Lukașenko M. A. D. echiv. Sc., profesor, vicepreședinte și șef al departamentului de cultură corporativă și PR, MFPA
Revista „Concursul modern”

Din punctul de vedere al practicienilor în afaceri, competențele profesionale reprezintă capacitatea unui subiect de activitate profesională de a presta munca în conformitate cu cerințele postului. Acestea din urmă reprezintă sarcinile și standardele pentru implementarea lor adoptate într-o organizație sau industrie. Acest punct de vedere este foarte în concordanță cu poziția reprezentanților școlii britanice de psihologie ocupațională, care aderă în principal la abordarea funcțională, conform căreia competențele profesionale sunt înțelese ca fiind capacitatea de a acționa în conformitate cu standardele de performanță în muncă. Această abordare se concentrează nu pe caracteristicile personale, ci pe standardele de performanță și se bazează pe o descriere a sarcinilor și a rezultatelor așteptate. La rândul lor, reprezentanții școlii americane de psihologie ocupațională, de regulă, sunt susținători ai abordării personale - ei acordă prioritate caracteristicilor individului care îi permit să obțină rezultate la locul de muncă. Din punctul lor de vedere, competențele de bază pot fi descrise de standardele KSAO, care includ:

• cunoştinţe;
• aptitudini;
• abilități;
• alte caracteristici (altele).

Experții notează că utilizarea unei formule atât de simple pentru a descrie competențele cheie este asociată cu dificultăți în definirea și diagnosticarea a două dintre elementele sale: cunoștințele și abilitățile (KS) sunt mult mai ușor de determinat decât abilitățile și alte caracteristici (AO) (în special, datorită abstractismului acestuia din urmă ). În plus, în momente diferite și între diferiți autori, litera „A” însemna diferite concepte (de exemplu, atitudine), iar litera „O” era complet absentă din abreviere (folosită pentru a desemna o condiție fizică, un comportament etc. ).

Cu toate acestea, intenționăm să ne concentrăm în mod special pe abilități și abilități deoarece:

• joacă un rol uriaș în asigurarea competitivității companiei conduse de acest manager;
• Fie acest lucru nu este predat deloc în universități (spre deosebire de cunoștințe), fie este introdus în universități individuale - în așa-numitele universități antreprenoriale. Ca urmare, piața serviciilor educaționale este inundată de structuri educaționale și de formare care compensează decalajele din învățământul universitar. Apropo, universitățile corporative, pe lângă desfășurarea de programe speciale de formare legate de specificul profesional, antrenează și așa-numitele abilități soft (tradus literal - „competențe soft”, sau, cu alte cuvinte, abilități de viață). Exemple sunt abilitățile de comunicare, abilitățile de negociere etc.

Competențele cheie ale unui manager de top modern

Stabilirea eficientă a obiectivelor

Deci, prima competență cheie este stabilirea obiectivelor. Fiecare curs de management, indiferent dacă este managementul general, managementul de proiect sau managementul mărcii, învață stabilirea obiectivelor. Cu toate acestea, nicăieri nu învață autoidentificarea personală și corporativă, identificând sensul vieții și sensul existenței companiei sau formând o bază de valoare atât pentru viața personală, cât și pentru activitățile companiei. De aici crizele și dezamăgirile vârstei mijlocii în viața personală, când o persoană se gândește: pare să fi realizat totul, dar de ce a trăit și ce voi lăsa în urmă nu este clar. În ceea ce privește activitățile companiei, în abordarea occidentală rațiunea de a fi a companiei se reflectă în misiunea acesteia. Cu toate acestea, în practica rusă, misiunea unei companii este adesea percepută ca o invenție formală a creatorilor de imagini atrași, postată pe site. Nimeni nu își poate aminti, cu atât mai puțin să o reproducă. O astfel de misiune nu cimentează nimic și nu motivează pe nimeni. Pe baza ei, este imposibil să se stabilească obiective strategice strălucitoare care să aprindă și să unească echipa. Între timp, potrivit practicienilor, una dintre cele mai dificile sarcini pentru managementul de vârf al companiilor este organizarea implementării obiectivelor tactice ale diviziilor în așa fel încât obiectivele strategice ale organizației să fie în cele din urmă atinse. Dar cum pot fi îndeplinite atunci când obiectivele strategice sunt adesea necunoscute nu numai personalului, ci și conducerii în sine. Se întâmplă ca fiecare manager de top să aibă propria sa viziune asupra obiectivelor strategice ale companiei și a direcțiilor generale de dezvoltare a acesteia. Nu „adunate”, astfel de obiective pot da naștere unei situații clasice într-o companie: „lebădă, raci și știucă”.

Fără a crea o bază de valoare pentru activitățile unei companii, este imposibil să-și formeze cultura corporativă. Acest lucru este evident pentru că cultura corporativă este un sistem de valori și manifestări inerente comunității companiei, care reflectă individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul de piață și social și se manifestă în comportament și interacțiune cu părțile interesate de pe piață. Scopul culturii corporative este să se asigure că valorile companiei și ale angajaților săi coincid. Acesta nu este un scop în sine și nu este nimic sublim în el. Dar acesta este cel mai înalt nivel de management, deoarece dacă obiectivele și valorile coincid, angajatul va „trage” întreaga companie înainte pentru a-și atinge obiectivele și în numele valorilor sale. La rândul său, compania, pentru a-și atinge obiectivele de piață, va crea toate condițiile pentru dezvoltarea profesională și creșterea personală a angajatului.

Scopul culturii corporative este de a asigura competitivitatea companiei pe piață, rentabilitatea ridicată a activităților sale prin formarea unei imagini și a unei bune reputații, pe de o parte, și îmbunătățirea managementului resurselor umane pentru a asigura loialitatea angajaților față de management și deciziile sale. , cultivând în angajați o atitudine față de companie ca casă proprie – pe de altă parte. De ce depinde cultura corporativă? Evident, în primul rând, de la conducere. Nu e de mirare că celebrul proverb rus spune: „Ca preotul, la fel este și parohia”.

Astfel, prima competență cheie a unui manager de top este capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei.

Competență de comunicare și lucru cu angajații cheie

A doua competență cheie este competența de comunicare. O analiză a activităților zilnice ale managerilor de top ai marilor corporații a relevat un fapt interesant: între 70 și 90% din timpul lor de lucru îl petrec interacționând cu alți oameni atât în ​​interiorul cât și în afara organizației. A existat chiar și un termen special: „managementul pe jos”. Astfel, activitatea profesională a unui top manager se desfășoară prin intermediul comunicării. În acest sens, apar două probleme cheie în creșterea eficienței activităților de comunicare ale unui manager. Prima este legată de asigurarea completității comunicațiilor, de consistența și controlabilitatea acestora. Al doilea depinde direct de sociabilitatea managerului de top, de capacitatea lui de comunicare în afaceri ca atare, de cunoștințele sale despre tehnologiile de comunicare și de capacitatea de a le aplica în contextul potrivit.

Astfel, competența comunicativă a unui manager de top se formează în două moduri: pe de o parte, crește eficiența gestionării comunicațiilor ca proces de business de interacțiune între companie și părțile interesate de pe piață; pe de altă parte, este dezvoltarea abilităților personale de comunicare, capacitatea de a asculta, de a convinge și de a influența interlocutorul. Managerul trebuie să aibă o înțelegere clară a structurii propriilor comunicări de afaceri: cu cine trebuie să comunice, de ce și cum. Destul de ciudat, tocmai aceste întrebări aparent simple îi fac pe ascultătorii executivi de la cursurile de business să se gândească și îi ajută să formeze un sistem personal de gestionare a comunicațiilor externe și interne. Competența comunicativă presupune ca managerul să aibă cunoștințe psihologice în cantitatea necesară și suficientă pentru a înțelege corect interlocutorul, a asigura influența acestuia asupra acestuia și, cel mai important, pentru a rezista influenței celorlalți.

În practică, atitudinea managerului față de îndeplinirea funcțiilor comunicative, inclusiv reprezentative, este foarte ambiguă - de la concentrarea contactelor de afaceri asupra lui însuși până la delegarea acestor funcții către adjuncți. Acest lucru nu este surprinzător, deoarece managerii, ca și alți angajați, aparțin unor tipuri psihologice diferite, iar ceea ce este o plăcere pentru unii, provoacă un mare disconfort pentru alții. În acest din urmă caz, o persoană, dorind să minimizeze (dacă nu să evite cu totul) sentimentele negative, tinde să minimizeze rolul comunicării ca atare (în orice caz, rolul comunicării personale). Datorita faptului ca intr-un mediu de piata procesele atat de cooperare cat si de competitie sunt realizate prin intermediul comunicatiilor, un manager de top care incearca sa minimizeze comunicatiile de afaceri in activitatile sale pune in pericol competitivitatea companiei sale. În acest sens, o abordare care merită atenție este cea în care strategia și tactica tuturor comunicării companiei sunt elaborate cu scrupulozitate, sunt identificate obiectele de impact în comunicare și sunt numiți executori responsabili. Se formează un pool de contacte, pentru care managerul de top este direct responsabil, restul sunt delegați, dar sunt sub control. De asemenea, este stabilită o listă de activități de comunicare cu participarea managerului de top.

După cum știți, comunicațiile sunt împărțite în mod convențional în externe și interne. Comunicațiile externe includ comunicările managerului de top cu părțile interesate de pe piață - parteneri, concurenți, clienți, guvern și organisme de conducere. Aceste comunicări ar trebui să fie în primul rând obiecte ale stabilirii obiectivelor strategice. Comunicațiile interne (intra-companie) reflectă procesele verticale și orizontale de interacțiune dintre un manager de top și colegi și subordonați. Pentru ca acestea să fie cât mai eficiente și, în același timp, să ocupe un timp minim de la manager, este indicat să se regleze procesele de comunicare. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să ajungă mai întâi la acorduri în ceea ce privește comunicațiile, iar apoi, pe baza acestora, trebuie elaborate reglementări (standarde) de comunicare corporativă. Formele și metodele de atribuire a instrucțiunilor subordonaților, formularea sarcinilor, stabilirea termenelor de executare a instrucțiunilor și a datelor pentru controlul intermediar pot face obiectul standardizării. De exemplu, la antrenamente auzim adesea „vocea celui care plânge în sălbăticie”, că o sarcină urgentă este în mod regulat „coborâtă” de către manager imediat înainte de sfârșitul zilei de lucru.

O cantitate imensă de timp atât al managerului, cât și al subordonaților săi este pierdut din cauza pregătirii și conducerii ineficiente a întâlnirilor. O tipologie clară de întâlniri, dezvoltarea și aderarea ulterioară la standarde adecvate de pregătire și conduită, inclusiv utilizarea noilor tehnologii de informare și comunicare, de exemplu, produsul software Skype, poate crește semnificativ eficiența comunicării intra-companie a unui manager de top. .

Strâns legată de competența comunicativă este cea de-a treia competență, pur managerială - abilitatea de a selecta cu exactitate angajații cheie ai companiei și de a folosi cele mai mari puncte forte ale acestora în afaceri. Această competență capătă o relevanță deosebită într-o cultură corporativă adhocratică, care implică formarea de echipe mobile și activități de proiect active. În același timp, apare din nou întrebarea: în ce măsură această competență ar trebui să fie caracteristică unui manager de top dacă există un serviciu de management al personalului? Cu toate acestea, managerii de top de succes, în opinia noastră, ar trebui să fie ca un regizor de teatru sau de film: cu cât se efectuează mai atent căutarea interpreților pentru rolurile principale, cu atât este mai precisă interpretarea și cu atât încasările de box office sunt mai mari. Prin urmare, este recomandabil ca managerul să acorde o mare atenție procesului de recrutare a personalului pentru pozițiile cheie, ceea ce nu exclude munca pregătitoare serioasă a specialiștilor HR.

Managementul timpului personal și corporativ

A patra competență cheie a unui manager este organizarea eficientă a timpului său și a timpului angajaților companiei, adică. managementul timpului personal și corporativ. Abilitatea de a-ți planifica timpul astfel încât să ai timp să rezolvi cele mai importante sarcini prioritare pentru companie, abilitatea de a sistematiza și structura munca, de a te motiva pentru a finaliza sarcini complexe, voluminoase și uneori foarte neplăcute - aceasta este nu o listă completă a rezultatelor stăpânirii tehnologiilor personale de gestionare a timpului. Este un instrument excelent pentru creșterea eficienței personale, dar nu este suficient pentru a asigura competitivitatea unei companii. Cert este că managerii de top pot încerca să-și optimizeze timpul atât timp cât doresc. Dar eficiența folosirii timpului nostru, din păcate, depinde nu numai de noi înșine. Dacă lucrăm cu oameni care nu pot sau nu doresc să trateze timpul lor și al altora ca fiind cea mai importantă resursă neregenerabilă, toate eforturile noastre vor fi în zadar. Prin urmare, este necesar nu numai managementul timpului personal, ci și corporativ. Și aceasta este o sarcină foarte dificilă, pentru că în 1920, directorul Institutului Central al Muncii A.K. Gastev a demonstrat în mod convingător că este aproape imposibil să forțezi oamenii să-și sporească eficiența personală. Dar... ei pot fi inspirați, „infectați” de această idee, iar atunci oamenii înșiși, fără nicio constrângere, vor începe să optimizeze cheltuirea timpului lor. A.K. Gastev a inventat chiar și termenul „bacilul muncii organizaționale”, care 80 de ani mai târziu a fost adoptat de creatorii comunității ruse de gestionare a timpului și transformat în „bacilul de gestionare a timpului”.

Abilitatea de a implementa în mod competent și „fără sânge” „regulile jocului” în companie, optimizând timpul petrecut de toți angajații companiei, este o altă competență importantă a unui manager de top. Cu toate acestea, managementul timpului nu este un panaceu. În practica noastră de formare, există adesea cazuri în care managerii sunt convinși că angajații își organizează incorect timpul de lucru, iar în timpul instruirii reiese că problema nu este gestionarea timpului, ci organizarea ineficientă a proceselor de afaceri sau comunicări haotice. Cu toate acestea, observăm că o astfel de problemă este cel puțin ușor de identificat folosind tehnici de management al timpului.

După cum știți, în activitățile de zi cu zi, un manager, pe lângă rezolvarea unui număr mare de probleme, trebuie să-și amintească acordurile, întâlnirile și sarcinile cheie și să găsească rapid informațiile necesare. Pentru a se concentra asupra celor mai importante sarcini care servesc obiectivelor strategice ale companiei, un manager de top trebuie să organizeze în mod corespunzător execuția sarcinilor de rutină, astfel încât să fie alocat un minim de timp pentru acestea. Acest lucru se realizează prin delegarea sarcinilor și eficientizarea activității secretariatului. Dacă managerul are competență în tehnologia informației (aceasta este a cincea competență), această sarcină este mult simplificată prin introducerea instrumentelor de gestionare a timpului în programele de birou comune (cum ar fi Outlook/Lotus Notes).

Orez. 1. Interacțiunea top managerului cu secretariatul

Diagrama de interacțiune dintre managerul superior și secretariat, care minimizează timpul petrecut de manager în operațiuni de rutină, este prezentată în Fig. 1.

Întregul flux de informații primite de un angajat al secretariatului este înregistrat de acesta pe baza „Regulamentului de funcționare al Secretariatului” într-un sistem unificat Outlook/Lotus Notes. Managerul, la un moment convenabil pentru el, accesează sistemul unificat, vizualizează informații despre apeluri, întâlniri, instrucțiuni și dă feedback secretariatului, făcând modificările corespunzătoare. Angajații Secretariatului văd imediat toate modificările efectuate într-un singur sistem, ceea ce le oferă posibilitatea de a confirma sau nu întâlnirea în consecință, de a le aminti de executarea misiunii, de a organiza o întâlnire etc.

După cum știți, contactele sunt moneda afacerilor. Programele Microsoft Outlook/Lotus Notes au o secțiune specială pentru stocarea informațiilor de contact. Secretarii, care primesc noi cărți de vizită de la manager, își introduc imediat datele în secțiunea „Contacte”. Regulile de înregistrare a informațiilor ar trebui stabilite de „Regulamentul pentru prelucrarea și stocarea informațiilor de contact”. Rezultatul acestei activități este formarea unei baze de date de contacte pentru manager și minimizarea timpului de căutare a contactului necesar. În plus, o astfel de bază de date conține, de regulă, întregul fundal al contactului: în ce circumstanțe s-au întâlnit, ce au discutat și au subliniat, ce documente au trimis etc.

Dacă compania a adoptat standardul de programare a timpului în calendarul Microsoft Outlook/Lotus Notes, atunci managerul, atunci când programează o întâlnire cu angajații cheie al căror timp este foarte scump pentru companie, își poate deschide calendarele și poate stabili ora optimă pentru întâlnire, ținând cont de ocupația tuturor participanților. Elaborarea „Regulamentului pentru planificarea zilei de lucru a managerului” se dovedește a fi foarte utilă, cu ajutorul cărora secretarele, fără a întrerupe încă o dată managerul, își optimizează timpul de lucru, organizează întâlnirile necesare și asigură odihna necesară.

Capacitatea de a se relaxa și capacitatea de a crea

Da, da, exact odihnește-te. Și legată de aceasta este cea de-a șasea competență-cheie - capacitatea de ortobioză managerială. Ortobioza (gr. orthos - drept, corect + bios - viata) este un stil de viata sanatos, rezonabil. Nu este un secret pentru nimeni că, din cauza creșterii volumului de muncă profesional, a creșterii numărului de sarcini de rezolvat, a suprasolicitarii constante și a suprasolicitarii, a stresului și a lipsei de somn, profesia de manager a devenit una dintre cele mai riscante și periculoase pentru sănătate. La sfârşitul secolului al XX-lea. În japoneză, a apărut chiar și un nou termen „sindrom Karoshi”, care denotă moartea din surmenaj la locul de muncă. Și acum câțiva ani, a apărut un alt termen - „downshifting” - o tranziție de la un loc de muncă bine plătit, dar asociat cu stres constant și epuizare, la un job prost plătit, dar calm, care nu necesită efort enorm. În esență, aceasta este o alegere între, pe de o parte, venit și stres și, pe de altă parte, confort mental pentru o recompensă mai mică. Un downshifter este o persoană care a ajuns la capătul frânghiei (căderi nervoase, depresie, exacerbare a bolilor cronice, când medicamentele nu ajută și viața în sine nu este o bucurie). Să remarcăm că trecerea la treaptă nu apare într-o companie peste noapte, ci, de fapt, este provocată de atitudinile managementului de vârf. De exemplu, să luăm o sesiune de instruire pe tema procesării. Ne-am exprimat o poziție destul de fermă cu privire la ineficacitatea orelor suplimentare constante pentru angajați pentru companie, deoarece aceștia nu au timp să se recupereze, părăsesc treptat starea resurselor, iar eficiența muncii lor scade constant. Ne-am propus să organizăm programul de lucru în așa fel încât să plecăm la timp de la serviciu și să ne odihnim corespunzător. În timpul unei pauze de cafea, un manager de top care a fost prezent la training ne-a abordat și ne-a cerut să schimbăm accentul: „În loc să luăm în considerare optimizarea muncii din punctul de vedere al finalizării acesteia într-un timp mai scurt, să subliniem un spor multiplu. în venituri cu aceeași creștere multiplă a costurilor de timp.” Asta e tot ortobioză managerială!

Cu toate acestea, trebuie spus că în prezent se observă schimbări pozitive foarte serioase în afaceri. Astfel, o serie de companii au adoptat standarde corporative care reglementează timpul de întârziere la locul de muncă: pentru manageri - nu mai mult de o oră, pentru angajații obișnuiți - nu mai mult de jumătate de oră. Chiar și (deși aceasta este mai degrabă o excepție de la regulă) sunt introduse pauze de educație fizică, asemănătoare gimnasticii industriale, care era în vremea sovietică și, din păcate, care era în mare parte ignorată de muncitori.

După cum sa menționat mai devreme, totul în companie depinde de managerul de top, așa că ne concentrăm pe dezvoltarea capacității acestuia nu numai de a se odihni corect și eficient, ci și de a integra odihna adecvată în sistemul cultural corporativ. Altfel, „împușcă caii mânați, nu-i așa?”

În cele din urmă, a șaptea, cea mai importantă competență este capacitatea managerului de top de a găsi soluții non-standard, netriviale. Astăzi, această trăsătură nu trebuie neapărat să fie înnăscută. Există tehnologii pentru găsirea de soluții noi, neobișnuite. De exemplu, acestea sunt tehnologii TRIZ (teoria rezolvării problemelor inventive), larg cunoscute în rândul specialiștilor tehnici, dar puțin cunoscute în cercurile manageriale, precum și TRTL (teoria dezvoltării personalității creative). De fapt, capacitatea de a găsi noi soluții este indisolubil legată de capacitatea de a învăța și de a se recalifica în general. Iar acesta din urmă, la începutul anilor 90 ai secolului trecut, a fost recunoscut de specialiștii americani drept cea mai importantă competență a oricărei persoane moderne.

Despre participarea universităților la formarea competențelor cheie

În ce măsură sunt managerii de top conștienți de necesitatea dezvoltării acestor competențe profesionale? Judecând după prezența unui număr mare de oferte pentru furnizarea de servicii educaționale postate pe internet, cererea de programe de formare a competențelor soft (competențe de viață) este foarte mare. În companiile mari, această cerere este satisfăcută de universitatea corporativă cu ajutorul resurselor fie interne, fie externe. Companiile mici pur și simplu nu au astfel de resurse interne. Prin urmare, compania desfășoară următoarele acțiuni:

• se generează o cerere pentru anumite programe de formare;
• există furnizori (nu universități!) care oferă serviciile educaționale sau de consultanță necesare;
• se revizuiește pachetul de propuneri de la furnizori și, dacă este necesar, se organizează o licitație;
• se oferă instruire și feedback.

Majoritatea instruirii sunt efectuate pentru manageri de top, manageri de mijloc și specialiști din departamentele interesate.

Să acordăm atenție componenței de vârstă a participanților la seminarele de formare: cei mai mulți dintre ei sunt tineri manageri care au absolvit recent studiile universitare. Totuși, dacă aceste competențe sunt obiectiv necesare și solicitate, universitatea poate asigura formarea lor direct pe parcursul programului educațional de învățământ profesional superior sau postuniversitar sau poate crea un produs educațional destinat universităților corporative și poate organiza promovarea acestui produs în acest segment de piață. În acest din urmă caz, este necesar să se creeze alianțe educaționale între universități și universități corporative ale diferitelor companii. Trebuie remarcat faptul că subiectul interacțiunii nu este doar programele de scurtă durată, ci și programele de învățământ superior, inclusiv un MBA, precum și formarea directorilor de companii în școala postuniversitară la universitate. Practica arată că aceste nevoi educaționale sunt destul de comune, dar nu pot fi satisfăcute nici de universitățile corporative, nici cu atât mai mult de structurile educaționale care funcționează pe piață.

Concluzie

Astfel, considerăm următoarele a fi printre competențele cheie ale unui manager de top:

• capacitatea de a lucra cu obiectivele și valorile companiei;
• capacitatea de comunicare eficientă externă și internă;
• capacitatea de a selecta cu acuratețe angajații cheie ai companiei și de a-și folosi cele mai mari puncte forte în afaceri.

Cele mai importante competențe ale unui manager, care sunt direct legate de aspectele de asigurare a competitivității companiei, sunt astăzi capacitatea de a-și organiza în mod eficient timpul propriu și timpul angajaților companiei, i.e. managementul timpului personal și corporativ. Este evident că munca fructuoasă și productivă pe termen lung este imposibilă fără capacitatea de relaxare, iar inovația este extrem de problematică fără capacitatea unui manager de top de a găsi soluții non-triviale.

Încheiând luarea în considerare a competențelor cheie ale unui manager de top care contribuie la creșterea competitivității companiei, observăm că, cu mult timp în urmă, în filmul sovietic „Vrăjitorii” a fost formulat principalul - capacitatea de a trece printr-un zid. Și chiar s-au dat recomandări - precise, eficiente și strălucitoare: „Pentru a trece prin perete, trebuie să vezi obiectivul, să crezi în tine și să nu observi obstacole!” Foarte relevant, nu-i așa?

Bibliografie

1. Altshuller G. Găsiți o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007.

2. Arkhangelsky G.A. Managementul timpului corporativ: Enciclopedia de soluții. M.: Alpina Business Books, 2008.

3. Sidorenko E.V. Formarea competenței de comunicare în interacțiunea în afaceri. Sankt Petersburg: Rech, 2007.

4. Eficacitatea managerială a unui lider / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.

5. Competențe profesionale. Materiale de pe portalul Smart education 23/01/09. Mod de acces: http://www.smart-edu.com

Aceste reglementări și ulterioare sunt standarde corporative care sunt dezvoltate special în cadrul companiei însăși, ținând cont de specificul activităților acesteia. Regulile de lucru descrise în regulamente, ca urmare a înrădăcinii lor în companie, devin elemente ale culturii sale corporative.

Karoshi este numele orașului japonez în care a fost înregistrat primul caz de deces al unui muncitor din cauza suprasolicitarii. Un angajat de 29 de ani al unei mari edituri a fost găsit mort la locul de muncă. Acest caz nu a fost singurul de altfel, de-a lungul timpului, numărul deceselor din surmenaj a crescut, astfel că din 1987, Ministerul Muncii din Japonia ține statistici privind manifestările acestui sindrom. Sunt de la 20 la 60 pe an.

Vezi, de exemplu: Altshuller G. Găsește o idee: o introducere în TRIZ - teoria rezolvării problemelor inventive. M.: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cum să devii un geniu: Strategia de viață a unei persoane creative. Belarus, 1994.

director, consultant-formator

LLP "BKT" (Consultanță-Instruire în afaceri),

Orașul Almaty

O prognoză corectă a tendințelor pieței vă permite să dezvoltați strategii, să anticipați posibilele bariere în calea succesului și să găsiți rapid modalități de a le depăși. Este foarte important să poți mobiliza toate resursele în cazuri de dificultăți și eșecuri, să stabilești clar priorități, să analizezi diverse alternative și să găsești soluții optime. Eficiența afacerii este determinată în primul rând de competența managerială a managerilor.

Competența managerială (postul) este un ansamblu de cunoștințe, experiență practică, aptitudini și calități personale ale unui manager, permițându-i acestuia să rezolve eficient anumite probleme pentru a obține anumite rezultate.

Managementul calificat se realizează pe baza cunoștințelor dobândite prin formare și experiență practică.Baza managementului este cunoștințele, experiența utilă a altor companii, experiența proprie a managerului, instrumentele și abilitățile dovedite în utilizarea acestora.. Cunoștințele practice în management au o valoare mai mare decât cunoștințele teoretice; experiența utilă este studiată cu atenție și transmisă mai departe, iar un instrument bine conceput pentru rezolvarea problemelor aduce mult mai multe beneficii decât teoriile științifice.

Pe baza înțelegerii noastre a esenței managementului, putem spune că cele mai căutate competențe de management ale unui manager de top sunt:

1. Gândire strategică (sistematică, planificată, capacitatea de a prevedea „imaginea” - rezultatul).

2. Cunoașterea principiilor de bază de marketing pentru a gestiona poziția companiei pe piață.

3. Capacitatea de a gestiona fluxurile financiare, incl. utilizați mecanisme de investiții în proiecte noi.

4. Cunoașterea activităților de producție și operaționale (achiziții, logistică, depozitare).

5. Înțelegerea legilor pieței, capacitatea de a organiza procesele de marketing și vânzări.

6. Capacitatea de a dezvolta noi produse sau servicii.

7. Înțelegerea tehnologiilor informaționale și a abordărilor de automatizare a proceselor.

8. Efectuarea administrarii afacerilor.

9. Cunoașterea legislației relevante care reglementează afacerile.

10. Abilități de management al resurselor umane

11. Asigurarea securității - comerciale, informaționale, economice, de personal.

12. Mentinerea relatiilor publice (construirea reputatiei si imaginii companiei in societate, in comunitatea de afaceri sau in piata - alegerea ta).

În același timp, orice manager îndeplinește un anumit număr de funcții administrative, cum ar fi:

colectarea si analiza informatiilor;

• a lua decizii;
• planificare;
• organizare;
• coordonare;
• Control;
• motivare;
• comunicatii.

Un bun manager trebuie să fie un organizator, un tovarăș, un mentor, un expert în stabilirea sarcinilor, un lider și o persoană care știe să-i asculte pe ceilalți. El trebuie să înțeleagă bine capacitățile subordonaților săi direcți, abilitățile acestora de a îndeplini munca specifică care le este atribuită.Managerul trebuie să cunoască principiile de interacțiune între șefii de departamente și angajații din cadrul companiei, să dezvolte munca în echipă pentru a menține unitatea și funcționarea corectă a companiei. Este imposibil să combinați într-o singură persoană varietatea de abilități și calități ale unui manager de top enumerate mai sus, dar este posibil să definiți în mod clar lista de cerințe pentru o anumită poziție managerială, ținând cont de specificul industriei, de caracteristicile sistemul de management și cultura corporativă a unei anumite companii și obiectivele sale de dezvoltare.

Metoda competențelor devine din ce în ce mai populară în companiile în curs de dezvoltare dinamică, deoarece implică utilizarea unui singur limbaj în procesele de afaceri. Acesta este un mod eficient de a descrie un loc de muncă, deoarece majoritatea locurilor de muncă pot fi descrise folosind 10 până la 12 competențe individuale. De exemplu, corporația internațională de construcții Tarmak folosește 10 competențe, iar modelul de management al companiei Xerox include 32 de competențe.

Într-un sens, numărul de competențe utilizate într-un anumit model nu contează, depinde de caracteristicile industriei, de specificul companiei, de sistemul de management, de cultura corporativă etc.Numărul de competențe ar trebui să fie convenabil pentru desfășurarea activității de management și pentru evaluarea performanței unui manager.

În practica domestică, sunt utilizate două grupuri principale de competențe cerute de un manager:

1. CUcompetențe speciale– acele aptitudini și abilități care au legătură cu domeniul de activitate profesională. De exemplu, CFO trebuie să fie capabil să analizeze un bilanţ, iar şeful unei echipe de programare trebuie să fie expert în cele mai importante limbaje de programare.

2. Bcompetențe de bază– un grup de competențe care se bazează pe calitățile intelectuale, comunicative, emoționale și volitive ale unei persoane.

La determinarea competențelor de bază, este necesar să se țină cont de specificul general al muncii manageriale, care este că:

• Munca managerului nu are un sfârșit clar în timp. Este mereu ocupat, intrucat organizatia functioneaza zilnic in piata si este influentata constant de schimbarile din mediul extern, unde exista riscuri si oportunitati care trebuie anticipate pentru a putea lua decizii de management corecte si la timp;
• munca unui manager stă la baza procesului de management în orice organizație și se bazează pe cunoștințele, experiența și percepția acestuia despre nou (aplicarea celor mai bune practici, tehnici și metode noi în muncă);
• Stilul de management al managerului modelează cultura corporativă a organizației și îi afectează radical imaginea și reputația de afaceri;
• O parte importantă a muncii manageriale este raportul dintre timpul petrecut de manageri în conformitate cu nivelurile și funcțiile managementului. Cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât se alocă mai mult timp în favoarea comunicării reprezentative: întâlniri de afaceri, negocieri și întâlniri. Cu cât nivelul de management este mai scăzut, cu atât managerul petrece mai mult timp între subalterni în contextul luării deciziilor operaționale într-un anumit departament cu privire la o anumită problemă.

Modelul de competențe descrie poziția unui manager în trei dimensiuni:

• viziune (viziune) – capacitatea de a gândi la nivel strategic și tactic, capacitatea de a prezice viitorul și de a anticipa apariția problemelor;
• acțiune (acțiune) – capacitatea de a se îndrepta în mod dinamic și progresiv spre atingerea rezultatului dorit (de exemplu, planificarea clară a acțiunilor, perseverența în urmărirea unui scop);
• interacţiune (interacțiune) - capacitatea de a construi relații cu ceilalți care ajută la obținerea celor mai bune rezultate în muncă (de exemplu, capacitatea de a motiva subordonații, capacitatea de a lucra în echipă).

În 2007, compania „Anthropos-consulting” a publicat un dicționar-carte de referință „Manager’s Competencies” (autor V.E. Subbotin), care prezintă cea mai completă listă de competențe pentru diferite grupuri de locuri de muncă. Potrivit experților în dezvoltarea competențelor, activitățile unui manager pot fi împărțite în mai multe domenii de competențe:

• Competențe profesionale speciale – competențe necesare unui manager pentru a rezolva probleme care constituie conținutul proceselor și funcțiilor de care este responsabil. Competențele speciale reflectă nivelul de competență în probleme legate de funcționarea echipamentelor, procedurilor și tehnologiilor procesului de producție. În esență, este vorba de cunoștințe și abilități legate de un domeniu specific: de exemplu, finanțe și contabilitate, tehnologia informației, inginerie, chimie, construcții etc.
• Competențe de afaceri - Acestea sunt competente generale sunt necesare managerilor din orice domeniu de activitate; Aceste competențe constituie principalul conținut al programelor de MBA și includ analiza sistemică a situației, luarea de decizii strategice, atragerea de resurse externe și interne ale companiei pentru rezolvarea problemelor de afaceri, bugetarea, prognozarea veniturilor și cheltuielilor, reducerea costurilor întreprinderii, raportare etc.
• Competențe de management al cunoștințelor reflectă capacitatea managerului de a lucra cu informații, de a gestiona fluxurile de informații, procesele de învățare și dezvoltare din organizație. Competențele de management al cunoștințelor includ abilități precum căutarea de informații, gândirea conceptuală, analitică, rezolvarea problemelor, înțelegerea esenței proceselor de dezvoltare organizațională și asigurarea faptului că angajații dobândesc noi cunoștințe și abilități.
• Competențe de conducere se referă la domeniul conducerii și managementului oamenilor. Ele reflectă capacitatea managerului de a-și gestiona propria putere, de a direcționa activitățile subordonaților într-o anumită direcție, de a oferi sprijin subordonaților, de a-și manifesta preocuparea și de a le împuternici. În plus, competențele de conducere presupun că managerul are capacitatea de a crea subordonaților o stare de concentrare asupra unei sarcini comune, capacitatea de a lucra cu o echipă diversă, de a sprijini activitatea creativă a subordonaților și de a crea un sentiment de comunitate în organizație.
• Competențe sociale sau interpersonale se referă la capacitatea unui manager de a construi și menține relații optime cu oamenii (publicul, acționarii și alte părți interesate). Prezența acestei abilități necesită dezvoltarea anumitor abilități sociale, precum înțelegerea celorlalți oameni și a comportamentului lor, abilități de comunicare și interacțiune cu ceilalți, crearea unei motivații adecvate în oameni, precum și capacitatea de a preveni și rezolva conflicte. În mod ideal, un manager competent din punct de vedere social este capabil să se pună în pielea altei persoane, să-și evalueze corect așteptările și să-și construiască comportamentul ținând cont de aceste așteptări. Aceasta este capacitatea de a se comporta social adecvat.
• Competențe intrapersonale . Acestea se bazează pe încrederea în sine, tendința de a influența mediul, dorința de a îmbunătăți și schimba radical situația existentă, concentrarea pe rezultate și autodezvoltare, capacitatea de a acționa în condiții de incertitudine, conștiința de sine dezvoltată și auto-dezvoltarea. abilități de control.

Este evident că pentru diferite poziții de conducere fiecare dintre domeniile de competență enumerate are un înțeles relativ diferit. De exemplu, un director comercial necesită competențe interpersonale; pentru directorul de producție, zona de competențe tehnice poate trece în prim-plan; pentru CEO - competențe de conducere. Importanța relativă a competențelor individuale și a grupurilor acestora, desigur, nu este determinată automat de titlul postului. Totul depinde de caracteristicile companiei și de conținutul responsabilităților postului.

Există, de asemenea, diferite abordări pentru descrierea competențelor. Să folosim un exemplu pentru a demonstra utilizarea diferitelor abordări pentru compilarea competenței „Planificare”. Dicționarul de competențe manageriale precizează căplanificare -aceasta este capacitatea de a dezvolta un program eficient al propriilor activitățiscoate .

Sunt propuse următoarele tipuri de evaluare a acestei calități la un manager:

1. Capacitatea de a organiza și planifica propria muncă în așa fel încât să utilizeze eficient timpul de lucru, să evite eforturile inutile și să respecte termenele limită.

2. Estimare exactă a timpului necesar pentru finalizareuna sau alta sarcină.

3. Monitorizarea periodică a ritmului de desfăşurare a lucrărilor, cutrebuie să-l ajustezi pentru a respecta termenul limită.

4. Capacitatea de a dedica timp analizării unei anumite probleme, dar amintiți-vă întotdeauna că lucrarea trebuie finalizată la timp.

5. Pregatirea intalnirilor de afaceri, familiarizarea prealabila cu informatiile necesare.

6. Utilizarea eficientă a instrumentelor de control al timpului (cronometre, calendare, planificatoare săptămânale).

7. Secvențierea executării sarcinilor individuale în funcție de urgența și importanța acestora.

8. Planifică munca ținând cont de planurile partenerilor tăi, dacă munca necesită interacțiune.

Antrenorul de afaceri Z. Dmitrieva în cartea sa „Managing Employees and the Company” subliniază faptul că Competențele unui lider modern pot consta din cinci componente:

1. Cerințe formale (educație, stare de sănătate, temeiuri legale etc.).

2. Cunoştinţe (deținerea de cunoștințe generale și specifice într-un domeniu special, afaceri și economie, management, cunoaștere a unei piețe specifice, reglementări ale companiei etc.).

3. Aptitudini (capacitatea de a efectua acțiuni, de a lua decizii necesare pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor).

4. Setări (viziune despre lume, atitudini și atitudini care contribuie la îndeplinirea corectă a sarcinilor, de exemplu, atitudinea „clientul are întotdeauna dreptate”).

5. Afaceri și calități personale (caracteristicile psihologice ale personalitatii si caracterului care contribuie la indeplinirea functiilor manageriale).

În acest caz, modelul de competențe ar putea arăta astfel:

Competența „Planificare”

1. Cerințe formale: educație, sănătate mintală, experiență într-o structură de afaceri care funcționează eficient, cerințe formale de adecvare pentru post etc.

2. Cunoștințe: stăpânirea metodelor strategice, tactice și de planificare a investițiilor, cunoașterea cursului „Management de proiect”, analiza costurilor, evaluarea riscurilor, planificarea scenariilor etc., tehnici de bază de management al timpului. Cunoașterea limitărilor și rarității resurselor, inclusiv în întreprinderea condusă. Cunoașterea proceselor de afaceri similare unui program de MBA.

3. Abilități și abilități: abilități în elaborarea planurilor strategice, tactice, de investiții, managementul riscului, auto-organizare, managementul timpului. Bună abilitate de a utiliza instrumentele de planificare în practică (metode de analiză a resurselor operaționale, analiză SWOT, planificare de scenarii etc.). Abilități în rezolvarea problemelor strategice și tactice. Abilități de lucru cu informații. Abilitatea de a identifica și formula obiective de afaceri și de a stabili priorități. Abilități de utilizare a programelor informatice aplicate.

4. Atitudini: intelegerea nevoii de planificare strategica in afaceri, dorinta de a urma planurile si obiectivele stabilite anterior, dorinta de dezvoltare a companiei.

5. Calități: gândire sistematică, abilități analitice, creativitate, atenție, obiectivitate a gândirii, consecvență.

În ciuda diferenței de abordări și a numărului diferit de secțiuni componente ale competenței, există cerințe uniforme pentru competență, care ar trebui să fie:

• Exhaustiv. Lista de competențe ar trebui să acopere complet toate activitățile importante de muncă.
• Discret. O competență specifică trebuie să se refere la o activitate specifică care poate fi separată clar de alte activități. Dacă competențele se suprapun, va fi dificil de evaluat cu precizie performanța.
• Concentrat. Fiecare competență ar trebui să fie clar definită și nu ar trebui să existe nicio încercare de a acoperi prea mult. De exemplu, „competența tehnică” trebuie să fie foarte specifică.
• Disponibil. Fiecare competență trebuie formulată într-un mod accesibil și interpretată în același mod de către toți managerii, astfel încât să poată fi utilizată universal.
• congruente. Competențele trebuie să consolideze cultura organizațională și să consolideze obiectivele pe termen lung. Dacă competențele par prea abstracte, ele nu vor fi utile și nu vor fi acceptate de manageri.
• Modern. Sistemul de competențe trebuie actualizat și trebuie să reflecte nevoile prezente și viitoare (previzibile) ale organizației.

Managementul de succes constă în următoarele tipuri de formare:habilități dure și abilități soft.

Formarea unui manager de top ca specialist în management începe cu dobândirea de abilități, care sunt împărțite în două grupe: abilități dure și abilități soft. (asemănător cu hardware-ul și software-ul din computere).Abilități grele – acesta este „hardware”, acele abilități care sunt necesare pentru a-ți îndeplini meseria la un nivel profesional înalt. Acestea sunt cunoștințe fundamentale despre mecanismele de funcționare a afacerii, înțelegerea organizației ca sistem integral, economie, marketing, finanțe, precum și abilitățile de producție (profesionale) utilizate în munca directă. Pentru o lungă perioadă de timp, s-a crezut că performanța la locul de muncă depinde de nivelul de dezvoltare a acestor abilități specifice. Un rol important în acest sens îl joacă diploma academică, nivelul de inteligență și numărul de certificate de absolvire a cursurilor de specialitate.

Mulți manageri își concentrează atenția pe dezvoltarea abilităților dure: cunoștințe și abilități tehnice. Acest lucru se datorează faptului că managerilor autohtoni le lipsesc într-adevăr cunoștințe de înaltă calitate în management și marketing, ceea ce a devenit posibil să se obțină în țara noastră recent.Abilitățile dure pot fi dezvoltate prin primirea de educație academică suplimentară, în programe de MBA și prin participarea la diferite seminarii. Antrenament de abilități durepermite, într-un timp destul de scurt, obținerea cunoștințelor necesare unui manager privind managementul dezvoltării afacerii, planificarea strategică, activitățile operaționale, modelarea transformării și structura organizatorică. Astfel de programe includ multe discuții și seminarii interactive care permit studenților să învețe cum să aplice cunoștințele teoretice dobândite prin studii de caz și jocuri de rol. Ca parte a programelor de formare a abilităților dure, puteți face schimb de experiență de management între „tipul dvs.” și puteți afla cum se rezolvă cutare sau cutare problemă sau sarcină în alte companii. Se știe că programele academice necesită mai mult timp și efort; de exemplu, pentru a obține cunoștințe de înaltă calitate în marketing, nu este suficient să participați la un seminar de două zile, trebuie să obțineți studii superioare sau suplimentare de câteva luni;

Cu toate acestea, doar cunoștințele profesionale și aptitudinile dure nu sunt suficiente pentru o muncă de succes. Tranziția la statutul de conducere superior nu se limitează doar la stăpânirea abilităților tehnice.În practică, managerii nu reușesc adesea să-și facă față responsabilităților din cauzalipsa de experiență și din cauzanedezvoltateabilități soft

Un nivel mai înalt de management necesită deținerea unor calități mai complexe, abilități de interacțiune cu oamenii: capacitatea de a comunica, de a vorbi în public, de a se convinge că are dreptate, de a gestiona emoțiile și emoțiile celorlalți, de a motiva. Toate acestea împreună constituie abilități soft, care, la rândul lor, necesită o restructurare personală profundă din partea managerului.

Munca așteptată a unui manager la nivel de management superior necesită, în primul rând, comunicări diverse și pe mai multe niveluri, abilități de conducere, capacitatea de a forma și dezvolta o echipă de management și de a lua decizii în condiții de incertitudine. Importanța acestor abilități se datorează faptului că managerii de succes petrec până la 80% din timp comunicând cu alte persoane. Cu cât o persoană urcă mai sus pe scara carierei, cu atât abilitățile tehnice sunt mai puțin importante și abilitățile soft devin mai importante.

Caracteristica achizițieiabilitățile soft suntCeRDezvoltarea abilităților personale necesită adesea un efort semnificativ în lucrul pe sine, deoarece este necesar să se schimbe „imaginea lumii”, obiceiurile și modelele de comportament pe termen lung. Mulți manageri în practică au nevoie de mai mult timp pentru a-și dezvolta noi abilități și abilități. Experiența existentă și un număr mare de tehnologii dezvoltate fac dificilă analizarea comportamentului și găsirea acelor „zone de creștere” care pot fi îmbunătățite. Nașterea unei noi personalități (sau noi soft skills) este întotdeauna asociată cu autodepășirea și autoeducarea. În plus, uneori, teama de schimbare stă în cale: dacă comportamentul anterior a funcționat și a funcționat destul de cu succes timp de mulți ani, atunci cum vor percepe alții aceste schimbări? De aceeaManagerii de top trebuie să fie pregătiți pentru faptul că stăpânirea abilităților soft reale poate avea loc după 3-5 luni de antrenament. Formarea pe termen lung poate fi solicitată atunci când este necesar nu numai dezvoltarea unei abilități specifice, ci și trecerea la un nou nivel de management (de exemplu, compania s-a extins serios, concurența a crescut brusc, este necesară reorganizarea afacerii). În acest caz, participarea la sesiuni de formare individuale poate fi o pierdere ineficientă de timp. Astfel de programe sunt utile și pentru managerii care sunt în pragul epuizării emoționale, atunci când afacerile și munca nu mai interesează și încântă. Apoi obținerea de noi descoperiri și creșterea personală fac posibilă depășirea acestei „crize manageriale”.

O analiză a politicilor de personal din majoritatea companiilor rusești arată că atunci când se selectează și se evaluează candidații pentru funcțiile de șefi de departamente, se iau în considerare în principal cunoștințele și abilitățile profesionale, iar calitățile unui manager și lider nu sunt de cele mai multe ori atenție.

De exemplu, managerii de vânzări trebuie să aibă nu numai competențe profesionale în vânzări și un accent pe rezultate și realizări înalte, ci și competențe de conducere, concentrare pe clienți, lucru în echipă și abilități de comunicare.

O analiză a publicațiilor dedicate dezvoltării modelelor de competență arată o mare varietate de abordări ale conceptului de competență. Există diferite puncte de vedere asupra clasificării competențelor, numărului de competențe într-un model eficient, definirea nivelurilor într-un model de competențe etc.
Dar ei sunt de acord asupra unui lucru: competența este principala caracteristică a unei persoane, care este legată cauzal de munca eficientă.

Să luăm în considerare modelul de competență al șefului departamentului de vânzări.

Niveluri de evaluare a competenței angajaților:

Model de profil de competențe pentru un manager de vânzări

Pe baza unei analize a activităților profesionale, funcțiilor postului, cunoștințelor și aptitudinilor necesare, a fost întocmită o hartă de competențe a șefului departamentului de vânzări.

Au fost selectate 10 competențe importante pentru un manager:

1. Conducere.
2. Luarea deciziilor.
3. Organizarea muncii.
4. Orientare spre realizare.
5. Orientarea către client.
6. Munca în echipă.
7. Motivarea și dezvoltarea angajaților.
8. Gândirea analitică.
9. Abilități de comunicare.
10. Loialitate.

Să ne uităm la nivelurile de dezvoltare pentru fiecare competență.

1. Conducere.

Abilitatea de a influența comportamentul echipei, convingerile și motivația.

2. Luarea deciziilor.

Capacitatea unui manager de a lua decizii eficiente și disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea pentru acestea.

3. Organizarea muncii

Capacitatea de a planifica eficient implementarea sarcinilor atribuite VTP, capacitatea de a le delega corect sarcini, motivarea eficientă și monitorizarea competentă a implementării sarcinilor.

4. Orientare spre realizare.

— capacitatea de a obține rezultatul maxim posibil necesar prin stabilirea corectă a obiectivelor/priorităților;
— capacitatea de a depune eforturi și de a rămâne activ pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite;
- capacitatea de a imagina clar rezultatul final și de a depune eforturi pentru a-l atinge în procesul de lucru.

5. Orientarea către client.

— înțelegerea nevoilor explicite și implicite;
- efortul si timpul alocat satisfacerii acestor nevoi;
— răspunsul la dorințe și reclamații;
— stabilirea și menținerea relațiilor cu clienții;
— orientarea către cooperarea pe termen lung.

6. Munca în echipă.

Capacitatea de a lucra pentru un rezultat comun, creând un câmp informațional comun, de a desfășura în mod responsabil
responsabilitățile lor, respectă ceilalți membri ai echipei și acordurile încheiate între ei.

7. Motivarea și dezvoltarea angajaților.

Cunoștințe teoretice și abilități practice, care constau în capacitatea de a pregăti angajații în noi responsabilități funcționale și norme de cultură corporativă caracteristice postului corespunzător.

8. Gândirea analitică.

Capacitatea de a analiza problemele și de a identifica elementele lor constitutive, de a trage concluzii sistematice și logice pe baza
pe informațiile corect selectate.

9. Abilități de comunicare.

10. Loialitate.

Capacitatea și disponibilitatea unui angajat de a-și alinia comportamentul în conformitate cu nevoile, prioritățile și valorile companiei.

Clasificarea rezultatelor și determinarea ponderii competențelor pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Comparăm competențele în perechi și identificăm relația dintre nivelul de dezvoltare a competenței și competența comparată.

0 puncte – nivelul de competență nu afectează nivelul competenței comparate.

1 punct – dependență moderată și influență asupra succesului.

2 puncte – competența influențează foarte mult severitatea competenței comparate.

Beneficiile creării și aplicării unui model de competențe pentru organizație și angajat:

Pentru un angajat:

— înțelegerea cerințelor pentru competențele dumneavoastră;

— intrarea în rezerva de personal.

— motivația de a dezvolta și obține rezultate înalte.

Pentru organizare:

— evaluarea angajatului;

— cerințe pentru selecția și rotația personalului;

— planificarea dezvoltării personalului;

— formarea unei rezerve de personal;

— motivarea personalului;

— crearea unui model KPI.

Departamentul de vânzări este inima unei companii comerciale. Fără el, nu există profit, ceea ce înseamnă că nu are rost în activitatea economică a unei organizații comerciale. În acest moment, managerii de vânzări sunt necesari aproape peste tot, iar toți acești manageri trebuie să fie administrați de cineva. Aceasta este tocmai responsabilitatea șefului departamentului de vânzări. Vom analiza mai detaliat toate caracteristicile poziției mai jos.

Prevederi de bază ale fișei postului

Acest post este clasificat ca post de conducere. Șeful departamentului de vânzări raportează direct directorului sau directorului general. Toate comenzile referitoare la munca șefului departamentului de vânzări trebuie emise și semnate de acesta. Dacă un salariat pleacă în concediu sau concediu medical, acesta este înlocuit de persoana specificată în ordinul directorului organizației. În funcții de conducere sunt de obicei numiți persoane cu studii profesionale superioare și cu experiență de cel puțin 1 an în domeniul specificat. Un specialist trebuie sa cunoasca din interior toate specificul muncii si sa poata raspunde rapid la situatiile emergente. Dacă un specialist nu are experiență, cel mai probabil, luarea deciziilor va fi lentă, ceea ce în domeniul tranzacționării poate reduce semnificativ profiturile. Iar fișa postului a șefului departamentului de vânzări prescrie ca specialistul să crească profiturile, nu să le scadă.

Responsabilitati principale

Gama de responsabilități ale unui manager de vânzări poate varia în funcție de structura organizației, de numărul de angajați din personal și de alți factori. Mai jos este lista cea mai generală a responsabilităților la locul de muncă găsită în majoritatea companiilor.

În activitățile sale, șeful departamentului de vânzări trebuie să se ghideze după următoarele prevederi și documente:

• acte legislative de stat;
• Articole de asociere;
• comenzi de la conducerea imediată;
• reglementarile muncii si alte prevederi adoptate in organizatie.

Principalele responsabilități ale postului includ următoarele:

• controlul asupra activității departamentului;
• rezolvarea problemelor operaționale;
• formularea de propuneri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă ale departamentului;
• decizie privind angajarea, concedierea, bonusurile și mutarea angajaților departamentului controlat.

Sarcinile și funcțiile angajatului

Fișa postului a șefului departamentului de vânzări impune angajatului să îndeplinească următoarele sarcini și funcții:

• controlul asupra vânzărilor produselor organizației;
• prețuri, promoții, programe speciale de fidelitate;
• planificarea vânzărilor de produse acum și în viitor;
• furnizarea personalului de vânzări cu instrumentele necesare, echipamente, rechizite de birou și software;
• controlul asupra datoriilor în relațiile cu contrapărțile;
• menținerea, controlul, menținerea și extinderea bazei de clienți a organizației;
• controlul asupra calculului salariilor angajaților departamentului;
• Organizarea și desfășurarea de evenimente expoziționale și alte campanii publicitare;
• organizarea de traininguri, cursuri, coaching pentru personalul departamentului;
• analiza cererii, dezvoltarea sortimentelor;
• controlul asupra aprovizionării punctelor de vânzare cu amănuntul;
• primirea și analizarea feedback-ului clienților cu privire la munca subordonaților;
• contact și construirea de relații comerciale pe termen lung cu clienții cheie;
• motivarea angajatilor departamentului, cresterea planurilor de vanzari;
• analiza activităților concurenților și modalități de a crește atractivitatea companiei dvs. pe fondul lor.

Calitatile personale ale candidatului pentru post

Fișa postului a șefului departamentului de vânzări, așa cum se vede în ultimul paragraf, presupune o gamă largă de competențe, responsabilități, domenii de control și interacțiune. Pentru a îndeplini în mod corespunzător toate atribuțiile, funcțiile și sarcinile șefului departamentului de vânzări, solicitantul trebuie să aibă o serie de calități personale. Tocmai din cauza trăsăturilor lor de caracter, această profesie s-ar putea să nu fie potrivită pentru mulți solicitanți pentru această poziție. Deci, cum ar trebui să fie o persoană care și-a exprimat dorința de a obține un loc de muncă în această poziție? Următoarele sunt caracteristici deosebit de importante ale serviciilor de personal:

• rezistență la stres;
• capacitatea de a procesa o cantitate mare de informații eterogene simultan;
• Minte analitică;
• capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ;
• activitate socială, sociabilitate, sociabilitate, capacitatea de a găsi un limbaj comun cu toată lumea;
• abilitatea de a lucra sub presiune;
• carisma;
• abilități de conducere.

Ce ar trebui să știe un specialist?

Cunoștințele în anumite domenii ajută un specialist să îndeplinească cu succes funcțiile de manager de departament de vânzări. Există întotdeauna cerințe mult mai mari pentru echipa de conducere a unei întreprinderi în domeniul cunoștințelor și educației profesionale. Șeful departamentului de vânzări ar trebui să cunoască următoarele:

• structura organizatorică, personalul și departamentele;
• legislația care reglementează activitățile civile și economice;
• reguli și metode de planificare financiară;
• planuri de dezvoltare pe termen lung a organizației;
• formulare de documentație de raportare și reguli de completare a acestora;
• marketing și stabilire a prețurilor;
• regulile biroului;
• regulile relațiilor comerciale cu contrapărțile;
• cerinţele de securitate la incendiu şi securitatea muncii.

Drepturile angajaților

Legislația Federației Ruse prevede o serie de drepturi pentru lucrătorii din orice domeniu. Șeful departamentului de vânzări nu face excepție. La locul său de muncă are următoarele drepturi și privilegii:

• să fie la curent cu deciziile superiorilor cu privire la departamentul aflat sub controlul său;
• luați decizii în mod independent în limitele competențelor dumneavoastră;
• atribuiți sarcini subordonaților dvs. și monitorizați progresul implementării acestora;
• prezintă idei și propuneri spre luare în considerare de către conducere pentru a îmbunătăți procesul de lucru;
• recompensați sau amendați subordonații;
• să participe la elaborarea documentelor importante pentru activitățile organizației;
• obține informațiile necesare lucrărilor de la șefii altor divizii structurale;
• semnează documente legate de activitatea departamentului său;
• cere de la director respectarea reglementărilor privind legislația muncii, amenajarea locului de muncă și condițiile de muncă.

Responsabilitatea angajatului

Ce face șeful de vânzări într-o organizație? În primul rând, reglementează activitățile diviziei sale. Pe baza atributiilor atribuite acestui post se formeaza responsabilitatea. Pot fi identificate următoarele puncte de care este responsabil șeful departamentului de vânzări:

• indeplinirea planului de vanzari, activitati de divizie;
• încălcarea de către un angajat sau subordonații săi a reglementărilor adoptate de companie;
• implementarea programelor planificate pe piata;
• executarea necorespunzătoare sau neîndeplinirea îndatoririlor cuiva, precum și îndatoririle subordonaților;
• responsabilitatea pentru deciziile luate în mod independent și consecințele acestora;
• neglijență și nerespectare a normelor de siguranță;
• dezvăluirea secretelor comerciale, furtul bazei de clienți;
• încălcarea disciplinei interne și a reglementărilor muncii.

Șef departament regional de vânzări

Nu este un secret pentru nimeni că majoritatea sectoarelor economice aparțin unor holdinguri uriașe cu o rețea de sucursale în toată țara. Ei sunt cei care dau tonul pe piața de vânzare a produselor. În același timp, ei atribuie un rol special departamentului de vânzări. Numai că aici există și manageri regionali care controlează activitatea mai multor filiale și divizii deodată. În organizațiile relativ mici, fișa postului șefului departamentului de vânzări este plină de numărul de sarcini și de scara responsabilităților este greu de imaginat ce se va întâmpla la nivel regional. Dar nu este chiar atât de înfricoșător. Șeful departamentului regional de vânzări are sub comanda sa un întreg personal de adjuncți, cărora li se încredințează o parte din funcțiile sale.

Cursuri pentru manageri de vanzari

În organizațiile mari, este obișnuit să se efectueze o mulțime de instruire și coaching pentru managerii de vânzări. Ei studiază diverse metode psihologice de influență, reguli de negociere, modalități de a reține și a atrage clienți și multe altele. Astfel de cursuri sunt utile nu numai pentru manageri, ca părți individuale ale mecanismului structurii de vânzare, ci și pentru șeful lor. Managerul trebuie să fie la curent cu toate programele de pregătire pe care le urmează subordonații săi. În plus, nu ar fi o idee rea să-ți crești propria productivitate. Pentru a face acest lucru, puteți urma cursuri despre leadership, managementul timpului și vă puteți îmbunătăți abilitățile în domeniul principal de activitate. În spatele unei echipe de succes ar trebui să existe întotdeauna un șef de succes.

Înainte de a vorbi despre competențele unui manager de vânzări, trebuie să înțelegem ce este o competență.

Deci, definiția clasică: competență - (din latinescul competo - realizez; mă conformez, mă apropii). Are mai multe semnificații: 1) gama de competențe acordate prin lege, cartă sau alt act unui anumit organism sau funcționar; 2) Cunoștințe, experiență într-un anumit domeniu.

Următoarea definiție este importantă pentru înțelegerea noastră: competență- aceasta este capacitatea personală a unui specialist de a rezolva o anumită clasă de probleme profesionale. De asemenea, prin competență vom înțelege cerințele descrise formal pentru calitățile personale, profesionale și de altă natură ale șefului departamentului de vânzări.

Set de competențe; se numește prezența cunoștințelor și experienței necesare pentru o activitate eficientă într-un domeniu dat competență.

Competențele pot fi împărțite în:

competențe corporative - necesare tuturor angajaților companiei,

competențe manageriale - necesare managerilor de companie (toate sau doar un anumit nivel),

competențe speciale (specifice) cerute doar de o anumită categorie de angajați ( de exemplu: directorii de vânzări).

Să dăm un exemplu de competențe corporative ale uneia dintre companiile implicate în comerțul cu ridicata al echipamentelor. Indiferent de poziția pe care o deține, fiecare angajat al acestei companii trebuie să aibă următoarele competențe:

Stăpânirea și utilizarea noilor cunoștințe și abilități, de ex. nu numai studiul constant, ci și utilizarea în muncă a noilor cunoștințe, abilități, experiența proprie și a altora obținute în urma unui astfel de studiu;

Interacțiune și cooperare eficiente, de ex. capacitatea de a lucra cu succes împreună cu alți membri ai organizației, de a realiza acțiuni coordonate pentru atingerea obiectivelor companiei;

Concentrarea pe nevoile clienților presupune dorința angajatului de a înțelege și de a satisface cât mai mult posibil nevoile clienților, de a evalua utilitatea acțiunilor întreprinse în ceea ce privește satisfacerea suplimentară a nevoilor clienților. Mai mult, un angajat ar trebui să-și trateze colegii de muncă ca clienți interni;

Orientat spre rezultate, de ex. înțelegerea de către angajat a sarcinilor cu care se confruntă el și compania și capacitatea de a realiza în mod sistematic implementarea acestora.

Ca exemplu de competențe manageriale, oferim un set de competențe pentru un middle manager al uneia dintre companiile care dezvoltă și comercializează soluții IT:

Profesionalism - posesia de cunoștințe și experiență universală în cel puțin unul dintre domeniile de activitate ale companiei.

Organizare - distributie (control) resurse : capacitatea de a oferi angajaților resursele și autoritatea necesare pentru a-și atinge obiectivele; stabilirea controlului minim necesar; monitorizează rezultatele obţinute, corelându-le cu planul stabilit.

Organizare – stabilirea priorităților și obiectivelor personale care corespund obiectivelor companiei; repartizarea rezonabilă a timpului de lucru; munca productivă cu documente și rezolvarea eficientă a problemelor administrative; prelucrarea optimă a informațiilor, evidențiind punctele importante fără detalii inutile; capacitatea de a lucra sub sarcini grele.

Comunicare – capacitatea de a „asculta și auzi” mesaje și informații, de a realiza prezentări pregătite în prealabil și spontane care sunt adecvate audienței și subiectului și să asigure obținerea rezultatelor dorite.

Dezvoltarea subordonaților , adică dezvoltarea competențelor și abilităților relevante în rândul angajaților în conformitate cu nevoile profesionale specifice; stabilirea unor sarcini profesionale complexe; împuternicirea angajaților să-și asume o responsabilitate mai mare. Crearea unui mediu care încurajează oamenii să-și atingă și să-și dezvolte propriile abilități; Încurajarea angajaților să fie energici, entuziaști, loiali, încrezători și să lupte spre excelență.

Delegare a autorității – acestea. transferul unei părți din funcțiile unui manager către un subordonat, sub rezerva transferului de responsabilitate pentru munca atribuită.

Contacte externe – dezvoltarea și menținerea unor relații constructive cu clienții, furnizorii, reprezentanții publicului și guvernului; arătând o atenție deosebită clientului, punctualitate în livrarea produselor și serviciilor. Reprezentarea companiei in relatiile cu organizatiile externe, efectuand munca cu preocupare constanta pentru reputatia companiei.

Abilități de comunicare – capacitatea de a interacționa eficient cu ceilalți; capacitatea de a câștiga sprijin la orice nivel organizațional.

Managementul conflictelor - capacitatea de a înțelege mai multe puncte de vedere, de a exercita controlul asupra situațiilor stresante și de criză; capacitatea de a rezolva conflicte și dezacorduri.

Demonstrând și încurajând constant atenția către calitate lucru la toate nivelurile, atât în ​​cadrul companiei, cât și în afara acesteia; atitudine critică față de rezultatele mediocre.

Atingerea obiectivelor stabilite; adoptarea unui sistem de responsabilitate pentru rezultate și performanța muncii cu simțul responsabilității pentru productivitatea muncii.

Inovatie - dorinta de a stapani si aplica noi metode progresive de lucru.

nivel intelectual - inteligență, capacitatea de a gândi logic, educație.

Când începeți să dezvoltați un model de competențe pentru un manager de vânzări, este logic să definiți mai întâi competențele corporative și manageriale și abia apoi să treceți la dezvoltarea competențelor speciale. Competențe speciale sau specifice descifrează conceptul de „Profesionalism” pentru o anumită funcție a șefului departamentului de vânzări. Vom reveni puțin mai târziu asupra acestui tip de competențe, dar acum vom arunca o privire mai atentă asupra competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări.

Competențele manageriale sunt pe primul loc pentru șeful departamentului de vânzări și îi asigură eficacitatea. Adevărat, de multe ori șeful departamentului de vânzări uită că este manager și principala lui sarcină este de a gestiona departamentul și este purtat prea mult de vânzările personale. Mai mult, pentru o mai bună înțelegere a esenței activităților de management, are sens ca șeful departamentului de vânzări să-și imagineze întreaga gamă posibilă de competențe manageriale. Lista acestor competențe este destul de mare, așa că într-un document real, așa-numitul „portret al competențelor”, trebuie să le includeți nu pe toate, ci doar pe cele mai importante pentru o anumită poziție într-o anumită organizație. Acest lucru se face pentru a face din un astfel de document un adevărat instrument de lucru, deoarece o listă prea mare de competențe este atât percepută, cât și greu de evaluat.

Deci, competențele manageriale pot fi împărțite în cinci grupuri:

1) Competențe necesare îndeplinirii rolului de manager.

2) Competențe care caracterizează un nivel ridicat de inteligență.

3) Competențe necesare creșterii eficienței muncii (proprie și subordonați).

4) Competențe care determină propria dezvoltare a managerului.

5) Competenţe care determină

Să începem cu competențele necesare pentru a îndeplini rolul de lider. Acestea includ:

1. Leadership, adică capacitatea de a obține rezultate deosebite prin oameni.

2. Managementul ca obținerea de rezultate remarcabile printr-un management eficient al resurselor, sistemelor și proceselor.

3. Dezvoltarea angajaților (mentorat, ).

Rețineți că uneori conceptele de „conducere” și „management” sunt percepute ca sinonime. Acest lucru nu este în întregime adevărat. Datorită leadershipului, un lider conduce oamenii, îi inspiră și îi aprinde cu o idee. Poate că nu acordă prea multă atenție cât de rațional este organizată munca angajaților săi, dar nu va ignora deznădejdea și pierderea entuziasmului. Pe de altă parte, calitățile manageriale permit managerului să gestioneze procesele de lucru, asigurându-le raționalitatea, atenția și coordonarea.

Într-o companie, am observat un exemplu izbitor de dezvoltare a calităților de conducere la un șef al departamentului de vânzări și de dezvoltare a calităților manageriale la altul. Compania avea două departamente de vânzări împărțite în funcție de principiile produsului. Un departament a vândut un produs, un alt departament a vândut altul. Șeful primului departament își aduna adesea în mod spontan managerii și le descria cu entuziasm perspectivele de activitate ale companiei, arătându-le orizonturile incitante ale victoriilor mereu noi. De asemenea, a purtat adesea conversații personale și a încurajat angajații. Adevărat, a lăsat pașii specifici (ce și cum să facă) la discreția lor. El credea că principalul lucru este dorința de a obține rezultate, iar ce și cum să faci a fost a doua întrebare. Managerii au greșit adesea și au lucrat foarte haotic, dar cu entuziasm, datorită căruia au reușit să îndeplinească planul, deși de multe ori au fost nevoiți să refacă munca. Șeful altui departament, dimpotrivă, a adunat ședințele de planificare strict conform programului, a dat sarcini clare, a oferit resursele necesare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite, a monitorizat execuția și a ajutat la rezolvarea problemelor complexe. Dar nu am considerat necesar să spun nimic despre necesitatea muncii pe care o făceau. El credea că acest lucru era deja clar, așa că de ce să pierzi timpul cu asta. Drept urmare, subordonații săi au lucrat destul de bine, au obținut rezultate bune, dar nu s-au străduit pentru realizări speciale și au tratat munca ca pe o necesitate inevitabilă. Este evident că ambii manageri aveau rezerve pentru dezvoltare, unul de calități manageriale, celălalt de calități de conducere.

Acum să ne uităm la competențele care caracterizează nivelul ridicat de inteligență al unui manager.

Aceasta este, în primul rând, o astfel de competență ca „Analiza și rezolvarea problemelor”, adică obținerea de soluții reciproc acceptabile prin identificarea problemelor, contactarea părților afectate, dezvoltarea de soluții multiple și rezolvarea conflictelor.

A doua competență este „Orientarea spre obiectiv” sau concentrarea aspirațiilor către atingerea unui scop, misiune sau sarcină.

A treia competență - "A lua decizii", De ce este important să alegeți cea mai bună secvență de acțiuni pe baza unei analize a situației.

Și, în sfârșit, a patra competență - „Creativitate sau inovație”. Această competență se caracterizează prin adaptarea tradiționalelor sau dezvoltarea de noi abordări, concepte, metode, modele, imagini, procese, tehnologii și sisteme.

Managerii de vânzări trebuie adesea să se ocupe de probleme care nu au o soluție clară. În astfel de cazuri sunt necesare competențele acestui grup.

De exemplu, un șef de departament află că managerul său și angajatul unui client efectuează tranzacții dubioase care implică o altă companie terță. Mai mult decât atât, vorbim nu doar despre kickback-uri, ci și despre acțiuni care, dacă vor fi făcute publice, vor dăuna reputației ambelor companii, și vor afecta și climatul moral din echipă. Liderul trebuie să ia în considerare situația din toate părțile și să determine ce opțiuni posibile de acțiune sunt disponibile și la ce consecințe pot duce. Pur și simplu concedierea unui manager fără scrupule nu va rezolva problema, deoarece există și un angajat al clientului ale cărui acțiuni nu au fost mai bune decât acțiunile managerului. Și nu poți pur și simplu să-l concediezi. În plus, este necesar să se ocupe de a treia companie, recuperând daune de la aceasta. Managerul trebuie să înțeleagă că trebuie să rezolve mai multe probleme deodată în această situație: nu numai să oprească frauda și să compenseze daunele aduse companiei sale, ci și să prevină posibilitatea reapariției lor în viitor și, cel mai important, pentru a păstra reputația ambelor companii. Acțiunile convenționale într-o astfel de situație nu sunt potrivite, așa că managerul va trebui să abordeze problema în mod creativ și să găsească o modalitate neconvențională de a rezolva situația.

Foarte importante pentru un manager sunt competențele necesare pentru a îmbunătăți eficiența muncii. Acestea includ competențe precum „Planificare” și „Eficiență personală”.

Planificare - O abordare sistematică a activităților, pregătire independentă și acțiune în conformitate cu planul elaborat.

Această competență, conform observațiilor noastre, este cel mai tipic „punct de creștere” pentru mulți manageri de vânzări. Multe dintre ele întâmpină mari dificultăți nu numai în elaborarea unui plan obiectiv și bazat pe fapte, ci și în implementarea lui ulterioară.

Șeful departamentului de vânzări al unei mari companii a crescut ca agent de vânzări și a avut peste 15 ani de experiență în vânzări. Și-a amintit foarte bine de vremurile în care nimeni nu plănuia nimic, dar, cu toate acestea, vânzările au crescut cu o viteză enormă. Apoi vânzările au început să scadă, iar conducerea companiei a început să ceară ca el, deja șeful departamentului de vânzări, să elaboreze un plan și să-l respecte. A rezistat cât a putut de bine: cum poți să plănuiești ceva în viața noastră, a spus el, pentru că nu știi ce te așteaptă mâine. Dar conducerea a insistat și nu a fost încotro. A trebuit să-mi fac planuri. Dar a făcut asta doar pentru spectacol și a uitat de plan în momentul în care l-a predat conducerii. Desigur, cu o astfel de atitudine, el nu a analizat planul până în momentul în care a fost necesar să scrie un raport, nu a controlat implementarea acestuia în rândul subordonaților săi și nu a întreprins nicio acțiune pentru a-l realiza. Subordonații, văzând atitudinea managerului, au tratat planificarea în consecință și au lucrat așa cum trebuia, iar unii pur și simplu în funcție de starea lor de spirit: dacă merge bine, vând, dar dacă nu merge, nu are rost să te încordezi. , trebuie să aștepți.

Competența „Eficiență personală” combină următoarele caracteristici:

Nu mai puțin importantă pentru activitățile unui lider este propria sa dezvoltare. Și aici putem lua în considerare competențe care unesc dorința managerului pentru propria sa dezvoltare și anume: „Învățare continuă” și „Flexibilitate”.

Competența „învățare continuă” este foarte importantă pentru șeful departamentului de vânzări, dar destul de des observăm în ele așa-numita „dezvoltare personală blocată”. Cu alte cuvinte, o persoană care a ajuns la nivelul de șef al departamentului de vânzări a realizat deja foarte multe din punct de vedere profesional și la un moment dat începe să creadă că deja știe totul și poate face totul. Dar viața nu stă pe loc. După cum știți, cunoștințele în lumea modernă devin depășite foarte repede. Cu doar 10-15 ani în urmă, cunoștințele au devenit depășite la fiecare cinci ani. Acestea. un specialist, dacă dorea să-și mențină calificările la un nivel înalt, trebuia să urmeze o pregătire cel puțin o dată la cinci ani. Astăzi, cunoștințele devin depășite la fiecare 2-3 ani.

Nivelul insuficient de dezvoltare a competenței „învățare continuă” se manifestă foarte clar în procesul diferitelor training-uri, când participanții, în loc să perceapă informații noi și să se gândească la modul în care acestea pot fi utilizate în munca lor, declară: „dar nu așa este cu noi.” Această apropiere de noile cunoștințe sau pur și simplu abordări duce la faptul că un specialist dezvoltă șabloane profesionale. Și acest lucru, la rândul său, duce la inflexibilitate.

„Flexibilitatea” ca competență managerială a șefului departamentului de vânzări este deosebit de importantă în contextul inovației în companie. Dacă un lider este inflexibil, îi va fi foarte greu nu numai să înțeleagă sensul schimbării, ci și să aleagă metode adecvate de comportament în funcție de situație. Flexibilitatea implică, de asemenea, capacitatea de a trece rapid de la o activitate la alta, de a păstra în mod constant toate treburile diverse ale departamentului în atenție și de a nu uita sau pierde din vedere detaliile.

Aș dori să acord o atenție deosebită ultimului grup de competențe – orientarea către client. În acest caz, clientul se referă atât la clienții externi ai companiei, cât și la propriii angajați, care sunt clienți interni. Competență "Orientarea către client"- este previziune, satisface nevoile, dorintele si asteptarile clientului.

Cu toate acestea, concentrarea pe client nu trebuie confundată cu o atitudine obsechioasă față de el și cu dorința de a mulțumi în orice, care nu numai că nu duce la parteneriat și cooperare, dar poate avea un efect negativ asupra afacerii în ansamblu.

Șeful departamentului de vânzări al unei companii de producție și comerț a înțeles orientarea către client într-un mod cu totul unic. După preluarea mandatului, primul lucru pe care l-a făcut a fost înlocuirea contractului tip cu clientul, care prevedea plata anticipată, cu un acord cu amânare la plată de 30 de zile. Desigur, clienții au fost doar mulțumiți de acest lucru. Dar dacă mai devreme, când începea să discutăm despre un contract, procesul de negociere începea cu o plată în avans, acum aceeași negociere începea de la 30 de zile. Drept urmare, plata medie amânată pentru companie a crescut de la 15 zile la 45. Acest lucru a fost, desigur, benefic pentru clienți, dar compania a suferit pierderi semnificative.

De aceea, o înțelegere a orientării către clienți trebuie să țină cont de faptul că propria companie nu ar trebui să sufere pierderi semnificative ca urmare a acestei orientări. Este important să găsim un teren comun și soluții reciproc avantajoase, atunci cooperarea va fi mai puternică.

De fapt, după această competență, putem spune că pentru șeful departamentului de vânzări poate servi ca un fel de „punte” între competențele manageriale și cele speciale (specifice).

Pentru a înțelege pe acesta din urmă, trebuie să aveți o idee foarte clară despre ce funcții va îndeplini, pe lângă management, șeful departamentului de vânzări.

În general, sunt necesare următoarele competențe:

Cunoașterea elementelor fundamentale de marketing (poziționare, segmentare, politică de sortiment, prețuri, canale de vânzare, promovare a vânzărilor)

Abilitatea de a planifica vânzările în general și din diverse motive (în ceea ce privește grupurile de clienți, grupurile de sortimente, teritoriile de vânzare, condițiile de plată);

Abilitatea de a pregăti oferte de pachete pentru diverse grupuri de clienți;

Abilitatea de a gestiona conturile de încasat;

Capacitatea de a forma un depozit optim si echilibrat;

Abilitatea de a organiza și controla activități pentru dezvoltarea bazei de clienți;

Abilitatea de a optimiza baza de clienți pe baza unei strategii de marketing noi (sau ajustate);

Abilități în formarea politicii de prețuri și sortimente ale companiei;

Abilități în munca contractuală și pregătirea documentelor;

Competențe analitice (analiza vânzărilor, indicatorilor financiari și activităților de promovare; analiza condițiilor de piață; analiza bazei de clienți);

Abilități în realizarea campaniilor de promovare a produselor prioritare sau „blocate”.

Abilitati de negociere si rezolvare a conflictelor cu clientii;

Cunoștințe (la nivelul unui utilizator cu experiență) de software precum 1C, Infin, sistemul Bank-Client, Consultant-Plus etc.

Dacă șeful departamentului de vânzări lucrează cu clienți cheie, atunci competențele sale speciale pot include și următoarele competențe:

Cunoașterea liniei de produse a companiei.

Capacitatea de a prezenta orice produs (serviciu).

Abilitatea de a lucra cu obiecțiile clienților.

Înțelegerea avantajelor competitive ale produselor (serviciilor), companiei, personalului.

Abilitati in mentinerea relatiilor pe termen lung cu clientii.

Lucrați cu clienții cu privire la conturile restante.

Cunoașterea normelor și regulilor fluxului de documente în companie, stocarea informațiilor confidențiale și altele.

De exemplu, să ne uităm la competențele specifice ale șefului departamentului de vânzări al uneia dintre companii.

„Portretul competențelor” (excluzând cele corporative și manageriale).

Șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă experiență practică (cel puțin 3 ani) în următoarele domenii:

1. Lucrați cu clienții companiei:

• cautarea si dezvoltarea potentialilor clienti in principalele domenii de activitate ale Companiei;

• Corespondență de afaceri;

• Pregatirea si conducerea intalnirilor de afaceri;

• menținerea contactului cu clienții după finalizarea lucrărilor.

2. Lucrul cu documente:

• pregătirea documentației și depunerea cererilor de participare la licitații;

• înregistrarea acordurilor și pregătirea contractelor;

• lucrul cu conturile;

• lucrul cu informații confidențiale, înregistrarea, înregistrarea și stocarea acestora;

• mentinerea evidenta a vanzarilor;

• munca analitică cu documente de arhivă (contracte reușite și nereușite, motive de eșec etc.).

3. Organizarea muncii pentru a onora comenzile clienților:

• organizarea implementării întregii game de lucrări pe proiecte existente în producție;

• expedierea mișcării mărfurilor și menținerea unei baze de date a clienților;

• selectarea co-executorilor de proiecte complexe și organizarea interacțiunii cu aceștia;

• managementul achizițiilor.

Dacă organizația dumneavoastră a implementat (sau implementează) un sistem de calitate, șeful departamentului de vânzări trebuie să aibă următoarele competențe specifice:

abilități în descrierea procesului de afaceri de vânzări;

cunoașteți cerințele unui standard de calitate (de exemplu, ISO);

au experiență în implementarea CRM sau a altor sisteme de management al vânzărilor.

Șeful departamentului de vânzări poate avea nevoie de cunoștințe de bază ale marketingului, cercetare de piață, cunoștințe despre piețele regionale de vânzări, abilități de lobby, experiență în construirea rețelelor de vânzări, experiență în deschiderea de reprezentanțe, sucursale și depozite și multe altele.

Încă o dată, vă atragem atenția asupra faptului că nu întâmplător aceste competențe sunt numite speciale sau chiar specifice: ele reflectă în mod direct specificul afacerii și cerințele unei anumite companii pentru aceeași funcție. După cum am spus deja, aceste competențe sunt incluse în conceptul de „profesionalism”.

Ce oportunități ni se deschid cu o înțelegere clară a competențelor șefului departamentului de vânzări?

În primul rând, acest lucru va permite șefului organizației, unității comerciale sau departamentului de resurse umane să evalueze candidații pentru această poziție folosind criterii uniforme.

În al doilea rând, acest lucru va crea o înțelegere a „angajatului eficient” și va ajuta la determinarea criteriilor pentru îndeplinirea cu succes a muncii. Pentru angajatul însuși, acest lucru va ajuta la identificarea punctelor sale forte și slabe și va identifica nevoile de bază pentru dezvoltare și formare.

În al treilea rând, vom putea lua decizii obiective privind promovarea angajaților și dezvoltarea acestora în cadrul companiei.

Există situații în care poți lucra cu calm fără a construi modele de competențe? Da. În cazul în care o companie se află la începutul dezvoltării sale, uneori se formează pe un principiu „familie-friendly”, când nu există o împărțire clară pe poziție și toți angajații sunt aproape complet interschimbabili. În această etapă a formării organizației, este prea devreme să vorbim despre competențe ca un fel de instrument de management. Cu toate acestea, atunci când analizăm cea mai bună experiență a angajaților și metodele de lucru eficiente, deja în această etapă organizatorică este necesar să vorbim despre fundamentul pentru descrierea competențelor corporative și, în timp, despre cele manageriale și speciale.

Acum să ne oprim la întrebarea: „Cum putem evalua prezența anumitor competențe?” Metodele de evaluare aici pot fi: interviuri, testare profesională, clasare, evaluare prin metoda 360 ​​de grade și, ca metodă cea mai cuprinzătoare, un centru de evaluare (Assessment Center). Cu toate acestea, dacă vorbim despre simplitatea evaluării, acceptabilitatea, rentabilitatea și, în același timp, corectitudinea rezultatelor sale, atunci putem vorbi despre următoarele metode.

Cel mai rentabil instrument în situația de selecție a candidaților pentru un post, după cum arată experiența, este interviul comportamental. Se apropie de centrul de evaluare în termeni de corectitudine, în timp ce necesită una până la două ore în loc de una până la două zile, este mai ușor de realizat, este mai puțin costisitor și acceptabil pentru managerii de vânzări cu un set diferit de competențe necesare. În cadrul unui astfel de interviu, puneți întrebări și cereți să descrieți comportamentul solicitantului într-o anumită situație care ar corespunde competenței de care sunteți interesat.

De exemplu, ne interesează competența „Customer Focus”. Putem pune candidatului întrebări precum: „Spune-mi despre relațiile tale cu clienții”. „Descrieți-vă comportamentul într-o situație în care clientul avea creanțe mari.” „Cum te-ai comportat într-o situație în care un client te-a abordat cu o plângere cu privire la comportamentul subordonaților tăi.”

În situația efectuării unei evaluări sau certificări (de exemplu, pentru nominalizarea candidaților pentru funcția de șef al departamentului de vânzări) într-o companie, cea mai optimă metodă ar fi fie o simplă clasare a angajaților pe competențe, fie o „360 de grade”. ” evaluare. Aceasta va fi o evaluare a unui angajat al companiei pe baza datelor despre acțiunile sale în situații reale de muncă și a calităților de afaceri pe care le-a demonstrat. Se bazează pe comportamentul vizibil al unei persoane. Se evaluează competențele, calitățile profesionale și personale ale angajatului. Informațiile vor fi prezentate sub forma unui rating, ierarhizat în funcție de diverși indicatori (competențe). În cazul unei evaluări prin metoda 360 de grade, datele sunt obținute prin interogarea angajatului însuși, a supervizorului său imediat, a colegilor și, în unele cazuri, a clienților persoanei evaluate.

Să luăm în considerare un exemplu de evaluare a mai multor angajați care aplică pentru postul de șef al departamentului de vânzări. În timpul evaluării, competențele manageriale au fost importante, deoarece fiecare dintre angajați s-a dovedit a fi un bun vânzător. Pentru fiecare dintre competențele manageriale au obținut următoarele scoruri medii*:

*Scara de evaluare de la 1 la 5, unde:

1 - cel mai bun indicator, se dezvoltă competența

5 – cel mai rău indicator – competența nu este dezvoltată

Rezultate medii pentru evaluarea la 360 de grade.

Din tabel, reiese clar că există doi solicitanți pentru funcția de șef al departamentului de vânzări - Ivanov și Petrov. Pentru a face alegerea finală, trebuie să determinați prioritatea fiecărei competențe pentru această poziție în această companie anume. Dacă organizația este ierarhică, cu reglementări prescrise, atunci Petrov poate fi cel mai eficient. Dacă compania este inovatoare, luptă spre dezvoltare, cu relații democratice, atunci Ivanov va fi un candidat mai interesant pentru funcția de șef al departamentului de vânzări.

Așadar, am analizat opțiunile pentru competențe corporative, manageriale și speciale ale șefului departamentului de vânzări. Am atins problema metodelor de evaluare a competențelor în diferite situații. În concluzie, aș dori să subliniez că are sens ca fiecare companie să-și dezvolte propriul model unic (deși bazat pe cunoștințe și abordări generale) de competențe pentru șeful departamentului de vânzări. Această abordare vă va permite să „adaptați” acest instrument la nevoile specifice ale companiei și să îl faceți să funcționeze efectiv.

Anexa 1.

Anexă (caseta)

Descrierea competențelor manageriale ale șefului departamentului de vânzări

Caracteristici mai detaliate pentru fiecare dintre competențe sunt prezentate în Anexă.

Mentorat este un model de relații profesionale care presupune un parteneriat între un profesor experimentat și un tânăr în procesul de adaptare la noile condiții. Modelul se bazează pe o abordare constructivistă a procesului de cunoaștere, care este înțeles ca un proces de analiză constantă a experienței personale a unui specialist și de adaptare a specialistului la o realitate în continuă schimbare, care este o componentă integrală și necesară a auto-profesională. îmbunătăţire