเปิดเผยข้อเท็จจริงของการใช้เงินงบประมาณในทางที่ผิด อาจขึ้นอยู่กับ:

1) การใช้จ่ายงบประมาณในจำนวนเงินที่จัดหาให้ภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดโดยกฎหมายงบประมาณ

2) การใช้จ่ายงบประมาณที่มีการเปิดเผยข้อเท็จจริงในทางที่ผิด

หัวหน้าหน่วยงานทางการเงินจะเพิกถอนการตัดสินใจปิดกั้นการใช้จ่ายตามคำร้องขอของหัวหน้าผู้บริหารที่เกี่ยวข้องของเงินงบประมาณหรือผู้รับเงินงบประมาณอื่น ๆ หลังจากปฏิบัติตามเงื่อนไขแล้วเท่านั้น การไม่ปฏิบัติตามซึ่งทำให้เกิดการปิดกั้นค่าใช้จ่าย

รายได้ที่ได้รับจริงในระหว่างการดำเนินการของงบประมาณเกินกว่าที่ได้รับอนุมัติจากกฎหมายงบประมาณนั้นถูกกำหนดโดยหน่วยงานดำเนินการงบประมาณเพื่อลดขนาดของการขาดดุลงบประมาณและการจ่ายเงินที่ลดภาระหนี้ของงบประมาณโดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลงหรือเพิ่มเติม กฎหมายงบประมาณ ในเวลาเดียวกัน ฝ่ายบริหารผู้มีอำนาจจะจัดเตรียมและอนุมัติรายการงบประมาณเพิ่มเติม หากจำเป็นต้องนำรายได้เพิ่มเติมไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่น หรือหากรายได้จริงที่คาดไว้เกินกว่าการมอบหมายประจำปีที่ได้รับอนุมัติมากกว่า 10% การจัดหาเงินทุนสำหรับค่าใช้จ่ายงบประมาณเกินกว่าการจัดสรรที่ได้รับอนุมัติโดยกฎหมายงบประมาณจะดำเนินการหลังจากการแก้ไขและเพิ่มเติม กฎหมายงบประมาณ การแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายเกี่ยวกับงบประมาณถูกนำมาใช้โดยพิจารณาจากผลการดำเนินการตามงบประมาณสำหรับไตรมาสหรือครึ่งปีที่ได้รับส่วนเกินดังกล่าว

ร่างกฎหมายเกี่ยวกับการแก้ไขและเพิ่มเติมกฎหมายเกี่ยวกับงบประมาณที่เกี่ยวข้องกับการรับรายได้เพิ่มเติมได้รับการพิจารณาโดยร่างกฎหมายในลักษณะพิเศษภายใน 15 วันนับจากวันที่เปิดตัว หากไม่นำร่างกฎหมายมาใช้อย่างทันท่วงที หน่วยงานบริหารจะดำเนินการจัดทำดัชนีการใช้จ่ายงบประมาณอย่างสม่ำเสมอในทุกพื้นที่หลังจากลดการขาดดุลงบประมาณและชำระหนี้

หัวหน้าผู้จัดการ, ผู้จัดการกองทุนงบประมาณ ย้ายการจัดสรรงบประมาณระหว่างผู้รับเงินงบประมาณจำนวนไม่เกินร้อยละ 5 ของเงินงบประมาณที่ได้รับการจัดสรรไปยังผู้รับเงินงบประมาณ

จำนวนการจัดสรรงบประมาณสำหรับผู้จัดการหลัก ผู้จัดการกองทุนงบประมาณสำหรับปีการเงินอาจแตกต่างจากปริมาณการจัดสรรงบประมาณที่ได้รับอนุมัติจากรายการงบประมาณและกฎหมายว่าด้วยงบประมาณไม่เกิน 10% ของปริมาณที่ได้รับอนุมัติ

สำหรับผู้รับเงินงบประมาณตามปีงบประมาณ ปริมาณการจัดสรรงบประมาณอาจแตกต่างจากการจัดสรรที่ได้รับอนุมัติจากรายการงบประมาณไม่เกิน 15% ของปริมาณที่ได้รับอนุมัติ

หน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณสามารถย้ายการจัดสรรงบประมาณที่จัดสรรให้กับผู้จัดการหลักของกองทุนงบประมาณระหว่างส่วน ส่วนย่อย รายการเป้าหมายและประเภทของค่าใช้จ่ายของการจำแนกตามหน้าที่ของค่าใช้จ่ายงบประมาณภายใน 10% ของการจัดสรรงบประมาณที่จัดสรรให้กับผู้จัดการหลักของงบประมาณ กองทุน

เมื่อสร้างภาระผูกพันซึ่งกันและกันระหว่างงบประมาณและผู้รับเงินงบประมาณ เป็นไปได้ที่จะหักกลบลบหนี้ โดยมีเงื่อนไขว่าผู้รับเงินงบประมาณมีภาระหนี้สำหรับการชำระเงินตามงบประมาณ

สถาบันงบประมาณที่สนับสนุนทางการเงินตามประมาณการรายได้และค่าใช้จ่ายในกรณีที่การจัดหาเงินจากงบประมาณล่าช้าเกินกว่าสองเดือนหรือในกรณีที่การจัดหาเงินทุนไม่เกินร้อยละ 75 ของวงเงินงบประมาณที่จัดตั้งขึ้นโดยประกาศ ของการจัดสรรงบประมาณสำหรับไตรมาส กำหนดปริมาณการจัดสรรงบประมาณอย่างอิสระตามรายการหัวเรื่องของงบประมาณรายจ่ายจำแนกประเภทเศรษฐกิจ และระบุการประมาณการรายได้และรายจ่ายโดยแจ้งผู้จัดการกองทุนงบประมาณและหน่วยงานดำเนินการตามงบประมาณ

หากภายในระยะเวลาเชิงบรรทัดฐานข้อ จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณไม่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่ ผู้รับเงินงบประมาณมีสิทธิได้รับค่าชดเชยในจำนวน เงินทุนไม่เพียงพอ,หมายถึงความแตกต่างระหว่างขีด จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณที่แจ้งไปยังผู้รับเงินงบประมาณในการแจ้งข้อ จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณและจำนวนเงินที่โอนเข้าบัญชีส่วนตัวของผู้รับหรือจำนวนเงินที่หักจากงบประมาณเดียว บัญชีเพื่อประโยชน์ของผู้รับเงินงบประมาณในช่วงระยะเวลาของข้อ จำกัด ของภาระผูกพันงบประมาณ . การชดเชยในจำนวนเงินที่ขาดไปจะดำเนินการตามกระบวนการยุติธรรม

ภูมิคุ้มกันด้านงบประมาณเป็นระบอบกฎหมายที่การยึดสังหาริมทรัพย์ของเงินงบประมาณดำเนินการเฉพาะบนพื้นฐานของการพิจารณาคดีที่กำหนดให้:

1) การชดเชยในจำนวนเงินที่ต่ำกว่าหากเงินที่รวบรวมได้รับการอนุมัติตามกฎหมายซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายงบประมาณ

2) การชดเชยสำหรับความสูญเสียที่เกิดกับบุคคลหรือนิติบุคคลอันเป็นผลมาจากการกระทำที่ผิดกฎหมายหรือการเพิกเฉย เจ้าหน้าที่รัฐบาลองค์กรปกครองตนเองท้องถิ่นหรือเจ้าหน้าที่ของหน่วยงานเหล่านี้ รวมทั้งผลจากการออกพระราชบัญญัติของหน่วยงาน อำนาจรัฐหรือหน่วยงานท้องถิ่นที่ไม่ปฏิบัติตามกฎหมาย

รายได้งบประมาณทั้งหมด แหล่งเงินทุน การขาดดุลงบประมาณ การใช้จ่ายงบประมาณ ตลอดจนการดำเนินงานในกระบวนการดำเนินการตามงบประมาณ การบัญชีงบประมาณขึ้นอยู่กับ ผังบัญชีเดียวจัดขึ้นโดยองค์กรที่ดำเนินการตามงบประมาณ ผังบัญชีรวมสำหรับการบัญชีงบประมาณจัดทำขึ้นโดยรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย

การรายงานประสิทธิภาพงบประมาณรวมถึงการดำเนินงานรายไตรมาสรายครึ่งปีและรายปี การรวบรวม การรวบรวม การเรียบเรียง และการนำเสนอรายงานเกี่ยวกับการดำเนินการงบประมาณดำเนินการโดยหน่วยงานบริหารที่มีอำนาจ ซึ่งตามลักษณะที่กำหนด จะจัดส่งรายงานรายไตรมาส รายครึ่งปี และรายงานประจำปีเกี่ยวกับการดำเนินการด้านงบประมาณไปยังตัวแทนและหน่วยงานควบคุมที่เกี่ยวข้อง เช่น เช่นเดียวกับกระทรวงการคลัง รายงานประจำปีเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณขึ้นอยู่กับการอนุมัติจากตัวแทน

จนถึงวันที่ 31 ธันวาคม หน่วยงานที่ดำเนินการตามงบประมาณจะจ่ายภาระผูกพันงบประมาณที่ยอมรับและยืนยันแล้ว บัญชีที่ใช้เพื่อดำเนินการตามงบประมาณของปีที่ต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้นอาจถูกปิดในวันที่ 31 ธันวาคม เงินที่ได้รับจากสถาบันงบประมาณจาก กิจกรรมผู้ประกอบการและไม่ได้ใช้ ณ วันที่ 31 ธันวาคม จะได้รับเครดิตในจำนวนที่เท่ากันไปยังบัญชีส่วนบุคคลที่เพิ่งเปิดใหม่ของสถาบันงบประมาณที่เกี่ยวข้อง หลังจากเสร็จสิ้นการดำเนินการตามข้อผูกพันด้านงบประมาณที่ยอมรับของปีสิ้นสุดลง ยอดคงเหลือของเงินในบัญชีงบประมาณเดียวจะถูกนำมาพิจารณาในรายรับงบประมาณของปีการเงินที่จะมาถึงเป็นยอดคงเหลือของเงินทุน

เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณซึ่งแพร่หลายในทุกด้านของธุรกิจ ปัจจุบันมีเพียงไม่กี่คนที่มองว่าเป็นกระบวนการในการจัดทำแผนทางการเงิน การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการจัดการบริษัทผ่านงบประมาณ ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายผ่านการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด กระบวนการจัดการเป็นวัฏจักรและนอกเหนือจากการวางแผนและการจัดทำงบประมาณแล้ว ยังเกี่ยวข้องกับขั้นตอนของการตรวจสอบการนำไปปฏิบัติ

ในระบบงบประมาณ การควบคุมงบประมาณมีบทบาท ข้อเสนอแนะซึ่งจำเป็นในการวิเคราะห์สถานะ ผลของงาน และปรับการทำงานของระบบตามที่ได้รับสัญญาณที่เหมาะสม หากไม่มีกลไกนี้ ระบบจะไม่สามารถทำงานได้ และกระบวนการจัดทำงบประมาณจะเปลี่ยนจากเครื่องมือการจัดการเป็นกรณีพิเศษของการวางแผน

การตรวจสอบความสำเร็จของตัวบ่งชี้งบประมาณช่วยในการกำหนดประสิทธิภาพของระบบงบประมาณ เนื่องจากความล้มเหลวของงบประมาณเป็นประจำเป็นหนึ่งในสัญญาณหลักของความไร้ประสิทธิภาพ การเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากปัญหาในองค์ประกอบใด ๆ ของระบบ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีมาตรการป้องกันสำหรับแต่ละองค์ประกอบ

จัดทำงบประมาณที่เหมาะสม

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามงบประมาณ - ความถูกต้อง เป็นเรื่องยากอย่างยิ่งที่จะบรรลุผลสำเร็จของการใช้งบประมาณที่จัดทำขึ้นอย่างไม่ถูกต้อง นั่นหมายถึงการยึดติดกับเป้าหมายที่ผิดพลาดตั้งแต่เริ่มต้นของการเดินทาง และแม้ว่างบประมาณดังกล่าวจะสำเร็จ แต่ก็ไม่น่าเป็นไปได้ที่ผลลัพธ์ที่ได้จะเรียกว่าเป็นบวก

พิจารณาหลักการพื้นฐานในการจัดทำงบประมาณที่ถูกต้อง

1. งบประมาณควรจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของข้อมูลที่เชื่อถือได้ตามกฎที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

การจัดทำงบประมาณเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและมีหลายขั้นตอน ซึ่งการดำเนินการที่ราบรื่นนั้นต้องการ:

กำหนดโครงสร้างทางการเงิน

แต่งตั้งผู้รับผิดชอบในการจัดทำและดำเนินการตามงบประมาณ

พัฒนารูปแบบและวิธีการจัดทำงบประมาณแบบครบวงจร

กำหนดขั้นตอนการให้ข้อมูลงบประมาณ คือ กำหนดว่าใครเป็นแหล่งข้อมูลให้ชัดเจน ข้อมูลที่จำเป็นข้อมูลนี้เข้าสู่แผนกการเงินในแง่ใดและในรูปแบบใด

บันทึก!ในความเห็นของเรา ในแง่ของระดับอิทธิพลต่อคุณภาพของการจัดทำงบประมาณ สิ่งที่สำคัญที่สุดในรายการที่นำเสนอคือการเลือกวิธีการที่เหมาะสมและการรวบรวมข้อมูลที่เชื่อถือได้ซึ่งจำเป็นสำหรับการจัดทำงบประมาณ ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับอิทธิพลของแต่ละปัจจัยเหล่านี้ที่มีต่อผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการ

เห็นได้ชัดว่างบประมาณที่ไม่ถูกต้องตามระเบียบวิธีไม่สามารถเป็นแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้สำหรับการวิเคราะห์และการตัดสินใจในการจัดการที่ตามมา ดังนั้นวิธีการจึงเป็นพื้นฐานสำหรับการจัดทำงบประมาณที่ถูกต้อง

การจัดทำงบประมาณในฐานะเทคโนโลยีมีอายุที่น่านับถือพอสมควร กระบวนการงบประมาณทั้งหมดได้รับการศึกษาอย่างละเอียดทั้งจากมุมมองทางทฤษฎีและทางปฏิบัติ การพัฒนาวิธีการและคำแนะนำในการจัดทำงบประมาณดำเนินงานและรวมในเอกสารเฉพาะทางก็เพียงพอแล้ว หากเราเปรียบเทียบวิธีการจัดทำงบประมาณรวมที่เสนอในแหล่งต่าง ๆ ปรากฎว่าตรรกะและรูปแบบของการก่อสร้างเป็นมาตรฐาน ความแตกต่างส่วนใหญ่มักอยู่ที่คำศัพท์และระดับรายละเอียดของบทความหรือตัวชี้วัด ดังนั้นจึงไม่แนะนำให้พัฒนารูปแบบหรือโครงร่างใหม่โดยพื้นฐานสำหรับการสร้างงบประมาณรวม เป็นการดีกว่าที่จะใช้เป็นพื้นฐานการพัฒนามาตรฐานของงบประมาณรายรับและรายจ่าย (BFR) งบประมาณกระแสเงินสด (CFD) งบดุลคาดการณ์หรืองบประมาณงบดุล (BBL) และปรับให้เข้ากับความเฉพาะเจาะจงของอุตสาหกรรมและบริษัทเฉพาะ . ในขณะเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องจัดทำงบประมาณรวมทั้งสามรูปแบบ ซึ่งแสดงภาพสุดท้ายของส่วนการเงินและเศรษฐกิจหลักสามส่วน:

• BDR - ผลลัพธ์ทางการเงินและความสามารถในการทำกำไรของกิจกรรม
• บีดีเอส - กระแสเงินสดและความสามารถในการชำระหนี้ของบริษัท
• BBL - สถานะทางการเงินของบริษัท

ในบรรดางบประมาณเหล่านี้ เป็นไปไม่ได้ที่จะเลือกงบประมาณหลักเพียงรายการเดียว เนื่องจากมีข้อมูลที่ระบุลักษณะกิจกรรมของบริษัทจากมุมต่างๆ งบประมาณรายได้และค่าใช้จ่ายแสดงให้เห็นว่ากิจกรรมของบริษัทมีผลกำไรและมีประสิทธิภาพเพียงใด งบประมาณกระแสเงินสดแสดงความสามารถในการละลายของบริษัท และช่วยให้คุณวิเคราะห์กระแสเงินสดที่เกิดขึ้นในระหว่างกิจกรรม (การดำเนินงาน การลงทุน และการเงิน) ยอดคงเหลือตามการคาดการณ์จะสะท้อนถึงสถานะของสินทรัพย์ของบริษัท วิธีการจัดหาเงินทุน และประสิทธิภาพของการใช้งาน

ดังนั้น ข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับฐานะทางการเงินและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ของบริษัทสามารถหาได้จากการวิเคราะห์ร่วมกันของงบประมาณทั้งสาม ซึ่งหมายความว่ากระบวนการงบประมาณทั้งหมดควรได้รับการจัดโครงสร้างในลักษณะที่ผลลัพธ์สร้างรูปแบบงบประมาณหลักสามรูปแบบพร้อมกัน การอนุมัติจะหมายถึงการกำหนดสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจในอนาคตของบริษัท

การลดขั้นตอนงบประมาณเพื่อให้ได้งบประมาณสุดท้ายเพียงครั้งเดียว (ส่วนใหญ่มักจะเป็น BDDS) หมายถึงการลดความเป็นไปได้ของการจัดทำงบประมาณเป็นเครื่องมือในการจัดการเพื่อแก้ปัญหาการละลายในท้องถิ่น ด้วยวิธีนี้เป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินกิจกรรมของ บริษัท โดยรวมอย่างเพียงพอซึ่งนำไปสู่การตัดสินใจด้านการจัดการที่ไม่ถูกต้องและในอนาคตมีความเป็นไปได้สูงที่จะไม่ปฏิบัติตามงบประมาณ

การสร้างงบประมาณที่ถูกต้องตามระเบียบวิธีเป็นเงื่อนไขที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอสำหรับความถูกต้อง วิธีการจัดทำงบประมาณทำให้มั่นใจในคุณภาพของการประมวลผลข้อมูล และไม่ส่งผลกระทบต่อคุณภาพของข้อมูลเอง วิธีการจัดทำงบประมาณที่ถูกต้องไม่สามารถนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ถูกต้องที่ผลลัพธ์ของกระบวนการได้ หากข้อมูลอินพุตไม่น่าเชื่อถือ การใช้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์ ไม่ได้รับการยืนยัน และล้าสมัย นำไปสู่การสร้างเกณฑ์มาตรฐานที่ผิดพลาดในรูปแบบของตัวบ่งชี้งบประมาณ และเบี่ยงเบนไปจากพวกเขา ผลลัพธ์ที่แท้จริงกิจกรรม.

หนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับความน่าเชื่อถือของข้อมูลคือ จำนวนขั้นต่ำลิงค์ตัวกลางในห่วงโซ่ข้อมูล มีความจำเป็นที่จะต้องพยายามสร้างกระบวนการรวบรวมข้อมูลในลักษณะที่จะได้รับโดยตรงจากแหล่งต้นฉบับ ทั้งพนักงานบริษัท (หัวหน้าเขตปกครองกลางหรือผู้รับผิดชอบ) และเอกสาร (สัญญา ตารางการทำงาน แผนการขายและการผลิต ข้อมูลบัญชีการจัดการ ฯลฯ) สามารถทำหน้าที่เป็นแหล่งข้อมูลหลักได้

อีกขั้นตอนที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับการได้รับข้อมูลที่ถูกต้องคือการประสานงานของตัวบ่งชี้งบประมาณขั้นสุดท้ายโดยทุกฝ่าย - ฝ่ายบริหารของบริษัท ฝ่ายบริการทางการเงิน และฝ่ายอื่นๆ ที่สนใจ มีความเป็นไปได้สูงที่ขั้นตอนนี้จะต้องทำซ้ำหลาย ๆ ครั้งจนกว่าฝ่ายต่าง ๆ จะบรรลุฉันทามติและงบประมาณได้รับการประสานงานอย่างเต็มที่

องค์กรที่เสนอของกระบวนการจัดทำงบประมาณจะช่วยลดความเสี่ยงในการได้รับข้อมูลที่เป็นเท็จโดยการทำงานกับแหล่งข้อมูลหลักและคำนึงถึงการปฏิบัติตามผลประโยชน์ขององค์กรเนื่องจากมีขั้นตอนการอนุมัติซึ่งจะปรับปรุงคุณภาพของการจัดทำงบประมาณอย่างไม่ต้องสงสัย

1. จำเป็นต้องสังเกตความสอดคล้องของตัวบ่งชี้การวางแผนระยะสั้นและการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

การจัดทำงบประมาณในฐานะเทคโนโลยีการจัดการมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และงบประมาณเป็นแนวทางในการไปสู่เป้าหมายเหล่านี้ อย่างไรก็ตาม เป้าหมายและผลที่ตามมา เกณฑ์มาตรฐานมักจะกำหนดไว้ในระยะสั้นเท่านั้น โดยแยกออกจากแผนพัฒนาระยะยาวของบริษัท ในกรณีนี้ ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ระหว่างเป้าหมายระยะสั้น ซึ่งสะท้อนให้เห็นในตัวบ่งชี้งบประมาณ และความต้องการทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวของบริษัท

การแยกการจัดการงบประมาณออกจากการจัดการเชิงกลยุทธ์นำไปสู่การเบี่ยงเบนจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หรือการไม่ดำเนินการตามงบประมาณ หากขอบเขตการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือห้าปีและงบประมาณได้รับการพัฒนาเพียงหนึ่งปีการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับปีปัจจุบันไม่ได้หมายถึงการเข้าใกล้เป้าหมายเชิงกลยุทธ์เลยเนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงพารามิเตอร์ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในงบประมาณ สถานการณ์นี้สามารถหลีกเลี่ยงได้หากกระบวนการจัดทำงบประมาณ ส่วนประกอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

สำคัญ!หนึ่งในแนวคิดที่มีชื่อเสียงที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ ระบบที่สมดุลตัวชี้วัด (บช.) BSC ขึ้นอยู่กับการพัฒนาแผนที่ซึ่งสะท้อนถึงกลยุทธ์ของบริษัทใน 4 ด้านหลัก ได้แก่ การเงิน ลูกค้า กระบวนการทางธุรกิจ บุคลากร สำหรับแต่ละด้านเหล่านี้ จะมีการกำหนดชุดของตัวบ่งชี้หลักที่แสดงถึงความสำเร็จของเป้าหมายและประสิทธิผลของกิจกรรมของ บริษัท ตัวบ่งชี้เหล่านี้เรียกว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักหรือ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก)

การประสานงานของตัวบ่งชี้งบประมาณกับ KPI ช่วยให้คุณสามารถรวมการจัดทำงบประมาณเข้ากับระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้อย่างราบรื่น ในขณะเดียวกัน การดำเนินการตามงบประมาณจะกลายเป็นขั้นตอนบังคับในการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์: การดำเนินการตามตัวบ่งชี้งบประมาณในเวลาปัจจุบันหมายถึงการเข้าใกล้ความสำเร็จของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ซึ่งในทางกลับกันเป็นตัวบ่งชี้ของ บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

บทบาทของการเชื่อมโยงระหว่างตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักและตัวบ่งชี้งบประมาณดำเนินการโดยงบประมาณเชิงกลยุทธ์ (ระยะยาว) ซึ่งเชื่อมโยงการบรรลุเป้าหมายระยะยาวที่ตั้งไว้กับทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ จากรายละเอียดของงบประมาณเชิงกลยุทธ์ จะได้รับตัวบ่งชี้งบประมาณปัจจุบัน

ดังนั้น ตัวชี้วัดด้านงบประมาณจึงกลายเป็นส่วนสำคัญของ BSC และระบบการจัดทำงบประมาณได้รับการชี้นำจากกลยุทธ์ของบริษัท และไม่ดำเนินการสุ่มสี่สุ่มห้า ด้วยวิธีนี้ ความเสี่ยงของการไม่ดำเนินการตามงบประมาณจะลดลงอย่างมาก เนื่องจากตัวบ่งชี้งบประมาณกลายเป็นการคาดการณ์ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบัน ดังนั้น ความสำเร็จของพวกเขาจึงไม่เป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

1. ต้องคำนึงถึงความเสี่ยงของการไม่ดำเนินการตามงบประมาณในขั้นตอนของการจัดตั้ง

การวางแผนกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจของบริษัทเกิดขึ้นในสภาวะความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับการขาดข้อมูลที่ครบถ้วน การมีอยู่ของแนวโน้มที่ตรงกันข้ามและองค์ประกอบของโอกาส ดังนั้นจึงมีปัจจัยเสี่ยงสำหรับความล้มเหลวของงบประมาณอยู่เสมอ แต่จะคำนึงถึงสถานการณ์เหล่านี้อย่างไรในการจัดทำงบประมาณ? คำนวณความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น? ฉันคิดว่าในกรณีของการจัดทำงบประมาณนั้นค่อนข้างยากและไม่สมเหตุสมผลทั้งหมด นอกจากนี้ยังเป็นการผิดที่จะเพิกเฉยต่อความเสี่ยงโดยสิ้นเชิงเนื่องจาก "แนวทางนกกระจอกเทศ" ดังกล่าวนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ผิดพลาดโดยเจตนา ต้องมีการระบุ ประเมิน และพิจารณาปัจจัยเสี่ยงในการจัดทำงบประมาณให้ทันเวลา

ทั้งภายนอกที่ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของบริษัท และภายในที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับบริษัทเอง ปัจจัยเสี่ยงอาจนำไปสู่การไม่ปฏิบัติตามงบประมาณ ปัจจัยภายนอกที่พบบ่อยที่สุดคือสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับสถานะทางเศรษฐกิจและการเมืองของรัฐและ / หรือภูมิภาค: นโยบายภาษี อัตราเงินเฟ้อ ความผันผวนของสกุลเงิน ฯลฯ ปัจจัยเสี่ยงภายใน ได้แก่ ประการแรก การผิดนัดโดยซัพพลายเออร์และผู้รับเหมา การชำระหนี้ก่อนเวลาอันควรของ ลูกค้า การออกสินเชื่อของบริษัทย่อย การหยุดชะงักของธุรกรรมที่วางแผนไว้ ฯลฯ

สามารถประเมินความเสี่ยงทั้งภายในและภายนอกได้โดยใช้วิธีที่เข้าถึงได้มากที่สุด - วิธีการทบทวนโดยเพื่อนจากการประเมิน ข้อมูลที่เกี่ยวข้องจะถูกปรับ หลังจากนั้นจะรวมอยู่ในงบประมาณ นอกจากนี้ยังมีแนวทางปฏิบัติในการร่างตัวเลือกงบประมาณหลายตัวซึ่งแตกต่างกันในแง่ของข้อมูลที่ขึ้นอยู่กับอิทธิพลของปัจจัยเสี่ยง หากใช้วิธีนี้ จำเป็นต้องใช้วิธีการที่เข้มงวดในการนำงบประมาณไปใช้: ในกระบวนการอภิปราย ควรเลือกและอนุมัติงบประมาณเพียงรุ่นเดียวเท่านั้น ซึ่งจะทำหน้าที่เป็นแนวทางทางการเงินของบริษัท ในงวดที่จะถึงนี้

วิธีหนึ่งในการคำนึงถึงปัจจัยเสี่ยงคือการรวมแบบฟอร์มเพิ่มเติมในอัลบั้มแบบฟอร์มงบประมาณ CFD ซึ่งจำเป็นต้องระบุสถานการณ์ที่อาจนำไปสู่การไม่ปฏิบัติตามงบประมาณที่ส่งมา

การบัญชีสำหรับปัจจัยเสี่ยงพร้อมกับการใช้วิธีการที่ถูกต้อง การใช้ข้อมูลที่เชื่อถือได้และการวางแนวทางของตัวชี้วัดงบประมาณเพื่อเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท จะช่วยกำหนดงบประมาณที่ถูกต้องและด้วยเหตุนี้จึงลดโอกาสของการไม่ดำเนินการ .

การควบคุมและวิเคราะห์การดำเนินการงบประมาณ

ไร้เดียงสาที่จะคาดหวังการดำเนินการตามตัวบ่งชี้งบประมาณโดยไม่สร้างระบบควบคุมและวิเคราะห์การเบี่ยงเบนที่มีประสิทธิภาพ การควบคุมงบประมาณช่วยให้คุณติดตามการเบี่ยงเบนอย่างรวดเร็วจากตัวบ่งชี้เป้าหมายที่นำมาใช้และระบุแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ในการพัฒนาของบริษัท วัตถุประสงค์หลักของการควบคุมคือการระบุปัญหาที่เป็นปัญหาอย่างทันท่วงทีเพื่อใช้มาตรการเพื่อให้แน่ใจว่ามีการดำเนินการตามงบประมาณทั้งในช่วงงบประมาณปัจจุบันและรอบระยะเวลางบประมาณที่ตามมา

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับรูปแบบการดำเนินการ การควบคุมปกติและขั้นสุดท้ายของการดำเนินการตามงบประมาณนั้นแตกต่างกัน

การควบคุมปกติ

ดำเนินการควบคุมอย่างสม่ำเสมอในช่วงระยะเวลางบประมาณ วัตถุประสงค์หลักของการตรวจสอบเป็นประจำคือการระบุแนวโน้มการละเมิดงบประมาณในระยะแรกและใช้มาตรการเพื่อแก้ไขสถานการณ์

พื้นฐานของการควบคุมปกติคือขั้นตอนการตรวจสอบสัญญาที่สรุปและการชำระเงินเพื่อให้สอดคล้องกับงบประมาณ

การควบคุมสัญญาอย่างสม่ำเสมอจะเน้นไปที่สัญญากับซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม ไม่ควรมองข้ามสัญญากับลูกค้า สัญญากับซัพพลายเออร์ของวัสดุ (งานบริการ ฯลฯ ) เป็นพื้นฐานของค่าใช้จ่ายส่วนหนึ่งของงบประมาณซึ่งส่วนเกินอาจนำไปสู่ผลเสียหลายประการซึ่งส่วนใหญ่เป็นปัญหาการขาดแคลนเงินทุน ข้อตกลงกับลูกค้าก่อให้เกิดด้านรายได้ ซึ่งส่วนเกินอาจไม่เกิดประโยชน์สำหรับบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากภาระภาษีที่เพิ่มขึ้น นั่นคือเหตุผลที่การตรวจสอบสัญญาที่สรุปเพื่อให้สอดคล้องกับงบประมาณเป็นกฎที่จำเป็นสำหรับสัญญาทั้งหมดโดยไม่คำนึงว่าผู้รับเหมาหรือลูกค้าจะเข้าข้างใด

ขั้นตอนสำหรับการควบคุมงบประมาณของสัญญาที่สรุปคือจุดตัดของสองกระบวนการซึ่งมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน ผลกระทบของกระบวนการจัดทำงบประมาณต่อกระบวนการสรุปสัญญามีสาเหตุหลักมาจากความจำเป็นในการซิงโครไนซ์รายการงบประมาณและเรื่องของสัญญา (ตัวอย่างเช่น หากการสรุปสัญญาประกอบด้วยงานหลายประเภท การวางแผนและการบัญชีที่ดำเนินการ แยกกัน). ข้อกำหนดที่ใช้กับกระบวนการจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับระดับรายละเอียดของงบประมาณและขั้นตอนการบัญชีสำหรับข้อมูลจริง:

งบประมาณจะต้องจัดทำขึ้นในบริบทของสัญญา เงื่อนไขนี้จะรับประกันความโปร่งใสของงบประมาณและอำนวยความสะดวกในทางเทคนิคสำหรับขั้นตอนการตรวจสอบ ในขณะเดียวกันก็กระชับขึ้น

สัญญาที่วางแผนไว้สำหรับการสรุปนั้นขึ้นอยู่กับการรวมไว้ในงบประมาณด้วย งบประมาณต้องรวมสัญญาทั้งหมดที่วางแผนไว้ว่าจะสรุปในช่วงเวลางบประมาณ ไม่ว่าจะอยู่ในขั้นตอนการร่างหรืออยู่ในขั้นตอนของการเจรจาเงื่อนไขขั้นสุดท้าย

ข้อมูลจริงอยู่ภายใต้การบัญชีในลักษณะเดียวกับที่วางแผนไว้ นั่นคือในบริบทของสัญญา สำหรับการควบคุม การบัญชี และการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณที่ถูกต้อง จำเป็นต้องจับคู่ส่วนการวิเคราะห์ของข้อมูลที่วางแผนไว้และข้อมูลที่เป็นจริง

ในช่วงระยะเวลางบประมาณ จำเป็นต้องเก็บบันทึกสัญญาที่สรุปไว้ทั้งหมด ทั้งแบบวางแผนและไม่ได้วางแผน เพื่อป้องกันไม่ให้งบประมาณเกินสำหรับรายการงบประมาณรายการเดียว

การปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ระบุไว้ข้างต้นทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของการวางแผนโดยเพิ่มความโปร่งใสของงบประมาณ ทำให้สามารถรวมขั้นตอนการทำสัญญาและเสริมสร้างการควบคุมงบประมาณ

ข้อสรุปของสัญญาใหม่ไม่ปกติเหมือนการชำระเงิน ในการถือครองขนาดใหญ่ตลอดระยะเวลางบประมาณทั้งหมดมีการชำระเงินหลายสิบหลายร้อยรายการทุกวันซึ่งแต่ละรายการต้องได้รับการตรวจสอบไม่เพียงเพื่อให้สอดคล้องกับงบประมาณเท่านั้น การควบคุมงบประมาณการชำระเงินเป็นหนึ่งในขั้นตอนของขั้นตอนทั่วไปในการอนุมัติใบสมัครสำหรับการชำระเงิน

โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กรและการเงินของ บริษัท จำนวนและเนื้อหาของขั้นตอนการส่งใบสมัครสำหรับการชำระเงินอาจแตกต่างกัน แต่มีเหตุผลทั่วไป - เพื่อกรองการชำระเงินที่ไม่ได้วางแผนผิดพลาดและซ้ำ รายการมาตรฐานของแผนก (พนักงาน) ที่อนุมัติใบสมัครที่ร่างขึ้นโดยผู้ริเริ่มประกอบด้วย:

หัวหน้าเขตกลาง (เจ้าของงบประมาณ);

บริการบัญชี

ผู้ควบคุมงบประมาณ

เหรัญญิก;

ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและ/หรือทั่วไป

พนักงานที่มีรายชื่อแต่ละคนจะตรวจสอบใบสมัครตามความสามารถของตน หลังจากนั้นใบสมัครที่ผ่านขั้นตอนการอนุมัติจะถูกจัดกลุ่มลงในทะเบียนการชำระเงิน

กระบวนการตรวจสอบการชำระเงินและสรุปสัญญาเพื่อให้สอดคล้องกับงบประมาณอาจเป็นแบบอัตโนมัติทั้งหมดหรือบางส่วน ขึ้นอยู่กับระดับอัตโนมัติโดยรวมของกระบวนการทางธุรกิจ หากมีการนำระบบการจัดการอัตโนมัติมาใช้ในบริษัท งานของการดำเนินการควบคุมงบประมาณจะอำนวยความสะดวกอย่างมาก ระบบระดับ ERP ที่ทันสมัยช่วยให้คุณครอบคลุมกระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัทและระบุความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการเหล่านั้น ในกรณีของเรา การประสานงานกับงบประมาณจะเชื่อมโยงกระบวนการจัดทำงบประมาณกับกระบวนการทำสัญญาและตกลงชำระเงิน ในเวลาเดียวกัน ขั้นตอนการอนุมัตินั้นดำเนินการอย่างเคร่งครัดตามอัลกอริทึมที่กำหนดขึ้น ซึ่งเป็นการรับประกันแนวทางที่เป็นหนึ่งเดียวสำหรับผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการ โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งและอิทธิพลของพนักงานคนเดียว ดังนั้นความเสี่ยงของสิ่งที่เรียกว่าปัจจัยมนุษย์ซึ่งสามารถแสดงออกได้ทั้งในการจัดลำดับความสำคัญของแอปพลิเคชันจำนวนมากและในข้อผิดพลาดทางคณิตศาสตร์เมื่อตรวจสอบแอปพลิเคชันว่าสอดคล้องกับงบประมาณจะลดลง

โดยไม่คำนึงว่าขั้นตอนการควบคุมงบประมาณจะดำเนินการอย่างไร จะต้องได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวดเพื่อให้ผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการทราบว่าต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดใดบ้างจึงจะอนุมัติใบสมัครได้ และกระบวนการอนุมัตินั้นดำเนินการอย่างไร นอกเหนือจากพารามิเตอร์มาตรฐาน เช่น ลำดับและระยะเวลาของแต่ละขั้นตอนการอนุมัติ รายชื่อผู้รับผิดชอบและอำนาจของพวกเขา จำเป็นต้องกำหนด:

• ชุดเอกสารที่ต้องจัดเตรียมเพื่อรับการยอมรับในขั้นตอน (หากจำเป็น)

ขั้นตอนการอนุมัติคำขอที่ไม่ได้รับงบประมาณ เพื่อลดจำนวนการชำระเงินและสัญญาที่ไม่ได้กำหนดไว้ ควรมีขั้นตอนที่ซับซ้อนมากขึ้นสำหรับการอนุมัติแอปพลิเคชันที่อยู่นอกงบประมาณ โดยปกติแล้ว ความแตกต่างจากรูปแบบมาตรฐานคือต้องจัดเตรียมเอกสารที่อธิบายสาเหตุของการเบี่ยงเบนจากงบประมาณ (คำอธิบาย บันทึกช่วยจำ เอกสารอื่น ๆ) และการได้รับวีซ่าจากฝ่ายบริหารและ / หรือคณะกรรมการงบประมาณ มาตรการง่ายๆเช่นนี้มีผลทางจิตวิทยาที่ยอดเยี่ยม อย่างไรก็ตามหากผู้บริหารมีความจงรักภักดีต่อการเกิดกฎการใช้ทุนสำรอง การจัดตั้งกองทุนสำรองจะช่วยชดเชยผลกระทบด้านลบของเหตุสุดวิสัยและหลีกเลี่ยงการปรับงบประมาณโดยไม่ได้วางแผนในระหว่างรอบระยะเวลาการรายงาน ขนาดของทุนสำรองมักกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของผลรวมของต้นทุนบางอย่าง (การผลิต ธุรกิจทั่วไป ต้นทุนโครงการทั่วไป ฯลฯ) ในการสำรองเงินสำหรับค่าใช้จ่ายที่คาดไม่ถึงในงบประมาณ คุณสามารถจัดเตรียมรายการแยกต่างหาก "สำรองสำหรับค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดฝัน" หรือสร้างจำนวนเงินสำรองสำหรับรายการงบประมาณแต่ละรายการ

กลไกในการกระจายเงินจากรายการงบประมาณหนึ่งไปยังอีกรายการหนึ่ง นอกจากทุนสำรองแล้ว เงินที่แจกจ่ายจากรายการงบประมาณอื่นๆ สามารถใช้เป็นแหล่งสำหรับการดำเนินการตามคำขอที่ไม่ได้กำหนดไว้ ตามเนื้อผ้า การกระจายเงินทุนจะได้รับอนุญาตภายใน CFD เดียว โดยขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของหัวหน้า CFD ในเรื่องลำดับความสำคัญของค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้วางแผนไว้ ในขณะที่รักษาจำนวนค่าใช้จ่ายทั้งหมดของ CFD

ในความเห็นของเรา สมควรที่จะอนุมัติค่าวิกฤตของการเบี่ยงเบนจากมูลค่าของตัวบ่งชี้งบประมาณ หากจำนวนรวมของการเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในงบประมาณไม่เกินค่าวิกฤต สัญญาหรือการชำระเงินจะได้รับการยอมรับโดยอัตโนมัติ มิฉะนั้น คุณจะต้องดำเนินการตามขั้นตอนที่จำเป็นทั้งหมด ที่นี่ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดค่าเบี่ยงเบนที่เหมาะสมที่สุด ซึ่งในแง่หนึ่งจะไม่นำไปสู่การควบคุมงบประมาณที่อ่อนแอลง และในทางกลับกัน จะรับประกันความยืดหยุ่นของระบบการจัดทำงบประมาณ หลีกเลี่ยงความล่าช้าของเวลาและระบบราชการที่มากเกินไปเมื่อ จำเป็นต้องมีการชำระเงินหรือสัญญาที่ไม่ได้วางแผนอย่างเร่งด่วน ตัวบ่งชี้นี้ไม่คงที่และต้องมีการแก้ไขเนื่องจากสถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจและเป้าหมายการพัฒนาของบริษัทเปลี่ยนไป

การควบคุมขั้นสุดท้ายและการวิเคราะห์

การควบคุมขั้นสุดท้ายเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบผลลัพธ์ของงบประมาณสำหรับรอบระยะเวลางบประมาณทั้งหมด เป้าหมายหลักของการควบคุมขั้นสุดท้ายแตกต่างจากการควบคุมปกติที่มุ่งเป้าไปที่การวินิจฉัยล่วงหน้าและป้องกันการเบี่ยงเบน เป้าหมายหลักของการควบคุมขั้นสุดท้ายคือการยืนยันความเบี่ยงเบนเหล่านี้และวิเคราะห์สาเหตุของความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้และงบประมาณ

เครื่องมือหลักสำหรับการควบคุมขั้นสุดท้ายของการใช้งบประมาณคือการวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพขั้นตอนการวิเคราะห์การใช้งบประมาณขอแนะนำให้กำหนดระดับความเบี่ยงเบนที่อนุญาตของข้อมูลจริง ในกรณีนี้ เราควรคำนึงถึงค่าสัมพัทธ์ของการเบี่ยงเบนเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับของอิทธิพลของค่านี้ในตัวบ่งชี้งบประมาณขั้นสุดท้ายด้วย ตัวอย่างเช่น สำหรับบริษัทการค้า การใช้จ่ายมากเกินไปในอุปกรณ์สำนักงานส่งผลกระทบต่อผลกำไรน้อยกว่ายอดขายผลิตภัณฑ์หลักที่ลดลงเล็กน้อย

รูปแบบที่ง่ายขึ้นสำหรับการวิเคราะห์การใช้งาน BDD โดยคำนึงถึงคำแนะนำข้างต้นแสดงไว้ในรูปที่ 1.

ข้าว. 1. โครงการสำหรับการวิเคราะห์แผนข้อเท็จจริงของ BDR

การวิเคราะห์แผนข้อเท็จจริงเป็นวิธีการมาตรฐานที่ใช้ในการวิเคราะห์การดำเนินการตามงบประมาณ สำหรับการวิเคราะห์เชิงลึกและการระบุแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ จะใช้วิธีการต่างๆ เช่น การจัดอันดับ การวิเคราะห์ปัจจัย และการวิเคราะห์แนวโน้ม

ในการพยายามวิเคราะห์ข้อมูลจริงของรอบระยะเวลาการรายงานอย่างครอบคลุม เราไม่ควรลืมว่าจุดประสงค์หลักของงานนี้คือเพื่อให้การสนับสนุนข้อมูลในขั้นตอนการปรับงบประมาณ เนื่องจากเป็นผลการวิเคราะห์พร้อมกับบริษัท เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่ใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการปรับปรุง ในขณะเดียวกันก็เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องวิเคราะห์การใช้งบประมาณอย่างรวดเร็วเพื่อให้ผลการวิจัยไม่สูญเสียความเกี่ยวข้องและนำมาพิจารณาเมื่อทำการปรับ ในการทำเช่นนี้ในกฎระเบียบของกระบวนการงบประมาณจำเป็นต้องเผื่อเวลาหน่วงระหว่างการวิเคราะห์การใช้งบประมาณและขั้นตอนการปรับเปลี่ยนที่ตามมา องค์กรของกระบวนการงบประมาณดังกล่าวทำให้สามารถรับผลสูงสุดจากขั้นตอนการควบคุมขั้นสุดท้ายและมีส่วนช่วยในการดำเนินการตามงบประมาณต่อไป

การปรับงบประมาณ

วัตถุประสงค์หลักของการปรับงบประมาณคือการอัปเดตข้อมูลที่อยู่ในนั้น แม้แต่งบประมาณคุณภาพสูงสุดก็ยังมีข้อมูลการคาดการณ์ที่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยเสี่ยงต่างๆ ดังนั้น หากละเลยขั้นตอนการปรับเปลี่ยน ไม่ช้าก็เร็ว ตัวบ่งชี้งบประมาณก็จะหยุดสอดคล้องกับความเป็นจริง ไม่ช้าก็เร็ว การมีอยู่ของงบประมาณดังกล่าวนั้นไม่มีความหมายและความปรารถนาที่จะเติมเต็มนั้นถึงวาระที่จะล้มเหลว

พิจารณาหลักการพื้นฐานของการปรับงบประมาณ:

ความสม่ำเสมอ การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในบริษัทนั้นเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นควรดำเนินการอัปเดตงบประมาณอย่างสม่ำเสมอ ไม่ใช่ขั้นตอนเดียวเพียงครั้งเดียว

วงจร ขั้นตอนของการปรับงบประมาณเหมาะสมกับวงจรการจัดทำงบประมาณโดยรวม: การจัดทำงบประมาณ - การติดตามการใช้งบประมาณและการรวบรวมข้อมูลจริง - การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบน - การปรับงบประมาณตามความเบี่ยงเบนที่สมเหตุสมผลทางเศรษฐกิจ

ความเป็นไปได้ของการปรับเปลี่ยนที่ไม่ได้กำหนดไว้ เนื่องจากเหตุสุดวิสัย งบประมาณที่มีอยู่อาจสูญเสียความเกี่ยวข้องโดยสิ้นเชิง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องจัดเตรียมความเป็นไปได้ในการปรับตัวบ่งชี้งบประมาณโดยไม่ได้วางแผนในกรณีที่เกิดสถานการณ์ดังกล่าว

เห็นได้ชัดว่า "การฟื้นฟู" ของงบประมาณหลังจากการปรับเปลี่ยนมีผลในเชิงบวกต่อการนำไปใช้ อย่างไรก็ตาม ผลของการอัปเดตข้อมูลจะไม่สมบูรณ์หากคุณไม่ติดตามว่าการปรับปรุงปัจจุบันจะส่งผลต่องบประมาณระยะยาวของบริษัทอย่างไร

ห่วงโซ่ของการปรับงบประมาณปัจจุบันเริ่มต้นด้วยการเปลี่ยนแปลงในรายการงบประมาณแต่ละรายการ จากนั้นจึงอัปเดตงบประมาณการดำเนินงาน และงบประมาณรวม - BDR, BDDS และยอดคงเหลือตามการคาดการณ์ ควรตรวจสอบงบประมาณรวมกับงบประมาณเชิงกลยุทธ์ของบริษัท หากการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้ของงบประมาณรวมของงวดปัจจุบันทำให้สามารถใช้งบประมาณระยะยาวได้ ก็จะไม่มีการเปลี่ยนแปลง มิฉะนั้นอาจมีการปรับปรุง ตามกฎแล้วการปรับงบประมาณระยะยาวหมายถึงการปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ดังนั้น เป้าหมายด้านงบประมาณและกลยุทธ์จึงพึ่งพาซึ่งกันและกัน: กลยุทธ์ของบริษัทกำหนดตัวบ่งชี้งบประมาณปัจจุบัน และการอัปเดตงบประมาณสามารถปรับเปลี่ยนได้ แผนกลยุทธ์บริษัท.

อีกวิธีหนึ่งในการนำตัวบ่งชี้เชิงกลยุทธ์และตัวบ่งชี้ปัจจุบันมาใกล้กันคือการใช้การจัดทำงบประมาณแบบต่อเนื่อง พื้นฐานของการจัดทำงบประมาณแบบหมุนเวียนคือการรักษาระยะเวลาของระยะเวลางบประมาณให้คงที่ ในกรณีของการปรับงบประมาณประจำปีเป็นรายไตรมาส เมื่อสิ้นสุดไตรมาสแรกจะมีการเพิ่มอีกหนึ่งรายการในไตรมาสที่สี่ และงบประมาณจะถูกวาดขึ้นอีกครั้งสำหรับปี ดังนั้น ขอบเขตของการวางแผนจึงขยายออกไปและช่องว่างระหว่างตัวชี้วัดเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันก็ลดลง

จูงใจพนักงานให้ได้ตามงบประมาณ

การดำเนินการตามงบประมาณเป็นเรื่องยากมากหากพนักงานของบริษัทไม่สนใจในเรื่องนี้ การบรรลุเป้าหมายงบประมาณคุณภาพและความทันเวลาของการให้ข้อมูลสำหรับการจัดทำงบประมาณ - ปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้จะต้องสะท้อนให้เห็นในระบบแรงจูงใจ มิฉะนั้นพนักงานก็จะไม่มีแรงจูงใจในการดำเนินการตามงบประมาณ

การเชื่อมโยงระหว่างระบบแรงจูงใจและระบบงบประมาณถูกสร้างขึ้นผ่านโครงสร้างทางการเงินของบริษัท หลักการของการสร้างโครงสร้างทางการเงิน ซึ่งแม้แต่หน่วยขององค์กรก็เรียกว่า CFD คือการมอบหมายความรับผิดชอบให้กับผู้นำของ CFD ซึ่งรวมถึงการบรรลุตัวบ่งชี้งบประมาณ เมื่อสร้างการพึ่งพาค่าจ้างของพนักงาน CFD ในการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้งบประมาณที่กำหนดให้พวกเขา เราได้รับระบบแรงจูงใจที่มุ่งเน้นที่การดำเนินการตามงบประมาณ อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ระบบแรงจูงใจดังกล่าวทำงานได้สำเร็จ จะต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลายประการ:

• ตัวบ่งชี้ที่ CFD รับผิดชอบจะต้องได้รับการอนุมัติและนำเสนอต่อหัวหน้าของ CFD หัวหน้า CFD ต้องเข้าใจว่า CFD ของเขารับผิดชอบตัวบ่งชี้ใด
• หัวหน้า CFD ควรรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวในการบรรลุตัวชี้วัดที่ได้รับอนุมัติ จากนั้นเขาจะกำหนดเป้าหมายที่เหมาะสมสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา
• หัวหน้าสามารถรับผิดชอบเฉพาะตัวบ่งชี้งบประมาณที่เขามีอิทธิพลโดยตรง สถานการณ์ตรงกันข้ามอาจนำไปสู่ความขัดแย้งบนพื้นฐานของการตัดกันของพื้นที่ความรับผิดชอบของหัวหน้า CFD ที่แตกต่างกัน

ระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพนั้นขึ้นอยู่กับวิธีการของแครอทและไม้: สำหรับการไม่มีประสิทธิภาพคุณต้องลงโทษเพื่อประสิทธิภาพ - เพื่อกระตุ้น มาตรการทางวินัยที่เข้มงวดโดยไม่จำเป็นสำหรับการไม่บรรลุเป้าหมายงบประมาณอาจกลายเป็นปัจจัยลดแรงจูงใจอย่างร้ายแรงและทำให้ความพยายามทั้งหมดที่มุ่งกระตุ้นการใช้งบประมาณเป็นโมฆะ พนักงานอาจได้รับการประกันต่อมากเกินไปเมื่อทำงบประมาณ เนื่องจากกลัวบทลงโทษ ซึ่งนำไปสู่การบิดเบือนตัวชี้วัดงบประมาณและส่งผลเสียต่อคุณภาพของการวางแผน นอกจากนี้ มาตรการอิทธิพลที่ไม่เพียงพอในส่วนของการจัดการของ บริษัท จะเพิ่มความเสี่ยงของการสูญเสียผู้จัดการระดับกลางที่มีความสามารถซึ่งมีการเบี่ยงเบนจากงบประมาณอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากเหตุผลวัตถุประสงค์ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแยกอิทธิพลของปัจจัยภายนอกที่ไม่มีการควบคุมในการประเมินกิจกรรม เช่นเดียวกับข้อผิดพลาดทางเทคนิค (เช่น ในระหว่างการรวมข้อมูล) ซึ่งหัวหน้าของ CFD ไม่สามารถมีอิทธิพลได้

การใช้ผลการวิเคราะห์ส่วนเบี่ยงเบนจากงบประมาณในระบบค่าจ้างอย่างเหมาะสมช่วยให้คุณ:

• เพื่อเพิ่มความสนใจของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายงบประมาณ
• เพื่อเพิ่มระดับความกระตือรือร้นและความเด็ดเดี่ยวของพนักงาน
• ปรับปรุงคุณภาพการวางแผนและการวิเคราะห์การเบี่ยงเบน
• กำหนดเป้าหมายของพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายของบริษัท

เป็นผลให้การสร้างการเชื่อมต่อระหว่างระบบแรงจูงใจและระบบงบประมาณ บริษัท ใช้เงินสำรองที่มีค่าที่สุด - กิจกรรมของพนักงาน ไม่มีความลับใดที่พนักงานที่สนใจทางการเงินในผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขาจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น การใช้งบประมาณในกรณีนี้จะกลายเป็นหนึ่งในเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน

ระเบียบวิธีปฏิบัติงบประมาณ

ในบริษัทที่มีระบบการจัดทำงบประมาณที่ประสบความสำเร็จ ขั้นตอนการคอมไพล์ ตรวจสอบการดำเนินการ และการปรับงบประมาณในทันทีนั้นเป็นเรื่องปกติ ไม่ใช่ครั้งเดียว ในขณะเดียวกัน กระบวนการงบประมาณครอบคลุมเกือบทุกแผนกของบริษัท ดังนั้นจำนวนผู้เข้าร่วมจึงอาจไม่ใช่สิบหรือร้อยก็ได้ขึ้นอยู่กับขนาดของบริษัท ในเงื่อนไขดังกล่าวจำเป็นต้องกำหนดกฎตั้งแต่เริ่มต้นเพื่อควบคุมการโต้ตอบระหว่างผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการนี้ ชุดของกฎขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของบริษัท - ลักษณะเฉพาะของกิจกรรม โครงสร้างองค์กรและการเงิน วัฒนธรรมองค์กร และแนวทางของผู้บริหารระดับสูงในการจัดการบริษัท อย่างไรก็ตาม ข้อกำหนดหลักที่ระเบียบการจัดทำงบประมาณต้องปฏิบัติตามนั้นเป็นข้อกำหนดทั่วไป:

1. กฎระเบียบควรกำหนดประเด็นหลักไว้อย่างชัดเจน 3 ประการคือ

ลำดับและระยะเวลาของแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ ระยะเวลาของแต่ละขั้นตอนจะต้องไม่กำหนดจากจุดเริ่มต้นของกระบวนการทั้งหมด แต่จากจุดสิ้นสุดของขั้นตอนก่อนหน้า มิฉะนั้นในกรณีที่มีการละเมิดกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการในระยะเริ่มต้น อาจไม่มีเวลาเหลือในการดำเนินการขั้นต่อไปให้เสร็จสิ้น

รายชื่อผู้รับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน หน้าที่และอำนาจ คำจำกัดความที่เข้มงวดของหน้าที่ของผู้รับผิดชอบแต่ละคนจะช่วยหลีกเลี่ยงความสับสน ความซ้ำซ้อนของหน้าที่และความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกรณีของการแบ่งความรับผิดชอบโดยปริยาย ซึ่งส่งผลให้ลดเวลาที่ใช้ในการดำเนินการตามขั้นตอนให้เสร็จสิ้น

รายการข้อมูลขาเข้าและขาออก และ/หรือเอกสารประกอบสำหรับแต่ละขั้นตอน ในระหว่างการเปลี่ยนจากขั้นตอนหนึ่งไปสู่อีกขั้นตอนหนึ่ง ความสนใจของแผนก/พนักงานที่รับผิดชอบในการนำไปปฏิบัตินั้นตัดกันโดยหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งและความเข้าใจผิดที่ขอบของขั้นตอน จำเป็นต้องแก้ไของค์ประกอบ รูปแบบ และระยะเวลาของการถ่ายโอนเอกสารขั้นกลางและขั้นสุดท้าย

1. กฎระเบียบควรได้รับการพัฒนาในกระบวนการหารือของผู้เข้าร่วมหลักทั้งหมดในกระบวนการจัดทำงบประมาณ
2. กฎระเบียบต้องได้รับการอนุมัติจากคำสั่งภายในของบริษัท ซึ่งพนักงานแต่ละคนที่เข้าร่วมในกระบวนการควรคุ้นเคย

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการกระจายความรับผิดชอบระหว่างบริการทางการเงินและ CFD ขึ้นอยู่กับระดับของการมีส่วนร่วมของพนักงาน CFD ในกระบวนการจัดทำงบประมาณ เป็นไปได้ที่จะเลือกตัวเลือกที่ใช้งานอยู่และไม่โต้ตอบสำหรับการมีส่วนร่วมของ CFD ในกระบวนการจัดทำงบประมาณ:

ตัวเลือกที่ใช้งานอยู่ตำแหน่งที่ใช้งานอยู่ของ Central Federal District หมายถึงการมีส่วนร่วมโดยตรงของพนักงานในการจัดทำงบประมาณ ในบรรดาพนักงานของ Central Federal District มีการแต่งตั้งผู้รับผิดชอบหนึ่งคนขึ้นไปซึ่งมีหน้าที่รวมถึงการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นตามด้วยการประสานงานกับหัวหน้ากรอกแบบฟอร์มงบประมาณให้บริการทางการเงิน (หากจำเป็นพร้อมการแก้ไขในภายหลัง ). หน้าที่เหล่านี้รวมอยู่ในหน้าที่โดยตรงของพนักงานและสะท้อนให้เห็นในรายละเอียดงานของพวกเขา

ตัวเลือกแบบพาสซีฟหากบริษัทเลือกตัวเลือกแบบพาสซีฟสำหรับการเข้าร่วม CFD ในกระบวนการงบประมาณ การรวบรวมข้อมูลจะดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญของบริการทางการเงินโดยได้รับการอนุมัติจากหัวหน้า CFD ในภายหลัง

ไม่ว่าพื้นที่รับผิดชอบจะถูกแบ่งระหว่างนักการเงินและพนักงานของ Central Federal District อย่างไร การจัดงบประมาณเป็นสิทธิพิเศษของบริการทางการเงินถือเป็นข้อผิดพลาดอย่างชัดเจน

ในความเห็นของเรา เป็นการดีที่สุดที่จะมอบความไว้วางใจให้กับบริการทางการเงินด้วยบทบาทของผู้ดูแลระบบของกระบวนการงบประมาณและ Central Federal District ซึ่งเป็นผู้เข้าร่วมโดยตรง ด้วยแนวทางนี้ ความสามารถของ CFD รวมถึงการสร้างและจัดเตรียมข้อมูลสำหรับการตรวจสอบและการประมวลผลเพิ่มเติมในบริการทางการเงิน ในทางกลับกัน บริการทางการเงินมีหน้าที่รับผิดชอบในการตรวจสอบ ตรวจสอบ และประมวลผลข้อมูลที่ได้รับ การจัดทำงบประมาณรวม จัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วม และประสานงานกระบวนการจัดทำงบประมาณทั้งหมด

ลองพิจารณากฎระเบียบของตัวแปรปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานที่เสนอในตัวอย่างขั้นตอนการจัดทำงบประมาณสำหรับการซื้ออุปกรณ์คอมพิวเตอร์

เพื่อเป็นทางเลือกหรือนอกเหนือจากระเบียบที่เป็นข้อความ สามารถใช้โครงร่างที่เสนอด้านล่างได้ ข้อได้เปรียบของพวกเขาอยู่ที่การแสดงภาพของเส้นตาย หน้าที่ และความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วมแต่ละคน ด้วยเหตุนี้ แบบแผนสามารถมีบทบาทเป็นคำแนะนำชนิดหนึ่งสำหรับกระบวนการงบประมาณ โดยพิจารณาจากข้อมูลว่าใคร เมื่อใด ให้ใคร และข้อมูลใดที่จัดเตรียมไว้ได้ง่าย นอกจากนี้ยังสะดวกที่จะใช้เป็นแบบฟอร์มควบคุมเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของกระบวนการงบประมาณ

ตารางที่ 1. แผนการโต้ตอบระหว่างหน่วยงานขององค์กรในระหว่างกระบวนการงบประมาณ (กำหนดเวลาสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่หลัก)

* พนักงานที่รับผิดชอบได้รับการแต่งตั้งจากหัวหน้าฝ่ายบริการ

ตารางที่ 2 โครงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานขององค์กรในระหว่างกระบวนการงบประมาณ (ความรับผิดชอบของฝ่ายต่าง ๆ ระหว่างการดำเนินการตามขั้นตอน)

ตารางที่ 3. รูปแบบของการโต้ตอบระหว่างหน่วยขององค์กรในระหว่างกระบวนการงบประมาณ (การไหลของข้อมูลตามหน้าที่หลัก)

* ฟังก์ชั่นการประสานงานและการอนุมัติสามารถเกิดขึ้นได้หลายครั้ง

ระเบียบการจัดทำงบประมาณสามารถร่างขึ้นในเอกสารทั่วไปฉบับเดียว หรืออาจรวมบทบัญญัติหลายฉบับที่ควบคุมขอบเขตการทำงานแยกต่างหากของการจัดทำงบประมาณ ในกรณีหลังนี้ จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีความขัดแย้งระหว่างเอกสารในแง่ของเครื่องมือแนวคิด กำหนดเวลา ความรับผิดชอบ ฯลฯ

ไม่ว่าบริษัทจะเลือกกฎข้อบังคับรูปแบบใด สิ่งสำคัญคือไม่ต้องมีกฎข้อบังคับ แต่ต้องนำไปปฏิบัติ ไม่มีกฎระเบียบใดที่จะช่วยได้หากพนักงานไม่สนใจที่จะปฏิบัติตามงบประมาณและฝ่ายบริหารไม่ให้ความสนใจกับกระบวนการจัดทำงบประมาณด้วยเหตุผลใดเหตุผลหนึ่ง แต่กระบวนการที่จริงจังเช่นการจัดการงบประมาณไม่สามารถทำได้หากไม่มีข้อบังคับ ระดับต่ำกฎระเบียบในกรณีส่วนใหญ่หมายถึงวินัยในการทำงานต่ำ ในกรณีนี้จะไม่มีคำถามเกี่ยวกับความรับผิดชอบที่แท้จริงและการดำเนินการตามงบประมาณ

บทสรุป

ต้องดำเนินการงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ - นี่เป็นหนึ่งในกฎพื้นฐานของการจัดทำงบประมาณมิฉะนั้นแนวคิดในการจัดการงบประมาณจะเป็นโมฆะ

ต้องจัดให้มีมาตรการป้องกันการไม่ดำเนินการตามงบประมาณในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการงบประมาณ ในเวลาเดียวกันอย่าลืมว่าไม่มีมาตรการใดข้างต้นที่เป็นยาครอบจักรวาลในตัวเอง ความสำเร็จเป็นไปได้เฉพาะในกรณีของวิธีการแบบบูรณาการซึ่งแต่ละวิธีเสริมกันและไม่กีดกันผู้อื่น

อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติตามคำแนะนำทั้งหมดก็ไม่ได้รับประกันว่าจะดำเนินการตามงบประมาณได้ ความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมภายนอก ปัจจัยมนุษย์ และสถานการณ์อื่นๆ ทำให้กระบวนการใดๆ ต้องปรับเปลี่ยน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเกี่ยวข้องกับการวางแผนสำหรับอนาคต ผู้นำที่เรียกร้องต้องรู้ว่าไม่ใช่การมีอยู่ของการเบี่ยงเบนที่ผิดปกติ แต่เป็นการไม่มีอยู่ งบประมาณที่ได้รับเสมอเป็นสัญญาณที่ไม่ดีซึ่งบ่งชี้ว่ามีปัญหาร้ายแรงในระบบการจัดทำงบประมาณ