Tehnologia de management Balanced Scorecard sau Balanced Scorecard (BSC) este de mare interes pentru liderii companiilor rusești. Cu toate acestea, cei care încep implementarea BSC de multe ori eșuează pentru că uită de primul și important pas în implementarea BSC - un studiu detaliat și amănunțit al strategiei companiei. Trebuie înțeles că BSC nu înlocuiește strategia, ci servește ca instrument de implementare a acesteia. Prin urmare, mai întâi trebuie să formulați esența strategiei companiei și abia apoi să treceți la formalizarea acesteia cu ajutorul BSC și crearea unor mecanisme pentru implementarea și controlul strategiei.

Acest articol răspunde la întrebarea ce lucrări pregătitoare trebuie făcute înainte de a continua cu crearea și implementarea unui tablou de bord echilibrat. Această lucrare este cea care asigură succesul proiectului în viitor.

CE ÎNSEAMNA STRATEGIA?

Strategia este un concept cu mai multe fațete. Este înțeles ca un plan de acțiune, un concept de afaceri și principii de comportament. Fondatorii SSP, David Norton și Robert Kaplan, au definit strategia ca set de ipoteze despre cauză și efect. Această definiție instrumentală foarte utilă vă permite să descrieți strategia ca o hartă, pe care obiectivele strategice ale diferitelor niveluri sunt conectate prin relații cauză-efect. Ce poate fi mai clar și mai clar decât o reprezentare grafică? Această vedere vă permite să „coborâți” strategia de la înălțimi academice și să o transformați într-un instrument de lucru pentru managerii „obișnuiți”. Cu toate acestea, a realiza această transformare - a transforma strategia într-o hartă a obiectivelor pe înțelesul tuturor - nu este atât de simplu. Înainte de a începe să dezvoltați o astfel de hartă, trebuie să formulați: care este, de fapt, strategia dvs.

Pe baza experienței personale a unei astfel de activități, identificăm patru componente ale formulei care exprimă pe deplin toate aspectele principale ale strategiei:

1. linii directoare strategice(misiune, valori, viziune) - de ce facem asta, pentru ce ne străduim;
2. poziționare strategică(concept de piață) - ce trebuie făcut în piață;
3. concept organizatoric- ce trebuie schimbat în companie;
4. focalizare strategică de bază Cum vom obține ceea ce ne dorim.

Dacă aveți idei clare cu privire la fiecare dintre aceste puncte, puteți spune cu încredere că v-ați determinat strategia. Dacă îți este greu să răspunzi, atunci niciun plan de mai multe pagini și materiale analitice nu pot ajuta cauza - tu Nu strategii.

CARE ESTE PROBLEMA TA STRATEGICA?

Aceasta este întrebarea principală cu care să începem elaborarea unei strategii. O problemă este ceva care reprezintă un obstacol în calea supraviețuirii și dezvoltării companiei acum sau va deveni un obstacol în viitor. Adesea, liderii de afaceri spun: „Nu avem probleme!” Doar că nu i-au întâlnit încă. Dacă nu găsiți probleme, problemele vă vor găsi. Liderii lungi se confruntă cu problemele înainte ca acestea să apară sub forma unui colaps al vânzărilor, scăderea profiturilor și alte fenomene catastrofale. Asta e probleme strategice. Încă nu au ajuns, dar anumite semnale de alarmă indică apropierea lor. Este important să captezi aceste semnale și să înțelegem ce schimbări sistemice sunt necesare pentru ca compania să facă față direct schimbărilor viitoare.

Să vedem cum este dezvoltată strategia pe exemplul companiei de construcții cu contractare generală „Monolit” din Ekaterinburg. Acest exemplu se bazează pe practica unui proiect în care autorii au acționat ca consultanți. De menționat că materialele lucrării practice sunt adaptate în scopul publicării; numele și locația companiei au fost schimbate.

Monolith oferă servicii de contractare generală. Amploarea proiectelor este predominant de 0,5-50 milioane USD. În medie, 10-12 proiecte sunt implementate simultan. Volumul muncii prestate în 2006 s-a ridicat la 90 de milioane de dolari, iar numărul de angajați este de aproximativ 200 de persoane.

Compania se dezvoltă cu succes, este cunoscută pe piața construcțiilor din regiunea sa, participă constant la licitații.

Proprietarii sunt îngrijorați de lipsa de stabilitate. Adesea există pauze lungi între proiecte. Pentru a evita timpii de nefuncționare, compania este nevoită să își asume proiecte neprofitabile, subestimând costul muncii lor la licitații.

De obicei, remunerația estimată a antreprenorului general într-un proiect „bun” este de 15% din costul total al acestuia. De fapt, se dovedește mai puțin de 10%, ceea ce nu-i mulțumește pe proprietari. Ei doresc profitabilitate mai mare și rezultate stabile.

Liderii (sunt fondatorii) companiei sunt direct implicați în managementul operațional. Nu le convine. După ce afacerea ajunge la o anumită stabilitate, intenționează să se îndepărteze de la conducerea companiei.

Sunt indicate interesele și problemele principale. Cu toate acestea, cu o astfel de formulare, este greu de găsit cheia pentru a le rezolva. Și acest lucru este destul de tipic, s-ar putea spune chiar o situație normală. Pentru a formula o strategie pe baza acestei probleme este necesar să trecem de la problemele vizibile la cele adevărate.

O analiză a problemelor și a specificului mediului intern și extern strâns legate de acestea a făcut posibilă identificarea următoarelor.

1. Piața este dominată de concurența prețurilor. Prin urmare, există o posibilitate de diferențiere.
2. Există probleme ale „mixului de marketing” (Fig. 1).
3. O marjă bună este posibilă mai ales în proiectele în care o companie occidentală acționează ca client, precum și în construcția de facilități mari. Cu toate acestea, astfel de comenzi ajung cel mai adesea către companii de construcții străine sau mari interne.
4. Creșterea cantitativă nu atrage fondatorii companiei. Vor să aibă o companie medie eficientă.
5. Proiectele au o proporție mare de costuri neplanificate cauzate, printre altele, de probleme de calitate.
6. Principalele cauze ale problemelor de calitate: lipsa managerilor cu experiență, lipsa de atenție față de clienți, munca de slabă calitate a subcontractanților.

Orez. unu. Probleme ale „mixului de marketing”

1. Probleme de organizare a vânzărilor:
   • compania participă la un număr mare de licitații (în medie 24 pe trimestru), contractul se încheie doar cu două - randamentul este de 1/12;
   • majoritatea invitațiilor la licitație pe care compania le primește nu din inițiativa clienților, ci ca urmare a monitorizării pieței construcțiilor;
   • în etapa inițială a lucrului cu un client, nu se efectuează o selecție calitativă a contactelor (respingerea celor nepromițătoare); acest lucru duce la o supraîncărcare a personalului de vânzări și a directorilor de proiect, la o atenție insuficientă acordată clienților cu adevărat promițători;
   • interes insuficient al directorilor de proiect pentru vânzări (ori de câte ori este posibil încearcă să-și facă munca obișnuită de management al construcțiilor), calificarea lor scăzută ca vânzători;
   • lipsa unei singure echipe; neînțelegeri între personalul de vânzări și directorii de proiect, pe care clientul le simte grozav;
   • managementul defectuos la participarea la licitații nu permite evaluarea riscurilor asociate cu clientul și proiectul acestuia și abandonarea lucrărilor ulterioare în timp;
   • nu există o analiză a succeselor și eșecurilor în licitații, ceea ce nu permite îmbunătățirea intenționată a procesului de vânzare, astfel încât câștigurile la licitații sunt aleatorii.
2. Compania nu are o poziționare clară. Prin urmare, pentru clienți, nu se distinge de multe alte companii de construcții.

Toate acestea duc la faptul că compania nu este capabilă să creeze un portofoliu echilibrat de proiecte profitabile și este nevoită să lucreze cu clienți necalificați.

FORMULAȚI O DECIZIE PRINCIPALĂ

Din moment ce am formulat problema, trebuie să existe o soluție. Pentru compania Monolit, aceasta este găsirea ideii de poziționare.

Managerii și-au pus, poate, cea mai importantă întrebare: „Care este valoarea serviciilor unui antreprenor general pentru un client?” Înainte de a-i răspunde, a trebuit să analizez cu atenție întreaga bază de clienți și experiența proiectelor finalizate anterior. Drept urmare, s-a făcut următoarea „descoperire”: proiectele cele mai de succes și profitabile au fost implementate atunci când clientul era o organizație care nu avea experiență în construcții, dar își definea cu precizie scopurile și obiectivele de afaceri. O astfel de organizație are nevoie de un antreprenor general cu experiență care să ajute la realizarea viziunii sale, reducând în același timp riscurile asociate construcțiilor. Răspunsul la întrebarea despre valoarea serviciilor a arătat astfel: „Antreprenorul general asigură un nivel controlat de riscuri ale proiectelor de investiții (pentru un client care nu are experiență în construcție, dar cu o idee de afaceri clar definită)”. Astfel, ideea cheie a poziționării este managementul riscului unui proiect de construcție (Fig. 2).

După ce am realizat problemele și am găsit baza pentru o soluție viitoare, este necesar să facem următorul pas și să răspundem la întrebările: „De ce facem asta? Pentru ce ne străduim?” Desigur, pentru o organizație comercială, răspunsul este evident: „Fă bani!” Cu toate acestea, un astfel de răspuns nu este suficient pentru a dezvolta o strategie. Orice companie este formată din oameni și este indisolubil legată de mediul său. Iar a defini orientări strategice înseamnă a înțelege cine suntem și încotro ne îndreptăm. Al nostru misiune, viziuneși valorile.

Orez. 2. Idee de poziționare cheie

DETERMINAȚI PUNCTE STRATEGICE

Misiune- acesta este scopul companiei, sensul activităților sale pentru societate, idealul la care aspiră.

Firma Monolit a formulat-o astfel: „Meseria noastră este un contract general de construcții. Prioritatea noastră este reducerea riscurilor investiționale ale clientului. Obținem cea mai bună combinație de calitate, termene limită și costul muncii printr-un management profesional de proiect și o atenție excepțională acordată clientului.”

Viziune- o imagine a viitorului, cu referire la o anumită perioadă de timp. Ar trebui să determine pe deplin poziția companiei pe piață, structura sa internă și să caracterizeze resursele cheie.

Viziunea lui Monolith: „În cinci ani, compania va intra în topul celor cinci lideri de piață din Ekaterinburg în domeniul construcției și reconstrucției celor mai mari și mai prestigioase facilități civile și industriale. Ponderea principală în portofoliul său va fi ocupată de proiecte în valoare de 50-500 de milioane de dolari.Succesul companiei pe piață se va baza pe reputația sa de manager de înaltă profesie, capabil să controleze riscurile proiectelor complexe, să elimine pierderea investitorilor. fondurilor, pe profesionalismul angajaților săi, angajamentul lor față de calitate și capacitatea de a lucra eficient în echipă. Compania va deveni un jucător activ pe piața construcțiilor din regiunea Moscova și pe alte piețe regionale.

Principalele direcții ale investițiilor companiei sunt dezvoltarea capitalului uman, crearea de metode și tehnologii pentru munca eficientă, construirea de relații pe termen lung cu clienții și subcontractanții.”

Definiție valorile, cel mai important pentru succesul companiei, oferă angajaților următoarele linii directoare: învățare continuă, angajament față de calitate, leadership, activitate în inovare etc. În exemplul nostru, ele sunt incluse în „viziune”.

FORMULAȚI CONCEPTUL DE COMPORTAMENTUL PIEȚEI

Deci, am conturat liniile directoare strategice. Acum trebuie să înțelegem - cum vom realiza ceea ce ne-am planificat?

În primul rând, ar trebui să fii nedumerit de întrebarea: „De fapt, ce trebuie făcut pe piață?”. Michael Porter a susținut că esența poziționării strategice este alegerea activităților care sunt diferite de cele ale concurenților (Fig. 3).

Orez. 3. Poziționare strategică

În exemplul nostru, arată așa.

Conceptul de piata:

• o caracteristică distinctivă a serviciilor companiei este managementul profesional al riscului;
• costul serviciilor este mai mare decât media de pe piață;
• compania lucrează numai cu clienți țintă (Fig. 4);
• construirea de relații pe termen lung reciproc avantajoase cu clienții este cea mai mare prioritate.

Orez. patru. Clienții țintă

DEZVOLTĂ PRINCIPII ORGANIZAȚIONALE CHEIE

După ce ați hotărât asupra politicii de piață, ar trebui să vă îndreptați atenția în interiorul organizației. Trebuie să te gândești la ce trebuie schimbat în companie. Următoarele întrebări pot ajuta aici.

• Ce domenii strategice de afaceri acoperă compania?
• Care sunt principalele unități de afaceri ale companiei?
• Care sunt sinergiile dintre diferitele linii de afaceri și unități de afaceri?
• Pe ce principii se construiesc relațiile dintre centrul corporativ și unitățile de afaceri?
• Care sunt principiile cheie de management?

În cadrul companiei „Monolit” schimbările interne vizează organizarea eficientă a relațiilor cu clienții. Iată principiile de bază ale organizației.

1. Se stabilește că directorul de proiect este „proprietarul procesului” de relații cu clienții din momentul în care încep vânzările până la finalizarea proiectului și nu numai.
2. Directorul de marketing este responsabil pentru achiziția clienților. Sarcina lui este să creeze o coadă la biroul companiei.
3. Din momentul in care apare un potential client, responsabilitatea trece la directorul de proiect. După primul contact, el decide oportunitatea de a lucra cu acest client. În cazul unei decizii pozitive, începe procesul de vânzare.
4. Directorul de proiect gestionează procesul de vânzări, conduce personal toate întâlnirile cu clientul și ia decizii cheie. Sprijinul în acest proces este oferit de specialiști din departamentele de vânzări și marketing.
5. După încheierea contractului, în timpul construcției instalației, directorul de proiect monitorizează evoluția lucrărilor și informează personal clientul despre starea de fapt, explică motivele anumitor situații neprevăzute, gestionează așteptările și cerințele clientului. Managementul cerințelor înseamnă nu doar urmărirea „scrisorii” proiectului, ci un răspuns flexibil la dorințele clientului, care caută să schimbe, să completeze sau să clarifice ceva în acordurile acceptate anterior (scrise sau verbale). În același timp, nu trebuie să „urmăm exemplul” clientului, ci trebuie să găsim binevoitor și constructiv soluții în situațiile de afaceri, prevenind escaladarea acestora în conflicte. Gestionarea așteptărilor înseamnă formarea atitudinii corecte a clientului față de ceea ce se întâmplă pe șantier. Pot exista perioade de nefuncționare, imperfecțiuni și căsătorii de subcontractanți, accidente și multe altele care însoțesc construcția. Este necesar să se informeze clientul despre toate problemele și despre ce face antreprenorul general pentru a le elimina și a le preveni pe viitor. Practica arată că iritarea și conflictele clienților sunt cauzate nu de problemele în sine, ci de lipsa de informații și de neînțelegeri.
6. După finalizarea lucrărilor și punerea în funcțiune a obiectului, directorul de proiect nu pierde contactul cu clientul, menținându-i loialitatea, căutând noi comenzi.

Aceste principii de management al clienților sunt comune oricărei afaceri de servicii profesionale. Liderii companiei „Monolit” au ajuns să înțeleagă necesitatea implementării lor ca element cheie al strategiei lor.

IDENTIFICAȚI DIRECȚII CHEIE PENTRU SCHIMBAREA STRATEGICĂ

Cum vom obține ceea ce ne dorim? Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să înțelegeți pe ce ar trebui să se concentreze compania, să identificați direcțiile de dezvoltare. Vectorii schimbării trebuie definiți clar, specific și concis. Compania Monolith le-a formulat după cum urmează:

• de la încercarea de a fi util tuturor – până la lucrul cu clienții țintă;
• de la managementul construcțiilor la managementul riscurilor;
• de la lupta „eroică” cu dificultăți – până la stăpânire.

Aceste „formule” indică clar la ce trebuie să te străduiești în lucrul pe piață, îmbunătățind în același timp procesele interne și dezvoltând potențialul angajaților. Aceste definiții ar trebui ulterior specificate sub forma unui sistem de obiective și indicatori ai BSC.

REZULTATE PRELIMINARE

Rezumând toate afirmațiile care definesc strategia companiei „Monolith”, obținem doar câteva diapozitive ale prezentării. Dar ei spun mai multe despre strategia de dezvoltare a afacerii decât alte „argumente” de mai multe pagini.

Deci, am clarificat esența strategiei noastre. Acum este clar în ce direcție să realizăm schimbări și ce vrem să realizăm. Puteți începe formalizarea strategiei sub forma unui BSC. Dar mai întâi, să vorbim despre Cum am atins rezultatele. Să formulăm principiile de bază pe care ar trebui să se bazeze munca de elaborare a unei strategii.

• Munca colectivă.Întreaga echipă de management a companiei ar trebui să fie implicată în crearea strategiei. Principiul general este următorul: toți cei care vor fi responsabil pentru implementarea sa în viitor ar trebui să participe la discuția și dezvoltarea unei strategii.
• Includerea „inteligenței colective”. Fiecare șef al unui anumit domeniu sau un specialist cu experiență sunt experți, purtători de cunoștințe foarte importante despre piață, tehnologii, metode de lucru. Este important să colectăm și să folosiți aceste cunoștințe „împrăștiate” în cursul dezvoltării strategiei. Acest lucru este mult mai important decât studiile de piață costisitoare.
• Utilizarea potențialului creativ al echipei. În cursul muncii, este necesar să se creeze condiții pentru un schimb liber de opinii și idei, să încurajeze inițiativa, să fie atent la orice propuneri.
• Munca nu trebuie lăsată la voia întâmplării. Acesta este un proiect cu obiective, etape și termene limită clar definite. Fiecare participant primește sarcini specifice pe care trebuie să le îndeplinească. Creativitatea și disciplina sunt două aspecte complementare ale acestei lucrări.
• Angajat să realizeze o viziune comună. Rezultatul principal nu este un document de strategie, ci o viziune comună asupra viitorului companiei și modalităților de realizare a acestuia, care ar trebui formată în cadrul brainstorming-ului comun, discuțiilor și căutării de soluții. Aceasta este valoarea principală a acestei lucrări.

Echipa de management care a realizat în mod colectiv toată această muncă de la început până la sfârșit este complet echipată pentru a face următorul pas: să dezvolte un tablou de bord echilibrat, care ar trebui să devină un instrument pentru executarea strategiei propuse.

Dezvoltarea SSP va fi subiectul următorului nostru articol.

Partea 1

Chiar dacă strategia companiei i se pare perfect clară liderului său, acest lucru nu este suficient pentru ca aceasta să fie implementată cu succes. strategia ar trebui să fie clară pentru toți membrii echipei de management și angajați; instrumentele de gestionare a implementării strategiei sunt necesare pentru a ghida și urmări traiectoria companiei către obiectivele sale strategice. Articolul este dedicat metodologiei de construire a unui tablou de bord echilibrat, care este un instrument pentru managementul strategic al unei companii.

Balanced Scorecard (BSC) a fost subiectul multor articole și cărți. Cu toate acestea, adesea cei care doresc să înțeleagă această metodologie sunt frustrați chiar și după ce au citit un număr semnificativ de publicații pe această temă. Rămâne neclar de unde să începem și în ce secvență să acționăm pentru a construi un BSC funcțional. Acest articol este o încercare de a depăși această problemă. Acesta prezintă o metodologie pas cu pas pentru dezvoltarea unui BSC, bine stabilită în multe proiecte.

Ca o ilustrare a metodologiei enunțate, continuăm luarea în considerare a exemplului de dezvoltare a BSC de către firma generală de construcții „Monolit” din Ekaterinburg, început în articolul precedent. Acest exemplu se bazează pe un proiect în care autorii au acționat ca consultanți. Materiale de proiect adaptate pentru publicare; numele și locația companiei au fost schimbate.

ORGANIZAREA PROIECTULUI

Prima etapă în dezvoltarea BSC este organizatorică. Este necesar să se determine componența echipei de proiect, să se întocmească un plan de lucru, să se stabilească termene limită și să se numească executori responsabili. Fiecare etapă a proiectului ar trebui să aducă rezultate concrete. Fără a finaliza o etapă, nu poți trece la următoarea.

Echipa de proiect este reprezentată de oameni care țin de nivelul strategic al conducerii companiei, cei care sunt responsabili de anumite domenii ale strategiei. În compania Monolit, echipa de proiect a inclus:

• CEO;
• director general adjunct producție;
• director de marketing;
• director HR;
• director financiar;
• cinci directori de proiect, fiecare dintre care gestionează construcția unui grup de obiecte de un anumit tip (centre comerciale, spații de birouri, întreprinderi de producție etc.).

Mărimea optimă a echipei este de șapte până la zece persoane. Cu un număr mai mare de participanți, este mai dificil să organizezi munca în echipă. În plus, o companie medie nu ar trebui să aibă un număr mare de strategi. Într-o organizație mare, un număr mult mai mare de oameni sunt implicați în dezvoltarea strategiei, astfel încât mai multe echipe sunt create în conformitate cu ierarhia de management.

Trebuie subliniat că dezvoltarea BSC este un efort de echipă. Dacă este realizat de o singură persoană, cum ar fi CEO-ul, atunci rezultatul nu va avea valoare.

După formarea echipei, este necesar să numiți un manager de proiect, un administrator și un arhitect de sistem. Managerul este responsabil de rezultatele proiectului, are la dispoziție toate resursele necesare implementării acestuia, ia toate deciziile cheie în timpul proiectului. De obicei, șeful unui astfel de proiect este prima persoană a companiei.

Administratorul de proiect îndeplinește funcții de management tehnic: informarea membrilor echipei, asigurarea comunicării, menținerea documentației, monitorizarea implementării deciziilor luate etc.

Arhitectul de sistem trebuie să aleagă un membru al echipei care este mai bun decât alții familiarizați cu metodologia BSC, are abilități analitice și știe să gestioneze discuția. Arhitectul conduce eforturile echipei de-a lungul întregului proiect, formulează întrebări pentru discuție, întocmește rezultatele fiecărei etape.

În compania Monolit, directorul general a devenit manager de proiect, iar directorul de personal a devenit administrator. Consultanții au fost încredințați să îndeplinească funcțiile de arhitect.

În cazurile în care o companie dezvoltă un BSC fără participarea consultanților, este necesar să se efectueze o pregătire preliminară pentru un specialist care este nominalizat pentru rolul de arhitect. Acest angajat ar trebui să studieze literatura pe această temă și să participe la sesiuni de formare care dezvoltă abilitățile practice necesare pentru a rezolva astfel de probleme. După cum arată experiența diverselor companii, directorul de personal, directorul de marketing sau directorul financiar devine adesea arhitectul sistemului.

După ce echipa de proiect este formată și rolurile cheie sunt definite, obiectivele proiectului trebuie discutate și fixate. Acest lucru este important din următoarele motive:

1. toți participanții la proiect ar trebui să fie conștienți de ceea ce se străduiește echipa și această înțelegere ar trebui să fie aceeași;
2. este necesar să se stabilească criterii pentru succesul proiectului, prin care în viitor să se poată aprecia dacă ceea ce a fost planificat a fost realizat.

Membrii echipei de proiect Monolith și-au stabilit următoarele obiective:

• prezentați strategia într-un mod pe înțelesul tuturor angajaților companiei;
• împărțiți în mod clar responsabilitatea pentru implementarea strategiei între participanți și interpreți;
• creați un mecanism de control strategic care vă permite să urmăriți implementarea strategiei.

Când obiectivele sunt stabilite, ar trebui să începeți să dezvoltați un plan de proiect. Proiectele de acest tip includ de obicei următorii pași:

1. dezvoltarea obiectivelor strategice;
2. cartografierea strategiei;
3. crearea de indicatori;
4. stabilirea valorilor țintă ale indicatorilor;
5. dezvoltarea măsurilor strategice;
6. implementarea SSP.

La etapa organizatorică, este, de asemenea, necesar să se stabilească programul de lucru al echipei - să se stabilească zilele în care se va aduna pentru munca colectivă. Cea mai bună opțiune este de a organiza sesiuni de lucru care durează patru ore o dată la două săptămâni. De obicei, nu este posibilă compactarea programului din cauza angajării ridicate a managerilor. Cu toate acestea, pauzele lungi între sesiuni duc la pierderea energiei și la prelungirea proiectului. Trebuie avut în vedere că între sesiuni are loc o implementare activă a temelor pe care le primește fiecare membru al echipei de proiect.

DEZVOLTAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Prima sarcină pe care trebuie să o rezolve echipa de proiect este definirea obiectivelor strategice pentru includerea în BSC. Obiectivele sunt de obicei grupate în patru proiecții:

1. finanţa;
2. piaţă;
3. procese;
4. potenţial.

Numărul de proiecții și numele acestora nu sunt prescrise de metodologia BSC. Sensul grupării obiectivelor strategice în termeni de proiecții este de a evidenția toate aspectele importante din punct de vedere strategic ale activităților companiei și de a stabili obiective pentru fiecare dintre ele. Astfel, proiecția „Finanțe” reflectă interesele acționarilor și conține cele mai semnificative obiective pentru aceștia legate de creșterea performanței financiare a companiei. Proiecția pieței include obiective legate de creșterea satisfacției și loialității clienților, creșterea bazei de clienți, a volumelor de vânzări și a cotei de piață. Evident, obiectivele financiare pot fi atinse doar dacă succesul este atins pe piață. Proiecția „Procese” include obiectivele de îmbunătățire a proceselor și structurilor companiei, datorită cărora se obține succesul în lucrul cu clienții și cucerirea pieței. Proiecția „Potențial” are multe denumiri alternative, dar în general se poate spune că se concentrează pe obiectivele companiei legate de dezvoltarea resurselor sale cheie, care includ în primul rând oamenii. Această proiecție include adesea tehnologia informației ca o resursă informațională cheie a afacerilor moderne. Obiectivele acestei proiecții oferă baza pentru obținerea succesului în toate celelalte domenii.

Determinând în avans compoziția proiecțiilor, încercăm astfel să ne asigurăm că nu pierdem din vedere niciun aspect important al strategiei, așa că trebuie să fim creativi în alegerea compoziției proiecțiilor. Adesea, numărul de proiecții ajunge la cinci sau șase, în principal datorită clarificării unor aspecte ale activităților companiei pe piață (de exemplu, poate apărea proiecția „Furnizori”) sau specificarea proiecției „Potențial” (în special, Se pot distinge „Personal” și „Sisteme informaționale”. Trebuie remarcat faptul că o creștere a numărului de proiecții la șapte sau mai mult este nedorită, deoarece acest lucru poate duce la fragmentarea unei viziuni strategice holistice în anumite sarcini.

După ce ați rezolvat întrebarea privind numărul de proiecții și numele acestora, puteți începe sarcina de a dezvolta obiective. Datele inițiale pentru soluția sa sunt definiția strategiei dezvoltate înainte de începerea acestui proiect. Fiecare membru al echipei ar trebui să propună mai multe declarații de obiective strategice pentru fiecare perspectivă. Este recomandabil să organizați această lucrare în felul următor.

• la o întâlnire de echipă, arhitectul de sistem explică participanților cum să formuleze obiectivele, sub ce formă să prezinte rezultatele.
• După ce au primit temele, membrii echipei își pregătesc propunerile și le transmit administratorului de proiect.
• Administratorul pregătește materiale pentru lucrul în grup notând enunțurile de obiective cu litere mari pe cartonașe care sunt așezate pe pereții sălii de clasă.
• Echipa de proiect se adună pentru a conduce o sesiune de brainstorming pe tema „Definirea obiectivelor strategice ale companiei”. Lucrarea începe cu familiarizarea cu rezultatele temelor, prezentate sub formă de casete, care trebuie grupate în funcție de proiecții. Participanții la sesiunea de lucru, după ce au studiat materialele prezentate, își fac propriile completări și precizări. În această etapă, nu ar trebui să existe observații critice, dar sunt permise întrebări, al căror scop este clarificarea sensului formulării obiectivelor. Rezultatul muncii comune ar trebui să fie cel mai larg set posibil de obiective grupate pe proiecții. În același timp, este necesar ca membrii echipei să înțeleagă în mod egal ce se află în spatele textului înregistrat pe carduri. Reducerea numărului de carduri în această etapă este permisă numai în cazurile de duplicare a definițiilor înregistrate pe acestea. Astfel, se creează o bază pentru lucrările ulterioare privind selecția și rafinarea obiectivelor strategice.

Pentru a obține rezultate bune în această etapă, este important ca membrii echipei de proiect să respecte regulile de formulare a obiectivelor.

• Scopul ar trebui să fie prezentat ca un verb imperativ cu un cuvânt dependent, de exemplu, „a obține un rezultat”, „îmbunătăți performanța”, „reduce costurile”.
• Scopul trebuie să fie de importanță strategică, adică. să nu fie prea „mondan”, corespunzător nivelului evenimentului. De exemplu, formularea „Oferiți încărcătoarelor de depozit cu salopete” nu corespunde dimensiunii obiectivului strategic. Pentru a rezolva această problemă, nu este nevoie să o aducem la nivel strategic.
• Scopul ar trebui să fie suficient de specific pentru ca angajații să înțeleagă ce acțiuni vor urma după definirea acestuia. De exemplu, expresia „Îmbunătățiți climatul moral în echipă” este prea vagă, așa că nu poate fi considerată un scop strategic. Aceasta nu este altceva decât o dorință generală care nu încurajează acțiuni specifice. Când apar astfel de formulări, este necesar să punem o întrebare clarificatoare: „Ce anume nu ne convine în această situație, ce dorim să îmbunătățim?” Motivul situației nesatisfăcătoare poate fi, de exemplu, stilul de conducere demotivant al managerilor de mijloc. Apoi obiectivul sună astfel: „Creați un nivel de management mediu puternic”. Este clar că vor fi întreprinse acțiuni concrete suplimentare pentru formarea, formarea și educarea managerilor de mijloc.

Rezultatele muncii echipei de proiect a companiei Monolit, obținute în etapa de generare a obiectivelor strategice, sunt prezentate în Tabel. unu.

Tabelul 1. Lista inițială de obiective pentru BSC

După cum se vede din tabel. 1, în timpul sesiunii de brainstorming, echipa a generat 34 de obiective strategice. Toate sunt scrise pe carduri și sunt însoțite de numere pentru confortul lucrului ulterioar cu ele. În pregătirea materialului pentru articol, numărul de ținte a fost redus. De fapt, numărul de astfel de cărți este de obicei 50-100. De fapt, acesta este un bun indicator al prezenței unei viziuni comune asupra strategiei în echipă. Dacă în etapa anterioară dezvoltării BSC, toți membrii echipei au participat la formarea strategiei, atunci în cursul alegerii obiectivelor strategice, ei demonstrează un nivel ridicat de unitate. În același timp, un grup de șapte până la zece persoane formulează nu mai mult de 40–50 de obiective. Dacă discuției despre strategie nu i s-a acordat atenția cuvenită, atunci dezvoltarea CSB s-a „împotmolit” în dezbatere continuă, întrucât paleta de opinii pe fiecare problemă este extrem de largă.

Următorul pas este revizuirea critică a obiectivelor strategice și selectarea dintr-o listă inițială a celor care merită incluse în BSC. Acest lucru se realizează prin muncă în echipă. Fiecare obiectiv al listei este luat în considerare secvenţial. În același timp, participanții la discuție își exprimă părerea despre aceasta, răspunzând la următoarele întrebări.

• Este acest obiectiv aliniat strategiei? Dacă da, la ce prevederi specifice ale strategiei corespunde aceasta?
• Este acest obiectiv suficient de definit, trebuie formulat mai precis?
• Este acest obiectiv prea „mic”? Nu ar trebui catalogat ca eveniment?

Moderatorul discuției (de obicei acest rol este arhitectul sistemului) permite fiecărui participant să vorbească, apoi își rezumă opiniile, evidențiind puncte de vedere opuse și reunind poziții similare. Un punct important în acest proces este să decizi ce obiective să excludem și pe care să părăsești. Este de dorit să se ajungă la decizii care sunt susținute de toți participanții, fără presiune asupra lor. Presiunea autoritară, indiferent de la cine vine, distruge munca în echipă și își pierde orice sens. Cu toate acestea, compromisurile în acest caz sunt, de asemenea, nepotrivite, deoarece înrăutățesc rezultatul final. În acest sens, în situațiile în care argumentele adversarilor s-au epuizat și părțile nu pot ajunge la un acord, cel mai bine este să decideți menținerea scopului discutat în listă. În următoarele etape de lucru, această problemă poate fi rezolvată de la sine.

Nu de puține ori, atunci când discută despre formularea obiectivelor, unii participanți își exprimă îndoieli cu privire la posibilitatea de a măsura indicatorul corespunzător. Astfel, se pune problema oportunității includerii scopului discutat în BSC. Un astfel de raționament nu ar trebui luat în considerare în acest stadiu. Când vine rândul elaborării indicatorilor, această problemă va fi rezolvată. Practica arată că, pentru orice scop calitativ, poate fi dezvoltat un indicator măsurabil. Nu includeți numere în declarația obiectivului dvs. Principala cerinţă pentru definirea scopului este următoarea: trebuie să fie o expresie verbală specifică a aspiraţiilor companiei. Este necesar ca încărcarea semantică să fie cât mai încăpătoare. Caracteristicile cantitative vor fi incluse în această definiție mai târziu.

Astfel, după o discuție generală și luare a deciziilor, lista inițială de obiective ar trebui împărțită în trei părți.

1. Obiectivele care urmează să fie incluse în BSC. Acestea sunt împărțite în grupuri corespunzătoare proiecțiilor selectate.
2. Obiective incompatibile cu strategia companiei. Ele sunt excluse de la analiza ulterioară. În același timp, ele pot fi împărțite în două grupe: unele sunt neproductive, trebuie uitate, altele conțin inițiative potrivite, a căror implementare nu necesită includerea în BSC, dar este suficient să se stabilească sarcina pentru şefii departamentelor relevante. De exemplu, furnizarea lucrătorilor cu salopete poate fi încredințată șefului departamentului de aprovizionare, prevăzând costurile corespunzătoare în buget. În acest caz, vorbim de obiective la nivel funcțional care nu au o scară strategică.
3. Obiectivele de nivel scăzut sunt sarcini care ar trebui atribuite activităților care asigură atingerea obiectivelor strategice. Ele se încadrează în strategia companiei, dar ar trebui incluse în planul de lucru pentru implementarea strategiei, care va fi dezvoltat ulterior.

Echipa de proiect a companiei Monolit, după ce a revizuit critic lista de obiective, a format trei liste:

1. o listă de goluri care ar trebui incluse în bilanțul de scor (Tabelul 2);
2. o listă de obiective neincluse în BSC (Tabelul 3);
3. o listă de activități strategice neincluse în obiectivele BSC (Tabelul 4).

După cum se vede din tabel. 2, obiectivele SSP includ 17 goluri din lista originală. Acesta este un rezultat bun. Este necesar să ne străduim să ne asigurăm că numărul de goluri în BSC este aproape de 20: 15 goluri sunt puține, iar 25 sunt deja multe.

Masa 2. Lista țintelor incluse în MTP

Tabelul 3 Lista obiectivelor neincluse în SSP

Tabelul 4 Lista sarcinilor clasificate ca activități strategice

Limitarea numărului de goluri în BSC este o cerință fundamentală. Nu trebuie să uităm că suntem angajați în descrierea strategiei, care reflectă cele mai importante direcții de dezvoltare a companiei. Dacă BSC conține un număr mare de obiective, asta înseamnă că liderii companiei nu au claritate cu privire la priorități și, de fapt, nu există o strategie.

Prea puține obiective în BSC pot indica o specificație insuficientă, o generalizare excesivă a formulării.

Ceea ce i-a ghidat pe membrii echipei Monolith, excluzând din analiza ulterioară obiective precum reducerea costurilor de management (2), extinderea gamei de servicii oferite clienților (5) și altele care au apărut în Tabel. 3? Criteriul principal este inconsecvența strategiei companiei. Controlul costurilor de management ar trebui să fie întotdeauna în domeniul de vedere al managementului. Totuși, aceasta nu este direcția strategică în care echipa își propune să obțină un succes decisiv. Dacă problema companiei ar fi costurile exorbitante de management, atunci, fără îndoială, acest obiectiv s-ar încadra în numărul celor semnificative strategic. Cu toate acestea, la elaborarea strategiei, această problemă nu a fost ridicată, astfel încât acest obiectiv a fost respins.

Raționament similar se aplică și altor obiective prezentate în tabel. 3.

În această etapă, inevitabil apar multe controverse, așa că aș dori să reamintesc încă o dată importanța lucrului atent la formarea unei strategii care ar trebui să preceadă crearea unui BSC. Membrii unei echipe care au o viziune comună asupra strategiei au mai multe șanse să ajungă la un acord atunci când discută obiectivele relevante.

La finalul acestei etape de lucru, este necesară documentarea obiectivelor incluse în BSC. pe lângă denumirile obiectivelor, documentul final conține definițiile detaliate ale acestora, explicând sensul formulării, precum și justificarea obiectivelor (de ce sunt incluse în BSC). Pentru fiecare scop sunt indicați executanții și coordonatorul responsabil cu organizarea acțiunilor de asigurare a realizării acestuia. Un exemplu de descriere a obiectivelor este dat în tabel. 5.

Este necesară o documentare atentă a rezultatelor muncii echipei pentru a:

1. înregistrează acordul la care a ajuns echipa cu privire la definirea obiectivelor strategice;
2. transmite o înțelegere a obiectivelor strategice managerilor de mijloc care vor fi implicați în continuarea lucrărilor de implementare a strategiei.

Tabelul 5 Un exemplu de documentare a obiectivelor strategice

ELABORAREA HARTEI STRATEGICE

Harta strategiei reflectă obiectivele strategice și relațiile dintre ele. Creatorii metodologiei Balanced Scorecard D. Norton și R. Kaplan au dat o nouă definiție a strategiei corporative ca un lanț de relații cauza-efect. În consecință, harta strategiei reprezintă vizual strategia companiei.

Harta strategiei este elaborată cu participarea întregii echipe. Cărțile de gol sunt așezate pe tablă cu bandă adezivă. În partea de sus sunt obiectivele proiecției „Finanțe”, sub ele sunt proiecțiile „Piață”, și chiar mai jos - proiecțiile „Procese” și „Potențial”. Conducătorul sesiunii de lucru alege unul dintre obiectivele proiecției „Finanțe” și le cere participanților să numească celelalte obiective ale acestuia, a căror realizare va contribui la abordarea primului.

În studiul de caz Monolith, arhitectul de sistem care conduce discuția a ales scopul „Îmbunătățirea profitabilității companiei” (3) și a cerut participanților să comenteze obiectivele asociate acestuia. Membrii echipei au indicat în unanimitate obiectivul „Reducerea costurilor la deșeuri și a timpului de nefuncționare” (4). Potrivit opiniei generale, realizarea acestuia va contribui la creșterea profitului companiei. Moderatorul a scos cardul cu golul 4 de pe tablă și l-a plasat sub golul 3, apoi a tras o săgeată de la golul 4 la golul 3 cu un creion, că fiecare obiectiv al acestei proiecții ajută la creșterea profitului. Cu toate acestea, după ce facilitatorul a clarificat că este necesar să se evidențieze legăturile directe, cele mai semnificative, membrii panelului au convenit că următoarele obiective au un impact direct asupra profiturilor: „Creșterea costului serviciilor de contractare generală” (9) și „Creșterea afluxului”. a clienților vizați” (15) . Obiectivele rămase ale acestei proiecții afectează indirect profitul. Când cărțile cu obiectivele 9 și 15 au fost mutate în locuri noi și conectate cu săgeți la obiectivul 3, facilitatorul a sugerat să lucreze cu proiecția „Procese”. Are obiective care sunt direct legate de obiectivul 3? Sa decis ca profiturile să fie afectate de obiectivul „Îmbunătățirea eficienței procesului de vânzare a proiectelor” (19). În proiecția „Potențial”, nu au fost găsite ținte care să poată fi asociate cu ținta 3.

După aceea, facilitatorul a ales ținta 4, iar echipa a luat în considerare succesiv prezența conexiunilor între aceasta și ținte situate în alte proiecții.

Astfel, a fost efectuată o analiză a fiecărui obiectiv și au fost identificate toate legăturile semnificative. În cursul acestei lucrări, cărțile au fost mutate în jurul tablei, săgețile dintre ele au fost desenate, șterse și desenate din nou. În cele din urmă, schema a căpătat armonie și completitudine, iar membrii echipei au primit satisfacție de la o muncă bine făcută. Strategia companiei a fost vizibil întruchipată (vezi figura).

Imagine. Harta strategiei companiei

Pentru a obține rezultate bune în etapa de elaborare a unei hărți strategice, este util să urmați câteva reguli.

• Nu căutați să indicați toate relațiile semnificative între obiective. Este necesar să evidențiem doar cele mai semnificative conexiuni.
• Nu duplicați legăturile: dacă există o secvență de legături între țintele A și B și între B și C, atunci nu este nevoie să conectați țintele A și C cu o săgeată. Acest lucru nu adaugă nimic nou logicii circuitul (A și C sunt deja conectate prin B), dar îl supraîncărcă, făcându-l mai dificil de perceput.
• Încercați să plasați ținte și conexiuni pe diagramă în așa fel încât să evitați săgețile încrucișate. De regulă, acest lucru reușește dacă circuitul nu conține legături inutile.

Trebuie amintit că harta strategică îndeplinește o funcție comunicativă, adică. explică tuturor părților interesate sensul strategiei companiei, astfel încât harta să fie construită în așa fel încât să se creeze o imagine clară și convingătoare a strategiei.

După ce construcția relațiilor cauză-efect este finalizată, toate obiectivele trebuie să fie conectate la altele, în timp ce din fiecare dintre ele trebuie construit un lanț care să conducă la cel mai înalt obiectiv prezentat în diagramă. Dacă, în anumite scopuri, aceste reguli nu sunt respectate, aceasta înseamnă că aceste obiective sunt „de prisos”, respectiv, ele ar trebui eliminate din harta strategiei sau gândiți-vă la obiective intermediare care ar trebui să conecteze fundurile circuitului cu vârful său.

Construirea unei hărți strategice este primul rezultat în procesul de creare a unui BSC, care are o valoare independentă. Într-adevăr, conducerea companiei primește un instrument de comunicare puternic care îi ajută pe membrii echipei de management să înțeleagă strategia și să o explice acționarilor, angajaților și partenerilor.

Pentru ca această hartă să devină un instrument de gestionare a implementării strategiei, este necesar:

• dezvoltarea unor metrici care pot măsura „distanța” față de obiective;
• stabiliți valorile țintă ale indicatorilor;
• elaborarea unui set de măsuri strategice, proiecte care să asigure atingerea obiectivelor;
• implementarea unui tablou de bord echilibrat, asigurând fluxul regulat de date pentru monitorizarea țintelor, raportare.

Aceste sarcini vor fi luate în considerare în a doua parte a articolului.

Partea 2

Continuăm conversația începută în prima parte a articolului nostru. Am depus deja multă muncă la organizarea proiectului, dezvoltarea obiectivelor strategice și construirea unei hărți strategice. În această parte, vom vorbi despre cum să:

1. Dezvoltați indicatori pentru obiectivele noastre;
2. Stabiliți valori țintă pentru indicatori;
3. Elaborarea unui set de măsuri strategice, proiecte care să asigure atingerea obiectivelor;
4. Implementați un tablou de bord echilibrat.

DEZVOLTAREA INDICATORILOR

Harta strategiei ne-a permis să construim o relație logică cauză-efect între obiective. Totuși, de unde știm că am realizat ceva? Pentru a face acest lucru, trebuie să dezvoltăm indicatori corespunzători pe baza cărora să putem judeca progresul nostru către obiectiv.

Orice scop este, în principiu, măsurabil. Cu toate acestea, experiența multor proiecte arată că această sarcină nu are întotdeauna o soluție simplă. Obiective precum „creșterea profitabilității”, „reducerea costurilor”, „reducerea timpului de nefuncționare”, „reducerea cifrei de afaceri” deja în formularea lor indică modul de măsurare a progresului către acestea și, de obicei, nu provoacă dificultăți. Practica arată că dificultățile sunt cauzate, în primul rând, de scopuri care afectează caracteristicile calitative ale obiectului, precum „creșterea eficienței/loialitatea/motivația/satisfacția”, „construirea relațiilor” etc.

Cele mai frecvente probleme de măsurare a obiectivelor sunt următoarele:

• Nu există un model care să cuantifice schimbarea stării unui obiect;
• Scopul este formulat într-un mod atât de generalizat încât este dificil de descris realizarea lui prin unul sau trei indicatori;
• Măsurarea valorii unui indicator necesită resurse semnificative.

Selectarea unui model pentru cuantificarea stării unui obiect

În cazurile în care scopul strategic este de a îmbunătăți un anumit proces, trebuie să dezvoltăm o măsură cantitativă a îmbunătățirilor propuse. Dacă vorbim despre rezultatul procesului, atunci vom fi interesați de indicatorul „ieșirii” procesului. Dacă luăm în considerare eficiența procesului, atunci - raportul dintre „intrare” și „ieșire”. Pentru a evalua stabilitatea, reproductibilitatea rezultatelor - variabilitatea procesului. Și cum evaluăm nivelul de control al procesului? Aceasta este deja o evaluare calitativă, iar indicatorii luați în considerare nu ne vor oferi un răspuns la întrebarea pusă. Prin urmare, trebuie să dezvoltăm un model care să descrie dezvoltarea obiectului.

Orez. unu. Modelul maturității procesului

Pe harta strategică a companiei Monolit din Ekaterinburg, a cărei construcție a fost dedicată primei părți a articolului, sunt definite obiectivele de îmbunătățire a proceselor de vânzare, precum și managementul proiectelor. A fost aplicat un model de maturitate a procesului pentru a stabili indicatori măsurabili pentru aceste obiective. Modelul prevede șase niveluri de maturitate, fiecare dintre ele corespunde unui anumit set de caracteristici care caracterizează nivelul de control al procesului. Modelul maturității procesului este prezentat în Figura 1.

Astfel, o evaluare oficială a nivelului de maturitate vă permite să treceți de la caracteristicile calitative ale procesului la indicatori cantitativi, prin care puteți stabili valori țintă și puteți monitoriza implementarea acestora.

Specificarea enunțului de obiectiv

După cum sa menționat mai devreme, formulările prea generale ale obiectivelor cauzează dificultăți în stabilirea obiectivelor. În acest caz, este necesar să se reconsidere definiția scopului. Concretizează-l cu întrebarea „Care este exact problema sau oportunitatea?”.

Un exemplu de obiectiv prea larg este „Îmbunătățirea satisfacției clienților”. Trebuie să înțelegem exact ce cauzează nemulțumirea clienților. Aceasta poate fi calitatea, fiabilitatea produselor noastre sau lipsa funcționalității necesare, sau poate fi timpul de livrare sau calitatea punerii în funcțiune. Dacă înțelegem că nemulțumirea clienților este asociată în primul rând cu termenii de onorare a comenzii, atunci obiectivul nostru strategic poate suna, de exemplu, după cum urmează: „Atingerea condițiilor contractuale pentru fabricarea și livrarea produselor”. Această formulare ne oferă o idee mai clară a indicatorilor pentru a măsura atingerea obiectivului. De exemplu, procentul comenzilor finalizate la timp.

Utilizarea metodelor indirecte de măsurare

În unele cazuri, procesul de colectare a datelor și de măsurare a unui indicator este prea complex și costisitor. În astfel de situații, pot fi aplicate metode indirecte de măsurare. De exemplu, este adesea dificil de măsurat cota de piață. În cele mai multe cazuri, astfel de măsurători necesită costuri semnificative, iar fiabilitatea rezultatelor este discutabilă. O alternativă perfect acceptabilă ar fi performanța vânzărilor a câtorva concurenți de top sau rata medie de creștere a industriei. Comparându-ne cu un grup de lideri sau cu industria în ansamblu, putem monitoriza dinamica de creștere a companiei noastre și putem evalua indirect direcția schimbării cotei noastre de piață și ritmul schimbării.

Atunci când alegeți indicatorii, este util să vă ghidați după următoarele recomandări:

• Indicatorii specifică conținutul obiectivelor. Acesta este un fel de test. Dacă indicatorii pe care i-ați ales nu vă permit să faceți acest lucru, revizuiți-i. În același timp, putem verifica și dacă toți membrii echipei înțeleg corect conținutul obiectivului. Dacă în cursul discuției se dovedește că indicatorii propuși de participanți iau în considerare aspecte fundamental diferite ale problemei, atunci este necesar să revenim la etapele anterioare și să reexaminăm conținutul obiectivului. Reamintim că principala valoare a BSC este dezvoltarea unei idei unificate a strategiei companiei și a modalităților de implementare a acesteia.
• Obiectivele sunt primare, indicatorii sunt secundari. Chiar dacă ai dezvoltat cei mai buni indicatori și ai cel mai fiabil și eficient sistem de monitorizare a acestora, aceștia tot nu te vor ajuta să reușești dacă obiectivele strategice pe baza cărora i-ai dezvoltat sunt formulate incorect și nu corespund strategiei reale. Această remarcă, în primul rând, este relevantă dacă etapele anterioare au fost efectuate cu încălcarea secvenței și metodologiei corecte, precum și în cazurile în care formularea obiectivelor a fost inițial ajustată la un indicator „convenient”.
• Ar trebui utilizați atât indicatori cantitativi, cât și calitativi. Aceasta este doar una dintre caracteristicile echilibrului sistemului dezvoltat. Dezvoltarea firmei nu poate fi exprimată doar în caracteristici cantitative. Schimbări structurale, latura spirituală a muncii, schimbări în mintea oamenilor, percepția lor asupra companiei, importanța muncii lor, raportarea la o cauză comună - toate acestea și multe altele pot fi extrem de dificil și nepotrivit de cuantificat . Aceasta este una dintre valorile profunde ale BSC: vă permite să combinați metrica cantitativă cu o evaluare a caracteristicilor calitative.
• Nu confundați benchmarkingul cu plagiatul. Valorile sunt strâns legate de strategia pe care o alegeți. Nu încercați să utilizați valori „standard”. Nu te va duce la destinație. Fiecare strategie este unică în felul ei. Mai mult, strategia este o structură vie. Se schimbă în timp, se adaptează la noile realități. Folosirea modelelor „tipice” este inutilă. Sunt bune doar ca exemple de predare. Nu plagiați, nu îl confundați cu benchmarking-ul. Învață de la cei mai buni, dar nu copia. Doar strategia ta unică poate determina performanța ta.

SETAREA VALORILOR ȚINTĂ

După ce am stabilit modul de măsurare a indicatorilor, trebuie să stabilim ținte pentru aceștia pentru fiecare an din perioada pentru care este elaborată strategia noastră. În același timp, pentru fiecare indicator, apare întrebarea: „Care este valoarea acestui indicator în momentul actual?”. Într-adevăr, pentru a stabili valori țintă pentru indicatorii pentru perioadele viitoare, trebuie să avem valorile lor de referință atinse până în prezent.

În unele cazuri, este posibil să găsiți răspunsuri prin analiza datelor contabile de gestiune. Cu toate acestea, dacă am introdus un indicator fundamental nou, pentru care nu există date inițiale, atunci este necesar să se măsoare valoarea de bază a acestui indicator.

În compania „Monolit” s-a dezvoltat o astfel de situație cu indicatorul maturității proceselor. Prin urmare, în etapa de stabilire a valorilor țintă s-a realizat o evaluare oficială a nivelului de maturitate a proceselor de îmbunătățit. După ce au determinat nivelul actual de maturitate a procesului, liderii companiei și-au stabilit obiectivul de a crește acest indicator cu un punct anual.

Orez. 2. Motive pentru stabilirea obiectivelor

În unele cazuri, datele de benchmarking, adică performanța altor companii, pe care le putem lua ca punct de plecare pentru îmbunătățiri ulterioare, pot fi utile.

În cazuri extreme, când nu există posibilitatea de a obține date cantitative, ar trebui folosite evaluări ale experților sau sondaje ale angajaților companiei.

Următoarea întrebare la care trebuie să se răspundă după determinarea valorilor de bază ale indicatorilor este ce valori țintă ar trebui stabilite pentru perioada de implementare a strategiei? Răspunsul la acesta depinde în mare măsură de ambițiile liderilor companiei și de evaluarea acestora asupra resurselor disponibile. Căutarea valorilor țintă optime este mai mult o artă decât o procedură formală, deoarece performanța viitoare a companiei depinde de mulți factori, dintre care majoritatea sunt incerti. Arta dezvoltatorilor de strategie este de a alege obiective, pe de o parte, realizabile în limita resurselor disponibile, pe de altă parte, depășirea „stachetei” stabilite ar trebui să necesite o concentrare serioasă a eforturilor angajaților. Scopul stabilit ar trebui să provoace, să creeze motivație internă pentru a obține rezultate care anterior păreau imposibile. Este important ca această motivație să nu înceapă să se formeze după ce bilanțul de bord este pe deplin dezvoltat și angajații devin în sfârșit conștienți de intențiile managementului. Cu această abordare, cel mai probabil, echipa va percepe sistemul implementat ca pe ceva străin, impus „de sus”. Motivația trebuie creată în procesul de elaborare a unui scorecard, implicând angajații în acest proces.

La Monolit, discuțiile despre obiective și ținte au fost purtate cu manageri medii și inferiori în mod constant în timpul dezvoltării sistemului. Atât de multe dispute și îndoieli au fost cauzate de sarcinile asociate cu introducerea metodelor moderne de management de proiect, atingând cele mai bune standarde din industrie. Mulți manageri de proiect nu au înțeles cum să realizeze acest lucru și dacă este realist în condițiile în care se află compania. Cei mai mulți dintre aceștia au devenit susținători activi ai schimbării după o serie de evenimente de formare dedicate metodelor de management al proiectelor și implicării în discutarea problemelor existente și dezvoltarea de soluții pentru depășirea acestora. Acest proces de „tragere în sus” a managementului de mijloc a fost important și pentru conducerea companiei, deoarece liderii și-au întărit încrederea că inițiativele lor vor fi susținute și implementate de oameni care au fost implicați, acționând conștient și responsabil. Nu este un secret pentru nimeni că cele mai bune intenții ale managementului companiei se blochează adesea și se dizolvă în „managementul de mijloc” „loose”, nemotivat.

Cum ar trebui distribuite valorile indicatorilor pe orizontul de timp? Cel mai simplu mod este de a distribui valoarea țintă finală în mod egal pe întreaga perioadă. Dacă, de exemplu, ne propunem să reducem costurile non-producție cu 20% în decurs de 4 ani, atunci ne putem stabili ca obiective intermediare o reducere anuală a costurilor cu 5%. Cu toate acestea, o astfel de soluție simplă nu corespunde întotdeauna realității. În special, în perioada inițială, putem realiza economii semnificative de costuri scăpând de activele inutile și apoi ne concentrăm pe optimizarea structurii de management. Cel mai probabil, dinamica reducerii costurilor nu va fi exprimată ca o relație liniară (vezi Fig. 3). În acest caz, pentru a determina indicatori realiști, este necesar să se efectueze calcule folosind un model computerizat.

Orez. 3. Modelarea dinamicii costurilor

Considerând în mod similar, de exemplu, țintele de vânzări, trebuie să stabilim factorii așteptați pentru creșterea vânzărilor și să facem o prognoză a impactului acestora asupra indicatorului luat în considerare.

Orez. patru. Modelarea dinamicii vânzărilor

Astfel, în stadiul inițial, creșterea poate fi realizată prin vânzări active și eficiență îmbunătățită a marketingului, iar în viitor, noile produse ar trebui să devină „locomotiva” creșterii (vezi Fig. 4).

DEZVOLTAREA ACȚIUNI STRATEGICE

Activitățile strategice sunt activități, proiecte, programe, inițiative care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice. Acesta este răspunsul nostru la întrebarea „cum vom implementa strategia?”. Experiența arată că ideile care se dezvoltă în acțiuni strategice apar chiar și în stadiul dezvoltării strategiei. Prin urmare, de obicei, până în acest moment, echipa a format deja un set destul de mare de propuneri specifice. Acum trebuie analizate și completate.

Dezvoltarea măsurilor strategice constă în patru etape consecutive:

• Formularea de idei și propuneri privind componența măsurilor strategice
• Structurarea propunerilor elaborate
• Estimarea costurilor și prioritizarea
• Detalierea activitatilor strategice

Primul pas va fi analizarea proiectelor implementate în prezent în companie. Sarcina principală este de a verifica dacă acestea corespund obiectivelor BSC. Cele care sunt în concordanță cu obiectivele sunt adăugate la listă pentru lucrări ulterioare. Ar trebui revizuită fezabilitatea proiectelor care nu sunt aliniate cu strategia.

Astfel, este necesar să se formeze două liste:

• idei care au apărut din etapele anterioare de lucru (de exemplu, obiective care au fost recunoscute ca activități și neincluse în harta strategiei);
• proiecte curente implementate de companie și în concordanță cu strategia acesteia.

Acum ar trebui să adăugăm o a treia listă la care vom face noi propuneri. Completarea compoziției inițiativelor strategice se realizează folosind tehnica de brainstorming deja familiară nouă. Propunerile făcute de participanți în timpul lucrului comun sunt analizate cu atenție, perfecționate și finalizate în etapa următoare înainte de a fi incluse în lista generală a activităților strategice.

După alcătuirea unei liste complete de inițiative strategice, trecem la etapa formării unui portofoliu de proiecte strategice pe baza acestuia.

În primul rând, vom combina activitățile strategice în clustere, formând programe strategice din inițiative similare.

Apoi vom corela activitățile cu obiectivele. Pentru a face acest lucru, este convenabil să folosiți matricea „Obiective-Evenimente”, în coloanele căreia vom nota obiectivele, iar pe rânduri - activitățile. În celulele tabelului rezultat, notăm la ce obiective contribuie fiecare eveniment. În Figura 5, puteți vedea cum arăta acest tabel în compania Monolit.

Orez. 5. Matricea „Obiective-Evenimente”

Acum trebuie să ne evaluăm proiectele și să le stabilim prioritățile. Un alt tabel ne va ajuta în acest sens, care reflectă estimări ale costurilor, calendarului și importanței proiectelor. Deoarece este dificil să se ofere estimări precise ale resurselor în această etapă, sunt utilizate estimări aproximative ale experților pentru a obține o imagine de ansamblu. În aceste scopuri, se folosesc cântare pe trei nivele, așa cum se arată în exemplul companiei Monolit (vezi Fig. 6).

Orez. 6. Evaluarea evenimentelor

Membrii echipei strategice, dezvoltatorii BSC, acţionează ca experţi în evaluarea proiectului. Punctele medii obținute în urma sondajului grupului servesc drept bază pentru clasarea proiectelor. Evaluarea proiectelor poate fi determinată ca suma evaluărilor în funcție de trei criterii. Deoarece resursele întreprinderii sunt limitate, este inevitabil să se rezolve problema selectării proiectelor. Candidații pentru „deducere” sau amânare la o dată ulterioară sunt proiectele care se află în partea de jos a ratingului.

În același timp, atunci când se ia decizii de abandonare a anumitor proiecte, trebuie avut în vedere faptul că (1) proiectele pot fi legate între ele, (2) abandonarea unui proiect sau amânarea termenelor acestuia pentru o perioadă ulterioară poate echivala cu abandonarea. unele obiective apoi strategice.

După aprobarea definitivă a compoziției proiectelor, este rândul proiectării lor organizaționale. În această etapă este necesar:

• Numiți manageri de proiect,
• Formați echipe de proiect
• Elaborați un plan și identificați reperele majore pentru fiecare proiect,
• Elaborarea și aprobarea bugetelor proiectelor.

Astfel, vom primi un pachet de proiecte strategice care vizează atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

verificare BSC

Deci, dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat este finalizată. Este legitim să ne punem întrebarea, în ce măsură rezultatele obținute sunt conforme cu strategia companiei? Ne-am abătut de la obiectivele strategice inițiale în cursul unei lungi lucrări pentru a crea un tablou de bord echilibrat?

În acest sens, în etapa finală, este utilă verificarea BSC. Pentru a verifica corectitudinea sistemului nostru, este necesar să răspundem la următoarele întrebări:

• Sunt obiectivele BSC aliniate cu misiunea companiei?
• Sunt obiectivele BSC în concordanță cu Viziunea companiei?
• Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu conceptul de piață?
• Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu viziunea organizațională?
• Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu orientarea strategică de bază?

Toate aceste aspecte ale strategiei au fost dezvoltate de noi înainte de a începe crearea unui tablou de bord echilibrat. În etapa finală, ar trebui să obținem răspunsuri pozitive la toate întrebările puse.

După ce a verificat BSC corectitudinea strategiei, este logic să evaluăm caracterul complet, integritatea și coerența sistemului nostru de indicatori. Completitudinea sistemului înseamnă că toate obiectivele importante din punct de vedere strategic sunt reflectate în BSC. Integritatea înseamnă prezența unor relații între obiective, absența unor segmente izolate pe harta strategică. Consecvență Absența unor obiective care se exclud reciproc (vezi Figura 7).

Orez. 7. verificare BSC

În esență, completitatea, integritatea și consistența sunt asigurate de însăși metodologia de construire a unui sistem de indicatori. Dacă ați urmat această tehnică, atunci rezultatul nu poate să nu îndeplinească criteriile menționate.

Ultima verificare a sistemului dezvoltat se referă la principiile organizatorice care trebuie urmate în procesul de lucru:

• În stadiul incipient al proiectului, sunt implicate toate persoanele care vor fi responsabile de implementarea strategiei;
• Dezvoltarea BSC se bazează pe o înțelegere profundă a strategiei, iar întreaga echipă înțelege valoarea practică a muncii depuse,
• A efectuat instruirea necesară pentru participanții la proiect,
• Desfășurarea lucrărilor de informare și explicație, întâlniri cu managementul, seminare deschise și discuții pe tema BSC cu personalul companiei;
• Angajații care participă la grupurile de lucru sunt implicați în procesul de lucru;
• Au fost promovate experiențe bune cu utilizarea SSP;
• S-a folosit creativitatea și experiența fiecărui participant la proiect;
• Managerii de nivel superior s-au implicat cel mai activ în muncă, au arătat și continuă să dea dovadă de voință și perseverență în implementarea proiectului.

Rezultatul eforturilor noastre nu a fost doar un plan de acțiune clar pentru implementarea strategiei sub forma unui tablou de bord echilibrat, ci, nu mai puțin semnificativ, s-a format o echipă bine coordonată de oameni care au avut aceleași idei care au dezvoltat o înțelegere comună a strategia, gata pentru implementarea în continuare a obiectivelor acum comune pentru toți. Acesta este un factor extrem de important, deoarece acești oameni vor deveni lideri în echipele lor de lucru atunci când implementează BSC.

IMPLEMENTARE BSC

Proiectul nu se încheie cu dezvoltarea SSP. Acum este necesar să se efectueze implementarea pentru a transforma sistemul proiectat într-un mecanism de lucru. Implementarea unui tablou de bord echilibrat înseamnă:

• Elaborarea reglementărilor pentru primirea informațiilor necesare calculării indicatorilor BSC și asigurarea implementării acestora;
• Introducerea indicatorilor BSC în raportarea regulată a managementului, astfel încât la sfârșitul fiecărei luni, trimestri, an, acești indicatori să fie reflectați în rapoartele relevante primite de managerii companiei;
• Introducerea indicatorilor BSC în sistemul de planificare și bugetare; acești indicatori ar trebui să fie incluși în planurile și bugetele care sunt în mod regulat elaborate, aprobate și controlate de conducerea companiei;
• Implementarea unui sistem strategic de management al proiectelor care asigura planificarea proiectelor, monitorizarea implementarii acestora, analiza performantelor, motivarea executorilor si managerilor.

Această etapă de lucru nu diferă semnificativ de alte proiecte care vizează realizarea unor schimbări semnificative în companie, precum introducerea planificării integrate, contabilității de gestiune și optimizarea anumitor procese. Această activitate necesită o motivare ridicată a participanților, implicare și voință a conducerii companiei, un bun nivel de organizare a proiectelor, asigurarea cu resursele necesare, atât umane, cât și materiale. Prezența acestor componente este o condiție prealabilă pentru implementarea cu succes.

Irina Loshchilina

Consultant al Corporației de Stat „Tehnologii moderne de management”

Articolul discută metodologia de construire și implementare a unui tablou de bord echilibrat (BSC). Articolul este destinat analiștilor de afaceri, consultanților de implementare BSC și profesioniștilor IT.

Evaluarea necesității de a construi o strategie de companie

Astăzi, pentru a reuși într-un mediu dinamic, companiile trebuie să fie capabile să se adapteze rapid la condițiile în schimbare ale pieței și să-și depășească concurenții în ceea ce privește calitatea, viteza de deservire, amploarea gamei de produse și prețul produselor.

Doar primirea promptă a informațiilor despre activitățile companiei va ajuta conducerea să ia o decizie în timp util. Totodată, acțiunile operaționale ale companiei trebuie să fie coordonate și orientate spre atingerea anumitor obiective pe termen lung, altfel există riscul de a rămâne pe loc. Pentru a face acest lucru, compania trebuie să fie capabilă să-și identifice corect strategia și să mobilizeze toate resursele pentru a-și atinge obiectivele strategice.

Multe în dezvoltarea companiei pot depinde de o strategie corect formulată și clar. Este important să înțelegeți că o strategie bine concepută este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.

Cum arată strategia? Reprezentările formale ale diferitelor companii cu privire la strategie diferă. Opțiunile de prezentare variază de la un singur diapozitiv cu cinci cuvinte cheie până la un document impresionant plin de tabele diferite și intitulat „Planificare pe termen lung”.

Mulți cred că conținutul strategiei joacă un rol cheie, iar forma de prezentare este secundară. Treptat, managerii renunță la acest punct de vedere, deoarece înțeleg că strategiile pot fi implementate cu succes doar atunci când sunt înțelese de către angajații companiei. Prin descrierea strategiei într-o formă mai mult sau mai puțin ordonată, creștem probabilitatea implementării sale cu succes.

Unul dintre instrumentele de prezentare a procesului de implementare a strategiei într-o formă ușor de înțeles este un tablou de bord echilibrat (Balanced ScoreCard, BSC).

Un balanced scorecard este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia pe un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.

În prezent, nu există multe exemple de aplicare cu succes a Balanced ScoreCard în practică, deoarece la implementarea Balanced ScoreCard trebuie să se confrunte cu diverse probleme. Cele mai grave probleme se referă cel mai adesea la interpretarea incorectă a metodologiei sau probleme organizaționale. Intensitatea muncii pentru dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat și lipsa produselor software ieftine și eficiente sunt, de asemenea, probleme cu care trebuie să ne confruntăm în implementarea practică a BSC.

Eficacitatea unui tablou de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia. Introducerea unui tablou de bord echilibrat se realizează în patru etape:

• Pregătire pentru construirea BSC;
• Construirea unui BSC;
• cascadă BSC;
• Monitorizarea implementarii strategiei.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este conectată permanent cu automatizarea. Implementarea Balanced ScoreCard, de exemplu, folosind Microsoft Excel, sau fără nici un suport de informare, este posibilă doar în etapele inițiale ale implementării BSC sau în organizațiile mici. Dacă o companie își stabilește ca obiectiv introducerea unui tablou de bord echilibrat pentru mai multe divizii structurale și le perfecționează și le ajustează periodic, atunci este imposibil să faci fără utilizarea avantajelor tehnologiei informației.

În prezent, dezvoltatorii BSC au la dispoziție următoarele produse software: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Să luăm în considerare mai detaliat metodologia de dezvoltare și implementare a unui tablou de bord echilibrat. Pentru a ilustra etapele principale ale construirii unui Balanced ScoreCard, vom folosi produsul software Business Studio 2.0.

Pregătirea pentru a construi un tablou de bord echilibrat

În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se decidă pentru ce unități organizaționale și niveluri ar trebui dezvoltat un tablou de bord echilibrat.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept de implementare a strategiilor existente, nu dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Mai întâi trebuie să finalizați dezvoltarea strategiei și apoi să continuați la crearea unui tablou de bord echilibrat.

La determinarea departamentelor pentru care va fi dezvoltat Balanced ScoreCard, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe departamente ale întreprinderii sunt gestionate strategic folosind un singur BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante din nivelul superior spre cele inferioare.

Una dintre activitățile importante în pregătirea pentru elaborarea unui tablou de bord echilibrat este alegerea perspectivelor.

Orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări legate de diferite domenii ale companiei.

Stabilirea doar a obiectivelor financiare atunci când implementați un tablou de bord echilibrat nu este suficientă dacă nu este clar cum vor fi atinse aceste obiective. În același mod, nu va fi în întregime corect să vă stabiliți obiective izolate unele de altele. În acest caz, relațiile dintre obiectivele individuale și influența lor unul asupra celuilalt rămân neafectate. Aceasta implică necesitatea de a lua în considerare toate aspectele importante ale întreprinderii.

Luarea în considerare a diferitelor perspective în formarea și implementarea strategiei este o trăsătură caracteristică a conceptului de bilanț și elementul său cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea acțiunilor strategice în mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Orez. 1. Perspective ale BSC

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu se îndreaptă neapărat doar către finanțe. Există companii care sunt prea concentrate pe client și uită de obiectivele lor financiare. Unele companii pot fi prea orientate spre proces și nu acordă atenție aspectelor de piață. Introducerea unui tablou de bord echilibrat, la rândul său, oferă o luare în considerare egală a mai multor perspective și ajută la evitarea unei astfel de părtiniri.

Pe baza cercetărilor lor empirice, Robert Kaplan și David Norton au demonstrat că companiile de succes iau în considerare cel puțin patru perspective în BSC (Fig. 1):

• Finanţa;
• Clienți;
• procese interne de afaceri;
• Educație și dezvoltare.

Aceste patru perspective ar trebui să ofere răspunsuri la diferite întrebări, și anume:

• Perspectivă financiară: Ce imagine despre noi înșine trebuie să ne creăm cu acționarii noștri pentru a obține succesul financiar?;
• Perspectiva clientului: Ce fel de imagine de sine trebuie să ne creăm cu clienții noștri pentru a realiza viziunea noastră despre viitor?;
• Perspectiva „Procese interne de afaceri”: În ce procese de afaceri trebuie să excelăm pentru a satisface nevoile acționarilor și clienților noștri?;
• Perspectiva de învățare și dezvoltare: Cum ar trebui să menținem capacitatea de a ne schimba și de a îmbunătăți pentru a ne realiza viziunea asupra viitorului?

Simplitatea și prezența unor relații logice clare între perspectivele BSC fac posibilă obținerea unei înțelegeri a proceselor care au loc în companie la nivelul tuturor performanților.

Construirea unui tablou de bord echilibrat

În prima etapă a construirii unui Balanced ScoreCard, este dezvoltat un Balanced Scorecard pentru o unitate organizațională. Poate fi o companie ca un întreg, o divizie sau un departament.

În acest caz, construcția BSC se realizează parcurgând următorii pași:

• Specificarea obiectivelor strategice;
• Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauzale - construirea unei hărți strategice;
• Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;
• Dezvoltarea măsurilor strategice.

Specificarea obiectivelor strategice ale balanced scorecard

Orez. 2. Obiectivele strategice ale BSC

În termeni generali, un scop este o descriere a stării dorite a ceva în viitor. Această stare poate fi exprimată în cuvintele: „a furniza clienților produsele noastre într-o perioadă scurtă de timp”. Puteți specifica formularea cu ajutorul indicatorilor și a valorilor țintă ale acestora: „timpul de livrare mai mic de 36 de ore”.

Pentru a construi un sistem de management strategic, este necesară descompunerea (defalcarea, structurarea) a strategiei companiei în obiective strategice specifice care reflectă în detaliu diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.

Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare a organizației (Fig. 2).

Nu ar trebui să definiți prea multe obiective strategice pentru cel mai înalt nivel al organizației. Maximum 25 de obiective vor fi suficiente. Prea multe obiective într-un tabel de punctaj indică incapacitatea organizației de a se concentra asupra principalului lucru și, de asemenea, înseamnă că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este elaborat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui să i se acorde atenție în sistemele de indicatori ai subdiviziunilor nivelurilor inferioare ale structurii organizaționale.

Construirea unei hărți strategice a unui tablou de bord echilibrat

Determinarea și documentarea relațiilor cauzale dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale BSC.

Relațiile cauza-efect stabilite reflectă prezența dependențelor între obiectivele individuale. Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Realizarea unui scop servește atingerii altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele obiective sunt clar vizibile datorită lanțului cauzal (Fig. 3). Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauzal este un instrument util pentru coborârea BSC la nivelurile organizaționale inferioare.

O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Orez. 3. Relații cauzale ale obiectivelor strategice

Alegerea indicatorilor gradului de realizare a obiectivelor strategice

Scorurile BSC (casetele din Figura 3) sunt contoare țintă. Indicatorii (Fig. 4) reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea obiectivului strategic.

Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza sistemul de obiective dezvoltat în cursul planificării strategice și de a face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la ținte. Alegerea valorilor potrivite este o problemă secundară, deoarece nici cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să reușească dacă obiectivele sunt greșite. Se recomandă ca nu mai mult de doi sau trei indicatori să fie utilizați pentru fiecare dintre obiectivele strategice.

Fără ținte, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor de management provoacă dificultăți nu numai în dezvoltarea BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, un tablou de bord echilibrat este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În același timp, se determină valori țintă pe termen lung pentru indicatorii întârziați (indicatori care vorbesc despre obiectivele finale ale strategiei corporative). Întrucât implementarea strategiei se realizează și în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori care se modifică în timp într-o perioadă scurtă de timp). Astfel, se realizează un echilibru al sistemului de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.

În sistemul Business Studio 2.0, conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și exprimat ca valori planificate ale indicatorilor. Indicatorii și valorile țintă ale acestora (valori care sunt planificate a fi atinse) oferă conducerii semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică se compară rezultatele cantitative efective obținute cu cele planificate.

Deci, indicatorul este un metru care arată gradul de realizare a obiectivului. Cu toate acestea, este și un instrument de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

Orez. 4 indicatori BSC

Activități strategice pentru atingerea obiectivelor strategice

Atingerea obiectivelor strategice presupune implementarea măsurilor strategice relevante. „Activități strategice” este un termen general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Distribuirea proiectelor companiei în funcție de obiectivele sistemului echilibrat creează claritate în înțelegerea ce contribuție aduce un proiect sau altul la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă unul sau altul eveniment strategic nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acestuia este extrem de îndoielnică.

Tabloul de punctaj echilibrat în cascadă

Cascadarea conduce la o îmbunătățire a calității managementului strategic în unitățile organizaționale implicate în construirea unui tablou de bord echilibrat, deoarece obiectivele și activitățile strategice din unitățile superioare pot fi transferate secvențial la BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor.

La cascadă, strategia specificată în Balanced ScoreCard corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, valorile, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi dezvoltate și adaptate în cadrul departamentelor și echipelor. Adică, bilanțul corporativ ar trebui să fie legat de BSC-ul subdiviziunilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei lor, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului departamentului, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan se concentrează mai mult pe obținerea de rezultate reale la locul de muncă, decât pe sarcini sau acțiuni de îmbunătățire.

Astfel, la cascadă, se stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei, de-a lungul cărora coboară secvenţial strategia corporativă.

Monitorizarea implementarii strategiei

Pentru a îmbunătăți bilanțul de bord, managementul de vârf și cei responsabili trebuie să revizuiască și să evalueze constant performanța organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual. În acest sens, este necesar să se evalueze:

• Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?;
• Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?;
• A atins subdiviziunea structurală valorile țintă ale indicatorilor dezvoltați?;
• Au fost atinse valorile țintă ale indicatorilor unităților superioare?;
• Ce contribuție contribuie unitatea structurală în cauză la realizarea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor este în primul rând pentru a înțelege posibilitatea de a calcula valoarea reală a indicatorului pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se compare planul-fapt cu privire la valorile indicatorilor dezvoltați cu clarificarea cauzelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare a valorii țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

Nivelul inferior BSC ar trebui întotdeauna evaluat pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Ce obține compania ca urmare a implementării unui tablou de bord echilibrat?

Să rezumam câteva rezultate intermediare. Ce obține întreprinderea ca rezultat al descrierii strategiei și al implementării consecvente a acesteia folosind metodologia Balanced ScoreCard? Prima și cea mai importantă este concentrarea eforturilor pe domenii importante din punct de vedere strategic pentru companie. Se determină scopul principal al companiei, se conturează mijloacele de realizare a acestuia (obiective strategice), obiectivele sunt cascate pe departamente. Al doilea rezultat, respectiv, este prezența obiectivelor strategice pentru fiecare divizie - adică toată lumea înțelege ce trebuie făcut. Al treilea rezultat este posibilitatea unei înțelegeri clare a eficacității acțiunilor. Prezența indicatorilor pentru fiecare obiectiv de atingere a acestuia permite fiecărui participant în proces să înțeleagă rolul său în implementarea strategiei companiei. Și, în sfârșit, al patrulea rezultat este controlul și gestionabilitatea procesului de implementare a strategiei de sus în jos. Compania, în mâinile conducătorilor săi, devine un instrument eficient pentru atingerea scopului.

Avantajele unui computer față de creion și hârtie

Toate cele de mai sus sunt destul de realizabile fără utilizarea vreunei automatizări. Mai mult, o serie de întreprinderi de succes au folosit metode similare la sfârșitul secolului al XIX-lea, când tehnologia computerelor nu era atât de avansată ca astăzi. O altă întrebare este dacă este convenabil să lucrezi cu creion și hârtie, automatizarea va crește la un moment dat eficiența implementării strategiei? Desigur, creionul și hârtia sunt doar un simbol. Colectarea și o anumită prelucrare a indicatorilor este destul de fezabilă folosind cel puțin același Microsoft Excel. Totuși, obiectivele se pot schimba, semnificația unor indicatori după testul timpului va fi supraestimată, unele elemente pe care le-am considerat neimportante vor începe să joace un rol puternic... Liderul trebuie să fie capabil să răspundă la schimbări și să facă modificări în planifică cât mai repede posibil - la urma urmei, fiecare pas, făcut în direcția greșită ne îndepărtează de obiectiv.

De regulă, principala problemă cu care se confruntă întreprinderile care au decis să implementeze această metodologie de implementare a strategiei nu este modul în care să automatizeze crearea unui arbore de obiective și indicatori sau construirea unei hărți de strategie, ci cum să ofere automat în mod constant BSC cu proaspete. date și păstrați-le în stare de funcționare. Fără aceasta, controlul operațional asupra implementării strategiei este imposibil. De exemplu, puteți utiliza mecanismul de colectare a valorilor indicatorului prin corespondență, implementat în produsul software Business Studio 2.0 (Fig. 5). Mijloacele de colectare a valorilor indicatorilor care nu sunt conținute în sistemul informațional sunt fișiere Microsoft Excel care sunt trimise automat artiștilor executanți și apoi importate în sistem.

Pentru fiecare persoană responsabilă cu introducerea valorilor indicatorilor în sistem, este generată o scrisoare dinamică cu instrucțiuni pentru completarea tabelului de raportare. Sistemul Business Studio 2.0 găsește toți indicatorii pentru o anumită persoană și generează un fișier Microsoft Excel care conține un tabel cu indicatori pentru care această persoană este responsabilă pentru introducerea valorilor. Acest fișier este atașat scrisorii, iar apoi aceste scrisori cu fișiere sunt trimise la adresa electronică (E-mail) a unei persoane stocate în directorul de sistem.

Orez. 5. Mecanism de colectare a valorilor indicatorilor cu ajutorul listelor de corespondență

În continuare, indivizii completează fișierele cu valorile reale ale indicatorilor și le plasează într-un folder specific de pe serverul de fișiere sau le trimit administratorului de sistem. Sistemul citește automat fișierele din folder și le încarcă în baza de date.

În această etapă, colectarea valorilor indicatorului se încheie.

Un tablou de bord echilibrat, ca orice alt instrument de management, ar trebui ajustat pe măsură ce compania se dezvoltă și mediul extern se schimbă. Mediul în care operează întreprinderea este de obicei foarte dinamic, ceea ce duce la ajustarea obiectivelor strategice. Și aceasta, la rândul său, necesită actualizarea constantă a indicatorilor pentru atingerea acestor obiective. Cu toate acestea, în cele mai multe cazuri acest lucru nu se întâmplă, ceea ce face ca tabloul de bord echilibrat al performanței să nu fie în cel mai bun caz, dacă nu chiar dăunător.

Valorile indicatorilor colectate ar trebui puse la dispoziția părților interesate pentru analiză. Pentru a face acest lucru, sistemul conține un set de rapoarte preconfigurate, care, dacă este necesar, pot fi modificate sau completate cu altele noi. Valorile planificate și efective ale indicatorilor individuali sunt prezentate în rapoartele BSC în dinamică pentru mai multe perioade. Perioada de analiză poate fi selectată de utilizator în setările sistemului Business Studio 2.0.

Concurența acerbă, în care trăiesc și funcționează întreprinderile moderne, impune necesitatea îmbunătățirii eficienței fiecărui aspect al întreprinderii. Managementul nu face excepție. Managerul are nevoie de instrumente pentru munca sa la fel ca orice alt angajat. Tehnica descrisă de noi nu este atât de complicată, pe atât de eficientă, iar disponibilitatea instrumentelor software pentru implementarea acesteia vă permite să efectuați această muncă în timp real.

În prezent, un instrument foarte promițător pentru managementul strategic este un tablou de bord echilibrat bazat pe relații cauză-efect între obiectivele strategice, reflectând parametrii și factorii acestora pentru obținerea rezultatelor planificate.

În ultimii zece ani, în sistemul de management strategic a apărut o direcție promițătoare - Balanced Scorecard (BSC), care a devenit una dintre cele mai avansate metodologii care vizează evaluarea performanței unei întreprinderi și obținerea de rezultate constant ridicate și durabile.

Balanced Scorecard (BSC, Balanced Scorecard) este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia pe un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației: financiar, producție, marketing, inovare, investiții, management, etc.

BSC este un instrument de management strategic care vă permite să legați operațiunile companiei cu strategia acesteia. BSC reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni de activitate.

Scopul global al acestui sistem include o serie de sub-obiective:

• crearea unui sistem de management pentru o companie, organizație care permite implementarea sistematică a planurilor strategice, traducerea acestora în limbajul managementului operațional și controlul implementării strategiei prin indicatori cheie de performanță;
• crearea de indicatori de activitate a managerilor de nivel superior, cuprinzând într-o formă integrată sarcinile și indicatorii managerilor de un nivel inferior al structurii organizatorice și funcționale;
• asigurarea implementarii strategiei de catre activitatile regulate ale tuturor departamentelor, gestionate prin planificare, contabilitate, monitorizare si analiza bilanch scorecards, precum si motivarea personalului pentru realizarea acestora;
• eliminarea decalajului dintre obiectivele companiei și implementarea lor operațională, precum și răspunsul prompt la schimbări;

evaluarea succesului oricărui proiect costisitor;

• legarea intreprinderii de activitatile personalului.

Originile istoriei creării SSP pornesc din 1990, când Institutul Nolan Norton din SUA(Institutul Nolan Norton) a propus cercetări în dezvoltarea indicatorilor de performanțăorganizațiile viitorului, deoarece abordările existente pentru evaluarea activităților unei organizații vor fi inevitabilînvechit. Proiectul a fost condus de David Norton, director al Institutului Nolan Norton și consilier științifica fost Robert Kaplan. În primul an de lucru la proiect, participanții și reprezentanții proiectuluicompanii din diverse industrii (financiar, prelucrător, servicii, industrie grea și înaltătehnologii) au discutat în comun conținutul noului model de evaluare a activităților întreprinderii.Lucrând la proiect, cercetătorii au studiat, completat, îmbunătățit diversesisteme promițătoare de evaluare a activităților întreprinderilor. Odată cu îmbunătățirea tradiționaluluiindicatori, de exemplu, indicatori ai activității afacerii, au fost creați alții complet noi - indicatorilivrarea la timp a bunurilor sau serviciilor către client, calitatea produsului și ciclurile de timpprocese de producție, indicatori de performanță pentru dezvoltarea de noi produse, indicatoriîmbunătățire, lucru în echipă, eficiență în conducere etc.diverse idei, propuneri privind continutul indicatorilor sistemului. De exemplu, consideratcapacitatea de a include indicatori de creare de valoare pentru acționari, productivitate și calitate, cu toate acestea, în procesul de testare, cercetătorii au ajuns la concluzia că cel mai optim estesistem multifuncțional de evaluare a activităților organizației, care în cele din urmă a primit denumirea„Balanced Scorecard” și a inclus patru componente principale: financiar,client, intern și component al instruirii și dezvoltării (Figura 1).

Le-au numit dezvoltarea„Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui săfi măsurabil folosind un scor.

Autorii sistemului notează: „BSC păstrează parametrii financiari tradiționali care reflectă aspectul istoric al evenimentelor trecute. Acest lucru este în mod clar important pentru întreprinderile din era industrială pentru care investițiile în capabilități pe termen lung și relații cu clienții nu au fost esențiale pentru succes. Cu toate acestea, astfel de criterii financiare nu sunt potrivite pentru gestionarea și evaluarea activităților companiilor din era informațională, care are ca scop crearea de valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, producție, tehnologie și proiecte inovatoare. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări a perspectivelor.

Atenția concentrată numai asupra indicatorilor financiari nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii, nu permite construirea unei previziuni precise a dezvoltării acesteia. Și, prin urmare, este necesar să se utilizeze indicatori non-financiari, care nu trebuie doar să completeze indicatorii financiari, ci și să fie dați într-o legătură logică cu aceștia. BSC permite o contabilitate cuprinzătoare a tuturor indicatorilor. BSC completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat, precum și:

• indică de unde provine creșterea veniturilor;
• indică ce clienți îl oferă și de ce;
• identifică acele procese cheie de afaceri pe care compania ar trebui să se concentreze asupra îmbunătățirii pentru a transmite oferta sa unică către consumator cât mai bine posibil;
• ajută la dirijarea investițiilor și orientarea în această direcție a muncii cu personalul, dezvoltarea sistemelor interne ale companiei, cultura corporativă și climatul.

Astfel, orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări legate de diferite domenii ale companiei (Figura 1). După cum se poate observa din Figura 1, tabloul de bord echilibrat ia în considerare obiectivele și strategia companiei în contextul unui sistem la scară largă de evaluare a activităților sale, oferind o anumită metodologie pentru crearea unui sistem de criterii strategice și a unui sistem de management. Accentul principal în BSC se pune pe evaluarea realizării rezultatelor financiare, care este completată de performanța financiară a executorilor direcți. BSC evaluează performanța companiei pe baza a patru parametri echilibrați: finanțe, relații cu clienții, procese interne de afaceri, instruire și dezvoltare a personalului.

Lucrarea de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat începe cu o discuție de către managerii de top asupra problemei definirii unor obiective strategice specifice pe baza viziunii și strategiei existente. Pentru a determina obiectivele financiare, trebuie să alegeți dacă să vă concentrați pe creșterea profitabilității și cucerirea pieței, sau pe generarea de cash flow. Dar ceea ce este deosebit de important din punctul de vedere al consumatorilor, managementul trebuie să identifice clar segmentul de piață în care intenționează să concureze pentru client.

Odată stabilite obiectivele financiare și ale clienților, compania își dezvoltă obiectivele pentru procesele interne de afaceri. Sistemele tradiționale de evaluare a performanței se concentrează pe reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și reducerea timpului de ciclu pentru toate procesele existente. BSC le identifică pe cele care sunt cele mai semnificative pentru a produce rezultate deosebite din punctul de vedere al consumatorilor și al acționarilor. Adesea, este posibil să se descopere procese interne de afaceri complet noi pe care managementul trebuie să le aducă la perfecțiune, astfel încât strategia propusă să conducă la succes.

În ceea ce privește ultima componentă a BSC - formarea și dezvoltarea, atunci, fără îndoială, investițiile serioase în recalificare, tehnologii și sisteme informaționale, precum și în îmbunătățirea procedurilor organizaționale sunt vitale. Aceste investiții în oameni, sisteme și proceduri vor fi generatoare de mari inovații și îmbunătățiri ale proceselor interne de afaceri în beneficiul clienților și, în cele din urmă, al acționarilor.

BSC nu este doar un sistem de monitorizare, evaluare a performanței și îmbunătățire a proceselor, evaluarea performanței personalului - acesta este un instrument analitic serios, care este o sarcină pe termen lung și foarte dificil de implementat la scară largă a unei companii, dar care va permite managementului și managerii de top pentru a obține rezultatele dorite într-un mediu extrem de competitiv în care operează astăzi toate companiile.

Cu ajutorul BSC, puteți nu numai să analizați rezultatele financiare, ci și să participați simultan la crearea de noi oportunități și să reglementați achiziția de active necorporale pentru o creștere ulterioară. Mai mult decât atât, recent, structura activelor afacerilor moderne este în creștere în favoarea activelor necorporale, a angajaților acestora și a cunoștințelor pe care le dețin acești oameni.

Astăzi, întreprinderile din diverse sectoare ale economiei și producției se află în epicentrul schimbărilor revoluționare. Era concurenței industriale este înlocuită cu era concurenței informaționale, în care accentul principal nu se pune pe extragerea maximului de profit în timp ce se folosește economic amploarea și volumul producției, ci pe introducerea de noi tehnologii informaționale și inovatoare, optim și mobilizarea eficientă a activelor lor necorporale, integrarea proceselor de afaceri, dezvoltarea managementului etc.

Astfel, bilanțul de bord permite managerilor să lege strategia companiei cu un set de indicatori dezvoltați individual pentru diferite niveluri de management și interconectați. Scopul principal al sistemului este consolidarea strategiei de afaceri, formalizarea acesteia, conducerea și raportarea fiecărui angajat al companiei, asigurarea monitorizării și feedback-ului pentru a urmări și genera inițiative organizaționale în cadrul diviziilor structurale.

Cu stimă, tânăr analist

Chiar dacă strategia companiei i se pare perfect clară liderului său, acest lucru nu este suficient pentru ca aceasta să fie implementată cu succes. strategia ar trebui să fie clară pentru toți membrii echipei de management și angajați; instrumentele de gestionare a implementării strategiei sunt necesare pentru a ghida și urmări traiectoria companiei către obiectivele sale strategice. Articolul este dedicat metodologiei de construire a unui tablou de bord echilibrat, care este un instrument pentru managementul strategic al unei companii.

Balanced Scorecard (BSC) a fost subiectul multor articole și cărți. Cu toate acestea, adesea cei care doresc să înțeleagă această metodologie sunt frustrați chiar și după ce au citit un număr semnificativ de publicații pe această temă. Rămâne neclar de unde să începem și în ce secvență să acționăm pentru a construi un BSC funcțional. Acest articol este o încercare de a depăși această problemă. Acesta prezintă o metodologie pas cu pas pentru dezvoltarea unui BSC, bine stabilită în multe proiecte.

Într-un articol anterior al autorului, „Dezvoltarea unei strategii – primul pas către BSC” a subliniat necesitatea unei definiții clare a strategiei înainte de a începe lucrul la crearea unui tablou de bord echilibrat. Într-adevăr, înainte de a dezvolta un sistem oficial de management al strategiei, care este BSC, este necesar să se acorde o atenție deosebită creării strategiei în sine și unei definiții clare a principalelor prevederi ale acesteia. Numai pe această bază solidă poate fi construită construcția unui tablou de bord echilibrat. în acest articol, vom pleca de la faptul că o astfel de fundație a fost creată.

Ca o ilustrare a metodologiei enunțate, continuăm luarea în considerare a exemplului de dezvoltare a BSC de către firma generală de construcții Monolith din Ekaterinburg, început în articolul precedent. Acest exemplu se bazează pe un proiect în care autorii au acționat ca consultanți. Materiale de proiect adaptate pentru publicare; numele și locația companiei au fost schimbate.

Organizarea proiectului

Prima etapă în dezvoltarea BSC este organizatorică. Este necesar să se determine componența echipei de proiect, să se întocmească un plan de lucru, să se stabilească termene limită și să se numească executori responsabili. Fiecare etapă a proiectului ar trebui să aducă rezultate concrete. Fără a finaliza o etapă, nu poți trece la următoarea.

Echipa de proiect este reprezentată de oameni care țin de nivelul strategic al conducerii companiei, cei care sunt responsabili de anumite domenii ale strategiei. În compania Monolit, echipa de proiect a inclus:

• CEO;
• director general adjunct producție;
• director de marketing;
• director HR;
• director financiar;
• cinci directori de proiect, fiecare dintre care gestionează construcția unui grup de obiecte de un anumit tip (centre comerciale, spații de birouri, întreprinderi de producție etc.).

Mărimea optimă a echipei este de șapte până la zece persoane. Cu un număr mai mare de participanți, este mai dificil să organizezi munca în echipă. În plus, o companie medie nu ar trebui să aibă un număr mare de strategi. Într-o organizație mare, un număr mult mai mare de oameni sunt implicați în dezvoltarea strategiei, astfel încât mai multe echipe sunt create în conformitate cu ierarhia de management.

Trebuie subliniat că dezvoltarea BSC este un efort de echipă. Dacă este realizat de o singură persoană, cum ar fi CEO-ul, atunci rezultatul nu va avea valoare.

După formarea echipei, este necesar să numiți un manager de proiect, un administrator și un arhitect de sistem. Managerul este responsabil de rezultatele proiectului, are la dispoziție toate resursele necesare implementării acestuia, ia toate deciziile cheie în timpul proiectului. De obicei, șeful unui astfel de proiect este prima persoană a companiei.

Administratorul de proiect îndeplinește funcții de management tehnic: informarea membrilor echipei, asigurarea comunicării, menținerea documentației, monitorizarea implementării deciziilor luate etc.

Arhitectul de sistem trebuie să aleagă un membru al echipei care este mai bun decât alții familiarizați cu metodologia BSC, are abilități analitice și știe să gestioneze discuția. Arhitectul conduce eforturile echipei de-a lungul întregului proiect, formulează întrebări pentru discuție, întocmește rezultatele fiecărei etape.

În Monolith, managerul de proiect era directorul general, iar directorul HR a devenit administrator. Consultanții au fost încredințați să îndeplinească funcțiile de arhitect.

În cazurile în care o companie dezvoltă un BSC fără participarea consultanților, este necesar să se efectueze o pregătire preliminară pentru un specialist care este nominalizat pentru rolul de arhitect. Acest angajat ar trebui să studieze literatura pe această temă și să participe la sesiuni de formare care dezvoltă abilitățile practice necesare pentru a rezolva astfel de probleme. După cum arată experiența diverselor companii, directorul de personal, directorul de marketing sau directorul financiar devine adesea arhitectul sistemului.

După ce echipa de proiect este formată și rolurile cheie sunt definite, obiectivele proiectului trebuie discutate și fixate. Acest lucru este important din următoarele motive:

1. toți participanții la proiect ar trebui să fie conștienți de ceea ce se străduiește echipa și această înțelegere ar trebui să fie aceeași;
2. este necesar să se stabilească criterii pentru succesul proiectului, prin care în viitor să se poată aprecia dacă ceea ce a fost planificat a fost realizat.

Membrii echipei de proiect Monolit și-au stabilit următoarele obiective:

• prezentați strategia într-un mod pe înțelesul tuturor angajaților companiei;
• împărțiți în mod clar responsabilitatea pentru implementarea strategiei între participanți și interpreți;
• creați un mecanism de control strategic care vă permite să urmăriți implementarea strategiei.

Când obiectivele sunt stabilite, ar trebui să începeți să dezvoltați un plan de proiect. Proiectele de acest tip includ de obicei următorii pași:

1. dezvoltarea obiectivelor strategice;
2. cartografierea strategiei;
3. crearea de indicatori;
4. stabilirea valorilor țintă ale indicatorilor;
5. dezvoltarea măsurilor strategice;
6. implementarea SSP.

La etapa organizatorică, este, de asemenea, necesar să se stabilească programul de lucru al echipei - să se stabilească zilele în care se va aduna pentru munca colectivă. Cea mai bună opțiune este de a organiza sesiuni de lucru care durează patru ore o dată la două săptămâni. De obicei, nu este posibilă compactarea programului din cauza angajării ridicate a managerilor. Cu toate acestea, pauzele lungi între sesiuni duc la pierderea energiei și la prelungirea proiectului. Trebuie avut în vedere că între sesiuni are loc o implementare activă a temelor pe care le primește fiecare membru al echipei de proiect.

Dezvoltarea obiectivelor strategice

Prima sarcină pe care trebuie să o rezolve echipa de proiect este definirea obiectivelor strategice pentru includerea în BSC. Obiectivele sunt de obicei grupate în patru proiecții:

1. finanţa;
2. piaţă;
3. procese;
4. potenţial.

Numărul de proiecții și numele acestora nu sunt prescrise de metodologia BSC. Sensul grupării obiectivelor strategice în termeni de proiecții este de a evidenția toate aspectele importante din punct de vedere strategic ale activităților companiei și de a stabili obiective pentru fiecare dintre ele. Astfel, proiecția „Finanțe” reflectă interesele acționarilor și conține cele mai semnificative obiective pentru aceștia, legate de creșterea performanței financiare a companiei. Proiecția „Piață” include obiective legate de creșterea satisfacției și loialității clienților, creșterea bazei de clienți, a volumelor de vânzări și a cotei de piață. Evident, obiectivele financiare pot fi atinse doar dacă succesul este atins pe piață. Proiecția „Procese” include obiectivele de îmbunătățire a proceselor și structurilor companiei, datorită cărora se obține succesul în lucrul cu clienții și cucerirea pieței. Proiecția „Potențial” are multe denumiri alternative, dar în general se poate spune că se concentrează pe obiectivele companiei legate de dezvoltarea resurselor sale cheie, care includ în primul rând oamenii. Această proiecție include adesea tehnologia informației ca o resursă informațională cheie a afacerilor moderne. Obiectivele acestei proiecții oferă baza pentru obținerea succesului în toate celelalte domenii.

Determinând în avans compoziția proiecțiilor, încercăm astfel să ne asigurăm că nu pierdem din vedere niciun aspect important al strategiei, așa că trebuie să fim creativi în alegerea compoziției proiecțiilor. Adesea, numărul de proiecții ajunge la cinci sau șase, în principal datorită clarificării unor aspecte ale activităților companiei pe piață (de exemplu, poate apărea proiecția „Furnizori”) sau specificarea proiecției „Potențial” (în special, „Personal” și „Sisteme informaționale” pot fi distinse). Trebuie remarcat faptul că o creștere a numărului de proiecții la șapte sau mai mult este nedorită, deoarece acest lucru poate duce la fragmentarea unei viziuni strategice holistice în anumite sarcini.

După ce ați rezolvat întrebarea privind numărul de proiecții și numele acestora, puteți începe sarcina de a dezvolta obiective. Datele inițiale pentru soluția sa sunt definiția strategiei dezvoltate înainte de începerea acestui proiect. Fiecare membru al echipei ar trebui să propună mai multe declarații de obiective strategice pentru fiecare perspectivă. Este recomandabil să organizați această lucrare în felul următor.

• la o întâlnire de echipă, arhitectul de sistem explică participanților cum să formuleze obiectivele, sub ce formă să prezinte rezultatele.
• După ce au primit temele, membrii echipei își pregătesc propunerile și le transmit administratorului de proiect.
• Administratorul pregătește materiale pentru lucrul în grup notând enunțurile de obiective cu litere mari pe cartonașe care sunt așezate pe pereții sălii de clasă.
• Echipa de proiect se adună pentru o sesiune de brainstorming pe tema „Definirea obiectivelor strategice ale companiei”. Lucrarea începe cu familiarizarea cu rezultatele temelor, prezentate sub formă de casete, care trebuie grupate în funcție de proiecții. Participanții la sesiunea de lucru, după ce au studiat materialele prezentate, își fac propriile completări și precizări. În această etapă, nu ar trebui să existe observații critice, dar sunt permise întrebări, al căror scop este acela de a clarifica semnificația enunțurilor de scop. Rezultatul muncii comune ar trebui să fie cel mai larg set posibil de obiective grupate pe proiecții. În același timp, este necesar ca membrii echipei să înțeleagă în mod egal ce se află în spatele textului înregistrat pe carduri. Reducerea numărului de carduri în această etapă este permisă numai în cazurile de duplicare a definițiilor înregistrate pe acestea. Astfel, se creează o bază pentru lucrările ulterioare privind selecția și rafinarea obiectivelor strategice.

Pentru a obține rezultate bune în această etapă, este important ca membrii echipei de proiect să respecte regulile de formulare a obiectivelor.

• Scopul ar trebui să fie prezentat ca un verb imperativ cu un cuvânt dependent, de exemplu, „a obține un rezultat”, „îmbunătăți performanța”, „reduce costurile”.
• Scopul trebuie să fie de importanță strategică, adică. nu fi prea „la pământ”, corespunzător nivelului evenimentului. De exemplu, formularea „Oferiți încărcătoarelor de depozit cu salopete” nu corespunde dimensiunii obiectivului strategic. Pentru a rezolva această problemă, nu este nevoie să o aducem la nivel strategic.
• Scopul ar trebui să fie suficient de specific pentru ca angajații să înțeleagă ce acțiuni vor urma după definirea acestuia. De exemplu, expresia „Îmbunătățiți climatul moral în echipă” este prea vagă, așa că nu poate fi considerată un scop strategic. Aceasta nu este altceva decât o dorință generală care nu încurajează acțiuni specifice. Când apar astfel de formulări, este necesar să punem o întrebare clarificatoare: „Ce anume nu ne convine în această situație, ce vrem să îmbunătățim”? Motivul situației nesatisfăcătoare poate fi, de exemplu, stilul de conducere demotivant al managerilor de mijloc. Apoi obiectivul sună astfel: „Creați un nivel de management mediu puternic”. Este clar că vor fi întreprinse acțiuni concrete suplimentare pentru formarea, formarea și educarea managerilor de mijloc.

Rezultatele muncii echipei de proiect a companiei Monolit, obținute în etapa de generare a obiectivelor strategice, sunt prezentate în Tabel. unu.

Tabelul 1. Lista inițială de obiective pentru BSC

După cum se vede din tabel. 1, în timpul sesiunii de brainstorming, echipa a generat 34 de obiective strategice. Toate sunt scrise pe carduri și sunt însoțite de numere pentru confortul lucrului ulterioar cu ele. În pregătirea materialului pentru articol, numărul de ținte a fost redus. De fapt, numărul de astfel de cărți este de obicei 50-100. De fapt, acesta este un bun indicator al prezenței unei viziuni comune asupra strategiei în echipă. Dacă în etapa anterioară dezvoltării BSC, toți membrii echipei au participat la formarea strategiei, atunci în cursul alegerii obiectivelor strategice, ei demonstrează un nivel ridicat de unitate. În același timp, un grup de șapte până la zece persoane formulează nu mai mult de 40-50 de obiective. Dacă discuției despre strategie nu i s-a acordat atenția cuvenită, atunci dezvoltarea CSB s-a „împotmolit” în dezbatere continuă, întrucât paleta de opinii pe fiecare problemă este extrem de largă.

Următorul pas este revizuirea critică a obiectivelor strategice și selectarea dintr-o listă inițială a celor care merită incluse în BSC. Acest lucru se realizează prin muncă în echipă. Fiecare obiectiv al listei este luat în considerare secvenţial. În același timp, participanții la discuție își exprimă părerea despre aceasta, răspunzând la următoarele întrebări.

• Este acest obiectiv aliniat strategiei? Dacă da, la ce prevederi specifice ale strategiei corespunde aceasta?
• Este acest obiectiv suficient de definit, trebuie formulat mai precis?
• Este acest obiectiv prea „mic”? Nu ar trebui catalogat ca eveniment?

Moderatorul discuției (de obicei acest rol este arhitectul sistemului) permite fiecărui participant să vorbească, apoi își rezumă opiniile, evidențiind puncte de vedere opuse și reunind poziții similare. Un punct important în acest proces este să decizi ce obiective să excludem și pe care să părăsești. Este de dorit să se ajungă la decizii care sunt susținute de toți participanții, fără presiune asupra lor. Presiunea autoritară, indiferent de la cine vine, distruge munca în echipă și își pierde orice sens. Cu toate acestea, compromisurile în acest caz sunt, de asemenea, nepotrivite, deoarece înrăutățesc rezultatul final. În acest sens, în situațiile în care argumentele adversarilor s-au epuizat și părțile nu pot ajunge la un acord, cel mai bine este să decideți menținerea scopului discutat în listă. În următoarele etape de lucru, această problemă poate fi rezolvată de la sine.

Nu de puține ori, atunci când discută despre formularea obiectivelor, unii participanți își exprimă îndoieli cu privire la posibilitatea de a măsura indicatorul corespunzător. Astfel, se pune problema oportunității includerii scopului discutat în BSC. Un astfel de raționament nu ar trebui luat în considerare în acest stadiu. Când vine rândul elaborării indicatorilor, această problemă va fi rezolvată. Practica arată că, pentru orice scop calitativ, poate fi dezvoltat un indicator măsurabil. Nu includeți numere în declarația obiectivului dvs. Principala cerinţă pentru definirea scopului este următoarea: trebuie să fie o expresie verbală specifică a aspiraţiilor companiei. Este necesar ca încărcarea semantică să fie cât mai încăpătoare. Caracteristicile cantitative vor fi incluse în această definiție mai târziu.

Astfel, după o discuție generală și luare a deciziilor, lista inițială de obiective ar trebui împărțită în trei părți.

1. Obiectivele care urmează să fie incluse în BSC. Acestea sunt împărțite în grupuri corespunzătoare proiecțiilor selectate.
2. Obiective incompatibile cu strategia companiei. Ele sunt excluse de la analiza ulterioară. În același timp, ele pot fi împărțite în două grupe: unele sunt neproductive, trebuie uitate, altele conțin inițiative potrivite, a căror implementare nu necesită includerea în BSC, dar este suficient să se stabilească sarcina pentru şefii departamentelor relevante. De exemplu, furnizarea lucrătorilor cu salopete poate fi încredințată șefului departamentului de aprovizionare, prevăzând costurile corespunzătoare în buget. În acest caz, vorbim de obiective la nivel funcțional care nu au o scară strategică.
3. Obiectivele de nivel scăzut sunt sarcini care ar trebui atribuite activităților care asigură atingerea obiectivelor strategice. Ele se încadrează în strategia companiei, dar ar trebui incluse în planul de lucru pentru implementarea strategiei, care va fi dezvoltat ulterior.

Echipa de proiect a companiei Monolit, după ce a revizuit critic lista de obiective, a format trei liste:

1. o listă de goluri care ar trebui incluse în bilanțul de scor (Tabelul 2);
2. o listă de obiective neincluse în BSC (Tabelul 3);
3. o listă de activități strategice neincluse în obiectivele BSC (Tabelul 4).

După cum se vede din tabel. 2, obiectivele SSP includ 17 goluri din lista originală. Acesta este un rezultat bun. Este necesar să ne străduim să ne asigurăm că numărul de goluri în BSC este aproape de 20: 15 goluri sunt puține, iar 25 sunt deja multe.

Masa 2. Lista țintelor incluse în MTP

Tabelul 3 Lista obiectivelor neincluse în SSP

Tabelul 4 Lista sarcinilor clasificate ca activități strategice

Limitarea numărului de goluri în BSC este o cerință fundamentală. Nu trebuie să uităm că suntem angajați în descrierea strategiei, care reflectă cele mai importante direcții de dezvoltare a companiei. Dacă BSC conține un număr mare de obiective, asta înseamnă că liderii companiei nu au claritate cu privire la priorități și, de fapt, nu există o strategie.

Prea puține obiective în BSC pot indica o specificație insuficientă, o generalizare excesivă a formulării.

Ceea ce i-a ghidat pe membrii echipei Monolith, excluzând din analiza ulterioară obiective precum reducerea costurilor de management (2), extinderea gamei de servicii oferite clienților (5) și altele care au apărut în Tabel. 3? Criteriul principal este inconsecvența strategiei companiei. Controlul costurilor de management ar trebui să fie întotdeauna în domeniul de vedere al managementului. Totuși, aceasta nu este direcția strategică în care echipa își propune să obțină un succes decisiv. Dacă problema companiei ar fi costurile exorbitante de management, atunci, fără îndoială, acest obiectiv s-ar încadra în numărul celor semnificative strategic. Cu toate acestea, la elaborarea strategiei, această problemă nu a fost ridicată, astfel încât acest obiectiv a fost respins.

Raționament similar se aplică și altor obiective prezentate în tabel. 3.

În această etapă, inevitabil apar multe controverse, așa că aș dori să reamintesc încă o dată importanța lucrului atent la formarea unei strategii care ar trebui să preceadă crearea unui BSC. Membrii unei echipe care au o viziune comună asupra strategiei au mai multe șanse să ajungă la un acord atunci când discută obiectivele relevante.

La finalul acestei etape de lucru, este necesară documentarea obiectivelor incluse în BSC. pe lângă denumirile obiectivelor, documentul final conține definițiile detaliate ale acestora, explicând sensul formulării, precum și justificarea obiectivelor (de ce sunt incluse în BSC). Pentru fiecare scop sunt indicați executanții și coordonatorul responsabil cu organizarea acțiunilor de asigurare a realizării acestuia. Un exemplu de descriere a obiectivelor este dat în tabel. 5.

Este necesară o documentare atentă a rezultatelor muncii echipei pentru a:

1. înregistrează acordul la care a ajuns echipa cu privire la definirea obiectivelor strategice;
2. transmite o înțelegere a obiectivelor strategice managerilor de mijloc care vor fi implicați în continuarea lucrărilor de implementare a strategiei.

Tabelul 5 Un exemplu de documentare a obiectivelor strategice

Elaborarea unei hărți strategice

Harta strategiei reflectă obiectivele strategice și relațiile dintre ele. Creatorii metodologiei Balanced Scorecard D. Norton și R. Kaplan au dat o nouă definiție a strategiei corporative ca un lanț de relații cauza-efect. În consecință, harta strategiei reprezintă vizual strategia companiei.

Harta strategiei este elaborată cu participarea întregii echipe. Cărțile de gol sunt așezate pe tablă cu bandă adezivă. În vârf sunt obiectivele proiecției „Finanțe”, sub ele sunt proiecțiile „Piață”, și mai jos sunt proiecțiile „Procese” și „Potențial”. Conducătorul sesiunii de lucru alege unul dintre obiectivele proiecției „Finanțe” și le cere participanților să numească celelalte obiective ale acestuia, a căror realizare va contribui la abordarea primului.

În studiul de caz Monolith, arhitectul de sistem care conduce discuția a ales scopul „Îmbunătățirea profitabilității companiei” (3) și a cerut participanților să comenteze obiectivele aferente. Membrii echipei au indicat în unanimitate obiectivul „Reducerea costurilor deșeurilor și a timpului de nefuncționare” (4). Potrivit opiniei generale, realizarea acestuia va contribui la creșterea profitului companiei. Moderatorul a scos cardul cu golul 4 de pe tablă și l-a plasat sub golul 3, apoi a tras o săgeată de la golul 4 la golul 3 cu un creion, că fiecare obiectiv al acestei proiecții ajută la creșterea profitului. Cu toate acestea, după ce facilitatorul a clarificat că este necesar să se evidențieze conexiunile cele mai directe, cele mai semnificative, membrii panelului au convenit că următoarele obiective au un impact direct asupra profiturilor: „Creșterea costului serviciilor de contractare generală” (9) și „Creșterea afluxul de clienți vizați” (15) . Obiectivele rămase ale acestei proiecții afectează indirect profitul. Când cărțile cu obiectivele 9 și 15 au fost mutate în locuri noi și conectate cu săgeți la obiectivul 3, facilitatorul a sugerat să lucreze cu proiecția „Procese”. Are obiective care sunt direct legate de obiectivul 3? Sa decis ca profiturile să fie afectate de obiectivul „Îmbunătățirea eficienței procesului de vânzare a proiectelor” (19). În proiecția „Potențial”, nu au fost găsite ținte care să poată fi asociate cu ținta 3.

După aceea, facilitatorul a ales ținta 4, iar echipa a luat în considerare succesiv prezența conexiunilor între aceasta și ținte situate în alte proiecții.

Astfel, a fost efectuată o analiză a fiecărui obiectiv și au fost identificate toate legăturile semnificative. În cursul acestei lucrări, cărțile au fost mutate în jurul tablei, săgețile dintre ele au fost desenate, șterse și desenate din nou. În cele din urmă, schema a căpătat armonie și completitudine, iar membrii echipei au primit satisfacție de la o muncă bine făcută. Strategia companiei a fost vizibil întruchipată (vezi figura).

Imagine. Harta strategiei companiei

Pentru a obține rezultate bune în etapa de elaborare a unei hărți strategice, este util să urmați câteva reguli.

• Nu căutați să indicați toate relațiile semnificative între obiective. Este necesar să evidențiem doar cele mai semnificative conexiuni.
• Nu duplicați legăturile: dacă există o secvență de legături între țintele A și B și între B și C, atunci nu este nevoie să conectați țintele A și C cu o săgeată. Acest lucru nu adaugă nimic nou logicii circuitul (A și C sunt deja conectate prin B), dar îl supraîncărcă, făcându-l mai dificil de perceput.
• Încercați să plasați ținte și conexiuni pe diagramă în așa fel încât să evitați săgețile încrucișate. De regulă, acest lucru reușește dacă circuitul nu conține legături inutile.

Trebuie amintit că harta strategică îndeplinește o funcție comunicativă, adică. explică tuturor părților interesate sensul strategiei companiei, astfel încât harta să fie construită în așa fel încât să se creeze o imagine clară și convingătoare a strategiei.

După ce construcția relațiilor cauză-efect este finalizată, toate obiectivele trebuie să fie conectate la altele, în timp ce din fiecare dintre ele trebuie construit un lanț care să conducă la cel mai înalt obiectiv prezentat în diagramă. Dacă, în anumite scopuri, aceste reguli nu sunt respectate, aceasta înseamnă că aceste obiective sunt „de prisos”, respectiv, ele ar trebui eliminate din harta strategiei sau gândiți-vă la obiective intermediare care ar trebui să conecteze fundurile circuitului cu vârful său.

Construirea unei hărți strategice este primul rezultat în procesul de creare a unui BSC, care are o valoare independentă. Într-adevăr, conducerea companiei primește un instrument de comunicare puternic care îi ajută pe membrii echipei de management să înțeleagă strategia și să o explice acționarilor, angajaților și partenerilor.

Pentru ca această hartă să devină un instrument de gestionare a implementării strategiei, este necesar:

• dezvoltarea unor metrici care pot măsura „distanța” față de obiective;
• stabiliți valorile țintă ale indicatorilor;
• elaborarea unui set de măsuri strategice, proiecte care să asigure atingerea obiectivelor;
• implementarea unui tablou de bord echilibrat, asigurând fluxul regulat de date pentru monitorizarea țintelor, raportare.

Aceste sarcini vor fi luate în considerare în a doua parte a articolului.

La începutul anilor 1990, profesorul de la Harvard Business School Robert Kaplan și consultantul american de management David Norton au dezvoltat o nouă abordare a managementului strategic. Ei au numit metoda lor Balanced Scorecard (BSC) - BSC.

Ei au demonstrat că măsurile tradiționale de contabilitate financiară, cum ar fi rentabilitatea investiției și perioada de rambursare, au oferit o imagine incompletă și depășită a performanței afacerii, care a interferat cu crearea de valoare a afacerii pe termen lung. După ce au identificat punctele slabe și incertitudinile abordărilor anterioare de management, în noua lor metodologie, autorii au propus o descriere clară a ceea ce trebuie măsurat pentru a echilibra performanța financiară a companiei.

Tabloul de bord este un sistem de management (nu doar un sistem de măsurare) care permite unei organizații să articuleze clar planurile și strategia viitoare și să le transpună în acțiune. Oferă feedback-ul între procesele interne de afaceri și valorile externe necesare pentru a îmbunătăți performanța strategică și pentru a oferi rezultate. Când este pe deplin implementat, BSC transformă planificarea strategică dintr-un exercițiu teoretic într-o activitate cheie a întreprinderii.

Kaplan și Norton descriu noile idei ale bilanțului de bord după cum urmează: „BSC sprijină măsurile financiare tradiționale. Cifrele financiare reflectă însă doar cursul evenimentelor anterioare, ele oferă o descriere adecvată pentru companiile din era producției industriale, pentru care investițiile în programe pe termen lung și în dezvoltarea relațiilor cu clienții nu au fost semnificative. Dar aceste rate financiare nu sunt adecvate pentru a gestiona activitățile companiilor din era tehnologiei informației, companii care obțin rezultate viitoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, procese de afaceri, tehnologie și inovare.

Ca rezultat, Kaplan și Norton au propus completarea situației financiare cu date care reflectă satisfacția clienților, procesele interne de afaceri și capacitatea companiei de a se dezvolta și crește.

Metodologia BSC prezintă principalii factori ai activității companiei - precum serviciul clienți, eficiența operațională și financiară - sub forma unui set de indicatori specifici. Organizația înregistrează și analizează acești indicatori pentru a înțelege dacă obiectivele strategice sunt atinse. Un sistem complet implementat implică o revizuire consecventă a activităților companiei la toate nivelurile. În cele din urmă, fiecare persoană din organizație procesează un tabel de punctaj personal într-un efort de a-și atinge obiectivele personale pe baza metricilor asociate cu strategia corporativă.

În bilanțul de bord, se propune să se ia în considerare organizația din punctul de vedere a patru perspective (puncte de vedere), să se elaboreze indicatori cantitativi, să se colecteze date și să le analizeze în conformitate cu fiecare dintre aceste perspective:

• Perspectiva de învățare și dezvoltare. Această perspectivă include pregătirea angajaților și dezvoltarea culturii corporative, atât la nivel individual, cât și la nivel corporativ. Într-o companie în care lucrează oameni educați, angajații devin principala resursă. În mediul de astăzi al schimbărilor tehnologice rapide, lucrătorii cunoștințe trebuie să se îmbunătățească în mod constant. Organizațiile guvernamentale sunt adesea incapabile să recruteze noi lucrători cu pregătire tehnică, reducând în același timp pregătirea angajaților lor. Acesta este semnul principal al „exodului creierelor” care trebuie oprit. Anumite valori ar trebui să arate managementului unde să-și concentreze fondurile de formare pentru a-și maximiza valoarea. În orice caz, învățarea și dezvoltarea reprezintă o bază importantă pentru succesul oricărei organizații progresiste.
• Perspectiva procesului de afaceri. Această perspectivă se referă la procesele interne de afaceri. Indicatorii acestei direcții permit managerilor să determine cât de bine se desfășoară compania, dacă produsele și serviciile îndeplinesc cerințele clienților. Acești indicatori trebuie să fie dezvoltați cu atenție numai de către cei care au o înțelegere foarte clară a proceselor de afaceri - o astfel de muncă nu poate fi încredințată consultanților externi.
• Perspectiva clientului. Filosofia modernă de management ține cont de importanța tot mai mare a orientării către client și a satisfacției clienților în orice domeniu. Criteriul principal este următorul: dacă clienții nu sunt mulțumiți, vor găsi alți furnizori. Performanța slabă în acest domeniu este un indicator clar al declinului viitor al companiei, chiar dacă imaginea financiară actuală este destul de bună. Pentru a dezvolta măsuri de satisfacție, este necesar să se analizeze tipurile de clienți și procese pentru care este furnizat un anumit produs sau serviciu.
• Perspectivă financiară. Kaplan și Norton nu au negat posibilitatea utilizării datelor financiare tradiționale. Datele actuale și clare despre capital sunt întotdeauna importante și, prin urmare, managerii trebuie să facă tot ce este necesar pentru a le asigura. Cu toate acestea, de regulă, se acordă și mai multă atenție sarcinii de prelucrare și menținere a datelor financiare decât este necesar. Când implementați o bază de date de întreprindere, o mare parte a muncii poate fi centralizată și automatizată. Cu toate acestea, este important de înțeles că accentul pus pe performanța financiară duce la o situație „dezechilibrată” în raport cu alte perspective. Prin urmare, ar putea merita să luați în considerare date financiare suplimentare, cum ar fi evaluarea riscurilor și compararea cost-beneficiu.

Orez. 1. Perspective pentru BSC

Balanced Scorecard și management bazat pe măsurare

Schedul de bord echilibrat este construit pe baza conceptelor cheie dezvoltate în tehnicile anterioare de management, cum ar fi managementul total al calității(Total Quality Management, TQM), inclusiv:

• calitate definita de client;
• imbunatatire continua;
• împuternicirea angajaților;
• cel mai important: control bazat pe măsurare și suport pentru feedback.

Feedback cu dublă buclă

În activitățile industriale tradiționale, totul „supus” la două cuvinte: „controlul calității” și „libertatea defectelor”. Pentru a proteja clienții de produsele de proastă calitate, au fost luate măsuri serioase de inspecție și testare pe linia de producție.

Principala problemă a acestei abordări, așa cum subliniază Deming, este că cauzele reale ale respingerii nu pot fi niciodată descoperite și va exista întotdeauna o anumită ineficiență rezultată din sacrificare. Deming a remarcat că în fiecare etapă a producției pot apărea mici abateri, ale căror cauze trebuie identificate și înregistrate. Dacă acesta din urmă este posibil, atunci există o modalitate de a reduce numărul de produse defecte și de a crește calitatea fără limită. Pentru a realiza un astfel de progres, este necesar să combinați toate procesele de afaceri într-un singur sistem cu un lanț de feedback.

Datele de feedback vor fi prelucrate de manageri pentru a identifica cauzele abaterilor procesului, unde apar adesea erori. Și apoi vor fi luate măsuri adecvate pentru a schimba setul acestor procese. La fel ca TQC, un tablou de bord echilibrat oferă feedback între procesele interne de afaceri și rezultatele externe, dar are și o altă buclă de feedback care integrează rezultatele strategiilor de afaceri. Astfel, în FCS apare un inel de feedback cu două bucle.

Indicatori de rezultat

Nu poți repara ceea ce nu poate fi măsurat. Prin urmare, indicatorii ar trebui să fie elaborați pe baza priorităților planului strategic, care conține factori cheie pentru dezvoltarea afacerii și criterii de alegere a celor mai interesanți indicatori pentru manageri. Apoi, procesele sunt concepute pentru a colecta informații care descriu acești indicatori și a le aduce într-o formă numerică pentru stocare, afișare și analiză. Factorii de decizie evaluează rezultatele diferitelor procese și strategii măsurabile și monitorizează rezultatele pentru a gestiona corect compania și pentru a oferi feedback.

Prin urmare, valoarea indicatorilor este că ei oferă o bază faptică pentru determinarea:

• feedback strategic care demonstrează factorilor de decizie statutul actual al organizației din mai multe perspective;
• feedback de diagnostic la diferite procese de management al schimbării;
• tendințele temporale ale schimbărilor în eficiența muncii pe măsură ce indicatorii sunt monitorizați;
• feedback între metodele de măsurare în sine și alegerea indicatorilor controlați;
• parametrii cantitativi de intrare pentru metodele de prognoză și modelare pentru sistemele de suport decizional.

Post-management

Scopul efectuării măsurătorilor este de a oferi managerilor o imagine mai clară a performanței companiei lor (din mai multe perspective) și, prin urmare, de a lua decizii mai înțelepte, pe termen lung.

Broșura Baldrige Criteria (1997) reiterează conceptul de management bazat pe fapte: „Afacerea modernă depinde de măsurarea și analizarea performanței sale. Măsurătorile ar trebui să se bazeze pe strategia companiei și să ofere date și informații esențiale despre procesele cheie, rezultate și rezultate. Datele și informațiile necesare pentru măsurarea și îmbunătățirea performanței sunt de o mare varietate de tipuri, inclusiv: clienți, performanța produselor și serviciilor, operațiuni, piață, comparații competitive, furnizori, angajați, costuri și finanțe. Analiza presupune utilizarea datelor pentru a identifica tendințele, proiecțiile, cauzele și efectele care ar putea să nu fie evidente fără analiză. Datele și analiza sunt utile pentru o serie de scopuri ale companiei, inclusiv: planificarea, evaluarea performanței companiei, îmbunătățirea operațiunilor, compararea performanței unei companii cu cele ale concurenților săi sau cu performanța „optimă” din industrie”.

„Ideea principală de îmbunătățire a eficienței funcționării presupune crearea și utilizarea indicatorilor și a indicatorilor de performanță. Măsurile sau indicatorii de performanță sunt caracteristicile măsurabile ale produselor, serviciilor, proceselor și operațiunilor pe care o companie le folosește pentru a urmări și îmbunătăți performanța. Măsurile și indicatorii ar trebui alese pentru a reprezenta cel mai bine factorii care conduc la îmbunătățirea performanței clienților, tranzacțiilor și financiare. Un set complet de metrici sau indicatori legați de performanța clienților și/sau companiei oferă o bază bună pentru alinierea tuturor activităților companiei la obiectivele sale. Prin analiza datelor din procesele controlate, indicatorii sau indicatorii pot fi evaluați și modificați în vederea atingerii acestor obiective.

Avantaje și dezavantaje

Balanced scorecard a devenit un concept foarte atractiv. În ultimul deceniu, mii de manageri din întreaga lume au început să o implementeze într-o formă sau alta. Cu toate acestea, SSP are atât aspecte pozitive, cât și negative. Și cei care au atins popularitatea acestui concept, alături de laude, sunt și ei demni de vină.

Pe partea pozitivă, observăm că BSC a convins managerii că performanța financiară este necesară, dar nu suficientă. De exemplu, ele nu reflectă resurse intangibile și, în special, resurse bazate pe cunoaștere. Succesul afacerilor din zonele tradiționale se bazează adesea pe economii de scară și/sau de scară și, prin urmare, este legat de alocarea eficientă a capitalului financiar și fizic.

Acest tip de alocare a resurselor este foarte observabil și bine controlat prin intermediul indicatorilor financiari. Cu toate acestea, în industriile informaționale, capacitatea de a mobiliza și exploata resurse bazate pe cunoaștere mai blânde și mai puțin „tangibile” devine din ce în ce mai importantă.

Din păcate, ratele financiare tradiționale nu sunt potrivite pentru gestionarea unei companii bazate pe cunoaștere. În plus, accentul pus pe utilizarea doar a indicatorilor financiari stimulează obținerea de rezultate doar pe termen scurt. Legarea remunerației conducerii și a opțiunilor pe acțiuni de câștigurile și câștigurile trimestriale i-a încurajat pe manageri să „meargă după cifre”, chiar dacă a afectat rezultatele pe termen lung.

Indicatorii financiari sunt păstrați în BSC. În același timp, acestea sunt completate de indicatori conducători, care reflectă factorii care influențează performanța financiară. Cu ajutorul BSC, managementul poate monitoriza îndeaproape diverse aspecte ale activităților organizației și condițiile mediului economic.

Aici puteți face o analogie cu pilotul, care în timpul zborului observă indicatoarele de pe diferite tablouri de bord. Cercetarea personală a autorului arată că există o relație pozitivă între indicatorii de performanță lideri pentru anul curent și indicatorii în urmă (indicatorii financiari) pentru anul următor. Aceasta înseamnă că viitorul financiar al companiei poate fi prezis în mod fiabil, iar așteptările investitorului pot fi gestionate înainte de termen prin controlul anumitor indicatori non-financiari.

Când examinează un pacient, medicul ascultă de obicei inima, măsoară tensiunea arterială și face teste. De asemenea, mai mulți indicatori cheie oferă o indicație fiabilă a stării de sănătate a unei companii. Un tablou de punctaj echilibrat conceput cu grijă sprijină o viziune precisă a indicatorilor cheie.

Odată ce managerii își comunică viziunea pentru viitorul organizației, părțile interesate pot lucra împreună pentru a realiza acea viziune lucrând la îmbunătățirea indicatorilor cheie de performanță, cum ar fi reținerea clienților sau economiile de costuri.

Un tablou de bord echilibrat ajută la alinierea intereselor angajaților la diferite niveluri în cadrul unei organizații, îndreptându-le atenția către același set de indicatori. În unele cazuri, o astfel de coordonare se realizează în mod explicit, prin dezvoltarea unui tabel de punctaj pentru departamentele individuale sau angajați pe baza unui tablou de bord echilibrat corporativ. În mod ideal, tabloul de bord arată dacă compania are angajați pregătiți și motivați (direcția de dezvoltare și învățare), dacă procesele sunt eficiente (direcția operațională), dacă clienții sunt mulțumiți (direcția clientului). Indicatorii pozitivi conduc la o performanță financiară ridicată pe termen lung.

Din păcate, SSP are și o latură negativă. Ca orice tehnologie de control, aceasta trebuie adaptată la condiții specifice. De exemplu, industria și diferențele culturale dintre America de Nord și China fac imposibilă doar transferul unui ERP dezvoltat pentru o companie petrolieră din Houston către o companie de export/import din Hong Kong.

Există multe exemple de companii străine care au încercat mai întâi să dubleze bilanțurile americane luate din aceleași industrii. Deloc surprinzător, diferențele atât în ​​ceea ce privește condițiile externe de afaceri, cât și practicile interne de management au cauzat probleme de netrecut în timpul fazei de implementare. Aceste companii au ajuns în cele din urmă la concluzia că și-au revizuit abordările privind managementul performanței corporative și au reproiectat BSC.

Multe alte firme au găsit dificil să colecteze date despre procesele interne, deoarece acestea nu au fost încă formalizate sau documentate.

Și mai grav, utilizarea abuzivă a MTP poate să fi declanșat scandalul cumpărăturilor online. Conceptul de carte de punctaj echilibrat îi îndepărtează pe organizatori de o viziune unilaterală bazată pe acreditările tradiționale. Cu toate acestea, în unele cazuri, măsurile de performanță financiară sunt susceptibile să fie uitate atât de manageri, cât și de analiștii de fonduri și investitori, deoarece se lasă prea duși de capacitatea de a satisface clienții și de a crește resursele intangibile.

De exemplu, site-ul web Amazon.com a fost o platformă globală de publicitate pentru vânzătorii online al căror scop era creșterea veniturilor. Erau dispuși să parcurgă orice distanță pentru a-și satisface și păstra clienții, chiar dacă asta însemna să piardă bani la fiecare tranzacție. Mulți alți retaileri online, cum ar fi adMart din Hong Kong, au adoptat aceeași filozofie de afaceri, care s-a dovedit inacceptabilă.

Concluzie

Deși bilanțul de bord depășește parametrii financiari, nu îi abandonează complet. Însăși denumirea conceptului reflectă o încercare de a lua în considerare un set de indicatori, în care sunt echilibrate atât obiectivele pe termen scurt, cât și pe termen lung, indicatori financiari și nefinanciari, indicatori întârziați și indicatori conducători, perspectivele de performanță interne și externe.

Cu toate acestea, generarea de venituri rămâne scopul principal al oricărei afaceri private. Este foarte important să alegeți indicatori referitori la clienți, procese și dezvoltare - aceștia devin indicatori principali ai succesului financiar.

Piloții sunt instruiți să observe altimetrul și consumul de combustibil fără a pierde din vedere ținta dorită. De asemenea, un manager de succes trebuie să-și concentreze eforturile într-un mod care să îmbunătățească indicatorii de performanță care vor afecta profitabilitatea în viitor.

Un tablou de bord echilibrat îi ajută pe manageri să se concentreze asupra celor mai importante lucruri. Zece ani de experiență în utilizarea acestuia arată că fiecare industrie și companie are propriile caracteristici, în funcție de resurse și de poziția competitivă. Prin urmare, managerii trebuie să evidențieze principalele puncte care sunt specifice organizației lor, iar apoi vor fi posibile direcționarea tuturor eforturilor de îmbunătățire a eficienței în direcțiile cele mai necesare.