Elaborarea unui tablou de bord echilibrat (BSC) se realizează în mai multe etape (Fig. 8):

Orez. 8. Creați un tablou de bord echilibrat Etapa 1. Stabilirea obiectivelor strategice.

În această etapă, se formalizează ideea principalelor activități, misiunea întreprinderii (sau diviziunea sa separată) și obiectivele acesteia. Aici, strategia companiei/diviziei este structurată în inițiative specifice, reflectând în detaliu diverse aspecte strategice.

Structurarea presupune proiectarea unei strategii în formă carduri strategice.

O hartă a strategiei este o diagramă sau un desen care descrie o strategie ca un set de obiective și relațiile de cauză și efect dintre acestea. Unul dintre principalele obiective ale hărților de strategie este de a explica fiecărui angajat modul în care obiectivele, proiectele și realizările lor individuale contribuie la atingerea obiectivelor corporative. Pe lângă descrierea obiectivelor întreprinderii, harta poate conține și informații despre principalii indicatori care ajută la măsurarea succesului rezolvării problemelor, valorile țintă ale indicatorilor și modalitățile de atingere a acestora. Un exemplu de hartă strategică este prezentat în Figura 9. După cum puteți vedea, harta strategică ajută la urmărirea modului în care activele necorporale (în acest caz, de exemplu, personalul înalt calificat) sunt convertite în rezultate tangibile (atragerea de noi clienți, creșterea vânzărilor).

Hărțile strategice pot fi create la orice nivel de management până la hărți individuale pentru fiecare angajat. Astfel, fiecare unitate de afaceri va putea să-și vadă locul pe harta strategică de ansamblu și să-și determine astfel contribuția la atingerea obiectivelor organizaționale.

După cum se poate observa din exemplul unei hărți strategice, descompunerea unei strategii implică ea considerare din diferite puncte de vedere (perspective).În versiunea sa clasică, BSC conține patru perspective care sunt aspecte importante din punct de vedere strategic ale activităților organizației (Fig. 10):

• 1) poziția financiară și performanța întreprinderii;
• 2) clienții și piața de vânzări;
• 3) procesele interne de afaceri care determină eficacitatea întreprinderii;
• 4) formarea şi dezvoltarea personalului întreprinderii.

Orez. 9.

Orez. zece.

Există o relație cauzală clară între componentele BSC (Fig. 11).

Orez. unsprezece.

Astfel, procesul de creare a unei strategii în dezvoltarea BSC se desfășoară în mai multe etape.

• 1) Pe baza viziunii dezvoltate de top management, obiective financiare. Exemple de astfel de obiective sunt creșterea profiturilor și a vânzărilor, creșterea profitabilității produselor, minimizarea costului acestora etc. Pentru a determina obiectivele strategice ale unei întreprinderi în domeniul finanțelor, este necesar să răspundem, de exemplu, la următoarele întrebări.
• - Care sunt obiectivele noastre financiare în raport cu viziunea propusă?
• - Care sunt intențiile strategice ale proprietarilor companiei?
• - Ce rol joacă compania pentru acționari?
• - Ce se poate face pentru a crește veniturile companiei?
• - Cum le oferim clienților o valoare suplimentară pentru produsele existente?
• - Este posibil să creăm produse noi?
• - Este posibil să găsiți noi clienți și piețe?
• - Este posibil să găsim noi canale de distribuție?
• - Este posibil să se creeze noi combinații de produse și servicii care au valoare pentru clienți?
• - Este posibil să folosiți noua politică de prețuri?
• - Cum poate fi optimizată structura costurilor?
• - Este posibil să se reducă costul de producție?
• - Este posibil să se reducă costurile de operare?
• - Cum puteți crește rentabilitatea utilizării activelor?
• - Este posibil să scurtăm ciclul „bani-bani”?
• 2) Se subliniază o serie de probleme asociate identificării consumatori dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea percepției clienților asupra produselor companiei și asigurarea loialității clienților. Exemple de obiective „client” includ îmbunătățirea satisfacției clienților, extinderea bazei de clienți, creșterea cotei de piață în segmentele țintă, creșterea profitabilității clienților etc. În definirea obiectivelor acestei componente, este util să răspundem la astfel de întrebări.
• - Cum putem crește cota de piață?
• - Cum să păstrăm clienții vechi?
• - Cum să obțineți clienți noi?
• - Prin ce diferă produsele noastre de produsele concurenților?
• - Ce factori sunt cei mai importanți pentru clienții companiei:
• - proprietățile produselor: preț, calitate, funcționalitate;
• - timpul de onorare a comenzii, livrare;
• - relatii cu clientii: servicii suplimentare, proximitatea relatiilor;
• - imagine, marca?
• 3) Sunt planificate măsuri de îmbunătățire procesele interne de afaceri care trebuie realizate pentru a crea o ofertă de calitate către consumator și pentru a obține rezultatele financiare scontate. Exemple de astfel de obiective pot fi: minimizarea timpului ciclului de producție, reducerea nivelurilor de stoc, reducerea timpului de schimbare a echipamentelor, reducerea timpului de dezvoltare a noilor produse etc. Întrebarea cheie pentru această componentă este: „În ce procese interne trebuie să excelăm pentru a ne satisface clienții?”

Trebuie remarcat faptul că alegerea proceselor cheie ar trebui efectuată nu numai din punctul de vedere al eficienței actuale, ci și din punctul de vedere al oportunităților viitoare de îmbunătățire a acesteia. Din această perspectivă, trebuie luate în considerare procesele de inovare, motoare ale eficienței viitoare.

4) Sunt determinate elementele principale ale culturii corporative, tehnologie și abilități ale personalului care sunt necesare pentru îmbunătățirea preconizată a proceselor interne. Această componentă descrie infrastructura pe care o organizație trebuie să o construiască pentru a asigura creșterea și dezvoltarea pe termen lung. Și întrucât creșterea și dezvoltarea sunt determinate de trei factori principali - resursele umane, tehnologia informației și procedurile organizaționale - pentru a asigura o prezență pe termen lung pe piață, o afacere trebuie neapărat să își stabilească obiective în domeniul îmbunătățirii calității acestor organizații. elemente.

Atunci când aleg obiectivele strategice ale acestei componente, ei încearcă să răspundă la următoarele întrebări.

• - Ce trebuie făcut pentru dezvoltarea resurselor interne pentru a avea succes în procesele de afaceri?
• - Ce competențe strategice ar trebui dezvoltate în companie?
• - Ce tehnologii ar trebui introduse?
• - Ce fel de climat organizațional intern va contribui la implementarea schimbărilor în companie și cum să-l creeze?
• - Cum să îmbunătățim satisfacția angajaților?
• - Cum se reduce fluctuația personalului?
• - Cum să îmbunătățim productivitatea muncii?
• - Ce abilități ale personalului trebuie dezvoltate pentru a atinge obiectivele strategice?
• - Cum să îmbunătățim schimbul de cunoștințe și managementul?
• - Ce schimbări în infrastructură vor ajuta la implementarea obiectivelor strategice?
• - Ce aplicații și sisteme noi trebuie dezvoltate și implementate pentru a atinge obiectivele strategice?
• - Cum se ajunge la înțelegerea strategiei de către toți angajații?
• - Cum să schimbi organizația în așa fel încât să se dezvolte în conformitate cu obiectivele strategice?
• - Cum să creștem motivația angajaților?

Etapa 2. Determinarea factorilor critici de succes.

Factorii critici de succes sunt acei parametri ai aspectelor economice și economice ale activităților companiei care sunt vitali pentru implementarea strategiei companiei, determină succesul companiei pe piață și capacitățile sale competitive.

Există următorii principali factori critici de succes.

• 1) În domeniul tehnologiei:
  • - calitatea cercetării efectuate;
  • - posibilitatea de inovare in procesul de productie;
  • - posibilitatea de a dezvolta noi produse;
• 2) În zonă producție:
  • - cost redus de producție;
  • - calitatea produsului;
  • - grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie;
  • - amplasarea întreprinderii, permițând economisirea costurilor de transport;
  • - acces la forta de munca calificata;
  • - productivitate mare a muncii;
  • - posibilitatea fabricarii unui numar mare de modele diferite de produse;
  • - Capacitate de a lucra la comenzi individuale.
• 3) În zonă implementare:
  • - o retea larga de distribuitori/dealeri angro;
  • - acces larg la punctele de vânzare cu amănuntul;
  • - disponibilitatea unor puncte de vânzare proprii;
  • - costuri reduse de implementare;
  • - livrare rapidă.
• 4) În zonă marketing.
• - un sistem de asistență tehnică disponibil clienților în timpul exploatării produselor;
• - executarea corectă a comenzilor clienților (un număr mic de erori și retururi);
• - varietate de modele/tipuri de produse;
• - design/ambalaj atractiv;
• - Garantii pentru cumparatori.
• 5) În zonă competențe profesionale:
  • - know-how in domeniul controlului calitatii;
  • - competență în domeniul proiectării;
  • - gradul de stăpânire a unei anumite tehnologii (cunoașterea tehnologiei);
  • - capacitatea de a crea publicitate eficientă;
  • - capacitatea de a transfera rapid bunurile manufacturate din stadiul de dezvoltare la productia industriala.
• 6) În câmp capabilități organizaționale”.
• - nivelul sistemelor informatice;
• - capacitatea de a răspunde rapid la condițiile în schimbare ale pieței;
• - cultura corporativa puternica;
• - experiență vastă și know-how în domeniul managementului.
• 7) Alți factori:
  • - imaginea/reputația favorabilă a companiei;
  • - nivelul scăzut al costurilor totale;
  • - locatie avantajoasa;
  • - accesul la piețele financiare;
  • - disponibilitatea brevetelor.

Etapa 3. Definirea indicatorilor cheie de performanță.

Fiecare dintre factorii critici de succes corespunde unor indicatori de performanță care au o expresie măsurabilă. Numărul de indicatori poate fi destul de mare, așa că dintre aceștia este necesar să se aleagă pe cei mai semnificativi, care caracterizează cel mai mare număr de factori de succes. În plus, KPI-urile selectate ar trebui să încurajeze angajații să ia măsuri pentru a le atinge. După selectarea unui număr mic de indicatori de sinteză, aceștia din urmă sunt „în cascadă” la nivelul departamentelor individuale și (dacă este posibil) angajaților. În același timp, o opțiune comună este adăugarea unui număr de indicatori specifici la KPI-urile generalizate, în funcție de sarcinile unei anumite unități de afaceri.

Principalele cerințe pentru KPI sunt:

• 1) cantitate limitată;
• 2) orientarea către obiectivele corporative;
• 3) măsurabilitatea;
• 4) legătura directă cu factorii critici de succes și capacitatea de a influența acești factori;
• 5) posibilitatea de revizuire;
• 6) posibilitatea de a obține informații suplimentare cu ajutorul lor:
  • - compararea rezultatului obţinut cu praguri indicatorii informează dacă se încadrează în intervalul acceptabil;
  • - comparație cu valori țintă arată dacă scopul a fost atins;
  • - nota indicatori din industrie oferă o oportunitate de a compara rezultatele reale cu indicatori standard externi (indicatori pe industrie, date statistice, indicatori ai concurenților direcți).
• 7) claritate și ușurință în utilizare;
• 8) un stimulent pentru angajat.

Valorile pot fi zilnice, trimestriale sau anuale.

Un exemplu de KPI corporativi este prezentat în Tabelul 10.

Tabelul 10

Sistemul KPI

Vom lua în considerare dezvoltarea KPI-urilor pentru una dintre diviziile companiei folosind exemplul departamentului de aprovizionare și logistică al unei întreprinderi de construcție de mașini.

Pentru această întreprindere, principalele obiective strategice sunt:

• - reducerea costului de producție;
• - Reducerea numărului de zile ale ciclului de producție.

Pentru departamentul de aprovizionare și logistică, sunt setați acei KPI-uri care reflectă specificul întreprinderii în ansamblu și al acestui departament în special.

Departamentul este responsabil pentru asigurarea continuă a procesului de producție cu componente și menținerea nivelului necesar de stoc în depozit. Orice eșec în lanțul de aprovizionare duce la oprirea producției. În același timp, o creștere a stocurilor de componente în depozit deturnează capitalul de lucru.

Pentru a evalua performanța acestei unități, pot fi propuși următorii KPI:

1) timpul mediu de la plasarea unei comenzi până la primirea componentelor (plan/

fapt), zile;

• 2) timpul mediu de oprire a producției din cauza defecțiunii aprovizionării, ore;
• 3) numărul de zile din ciclul de rotație a materialelor (plan/real);
• 4) raportul dintre costul stocurilor din depozit și volumul producției (plan/real),

După cum puteți vedea, această structură KPI vă permite să urmăriți eficiența planificării nevoilor de producție în materiale și componente și, de asemenea, asigură că acest lucru nu se va realiza prin crearea de stocuri în exces în depozite.

Etapa 4. Stabilirea valorilor KPI-țintă.

Pentru a evalua gradul de implementare a factorilor de succes, sunt stabilite valori-țintă ale indicatorilor care cuantifică acești factori.

Indicatorii țintă sunt un fel de standarde pentru care se străduiește o organizație. Ele sunt stabilite pe termen lung și pe termen scurt. Atingerea valorilor țintă este monitorizată periodic și luată în considerare la luarea deciziilor privind ajustarea planurilor.

Etapa 5. Dezvoltarea arhitecturii informaționale și selectarea unei soluții tehnice pentru implementarea BSC.

Arhitectura informațională a unei întreprinderi ar trebui să acopere:

• 1) diverse tipuri de informatii necesare conducerii societatii;
• 2) metodele utilizate pentru a genera aceste informații,
• 3) regulile de repartizare a acestuia.

În majoritatea companiilor, arhitectura informației depinde în cele din urmă de sistemul de contabilitate. Contabilitatea financiară și de gestiune sunt sursele de informații pentru calcularea multor KPI-uri. Cu toate acestea, datele generate de aceste sisteme nu sunt suficiente pentru a calcula o serie de indicatori non-financiari. În acest caz, conducerea companiei se confruntă cu sarcina de a crea un sistem cuprinzător de colectare și analiză a datelor care să ofere suficiență, obiectivitate, promptitudine și fiabilitate informațiile necesare pentru calcularea KPI-urilor.

Informația este putere și, prin urmare, următoarele puncte sunt de o importanță fundamentală atunci când se dezvoltă o arhitectură informațională.

• - Cine este responsabil pentru calcularea noilor indicatori? unu
• - Cine generează de fapt aceste date?
• - Cine le primește și le analizează?
• - Cine este responsabil pentru modificarea regulilor de difuzare a informațiilor?

Răspunsurile la aceste întrebări determină în mare măsură gradul de cooperare al indivizilor și grupurilor în procesul de implementare a strategiei întreprinderii, precum și impactul pe care anumite unități de afaceri îl au asupra managementului companiei.

De obicei, acest lucru este încredințat șefilor de servicii care au cea mai mare experiență de lucru cu unul sau altul imshkator.

Următorul pas important este selectarea hardware-ului, software-ului și tehnologiei de telecomunicații necesare pentru a genera informațiile relevante. Trebuie remarcat faptul că de multe ori managerii trec imediat la crearea unei arhitecturi tehnologice fără a-și specifica mai întâi nevoile de informații. Aceasta duce la o supraabundență/insuficiență a informațiilor generate de sistem și, ca urmare, la utilizarea irațională a resurselor întreprinderii.

Etapa 6. Planificarea procesului de schimbări organizaționale necesare.

După definirea principalelor obiective strategice și dezvoltarea unui sistem de indicatori, apare întrebarea: „Ce trebuie făcut exact pentru a le atinge?”

De regulă, la momentul dezvoltării BSC, procesul de realizare a unui număr de obiective strategice la întreprindere este deja destul de formalizat, astfel încât crearea de programe de promovare pentru aceștia nu necesită mult efort. Cu toate acestea, adesea sunt stabilite sarcini noi pentru companie și atunci este nevoie de reproiectarea proceselor individuale de afaceri sau chiar de implementarea unor programe cuprinzătoare de îmbunătățire organizațională.

În majoritatea organizațiilor, imediat după elaborarea tabelului de punctaj, există o lipsă de informații pentru calcularea unui număr de indicatori. În acest caz, programul de acțiune include introducerea unor sisteme informaționale adecvate (am vorbit despre principiile construcției lor când am descris etapa anterioară). În plus, apariția unor noi obiective necesită o schimbare sisteme de motivare angajaților, legându-l de atingerea indicatorilor cheie de performanță. Ne vom opri mai detaliat asupra problemelor construirii unui sistem de stimulare.

Este logic să presupunem că formele de stimulente materiale utilizate în companie ar trebui să depindă de realizarea de către aceștia a indicatorilor cheie relevanți. Cu toate acestea, în practică, o astfel de legare este plină de anumite dificultăți:

• 1) în multe întreprinderi, beneficiile angajaților pot crește doar până la anumite limite, în timp ce procesul de îmbunătățire a performanței este aproape nesfârșit;
• 2) la calcularea cuantumului remunerației, companiile iau în considerare în mod tradițional progresul în atingerea mai multor obiective, fiecăruia fiind atribuită o anumită pondere specifică. Prin urmare, este posibilă o situație când o unitate care a depășit planul pentru unii indicatori, dar nu l-a îndeplinit pentru alții, primește totuși o recompensă solidă;
• 3) nu este ușor să dezvoltați mecanismul de plată bazat pe performanță. Deci, dacă formula folosită pentru a calcula plățile este simplă și se concentrează doar pe câteva variabile de bază, atunci unele aspecte importante rămân inevitabil din vedere. Dacă formula este complexă și ia în considerare numărul maxim de factori, este posibil ca angajații să nu înțeleagă mecanismul de salarizare și să creadă că managementul jonglează cu cifrele. Mai mult, importanța relativă a variabilelor se schimbă cu siguranță mai frecvent și mai rapid decât se poate schimba întregul sistem de recompense;
• 4) nu este întotdeauna posibil să se evalueze în mod destul de obiectiv contribuția unui angajat la procesul de realizare a unuia sau a altuia indicator cheie.
• 5) legarea recompenselor sau pedepselor de indicatori specifici poate duce la denaturarea de către angajați a valorilor acestora, ceea ce are ca rezultat neîndeplinirea de către BSC a funcției sale principale - informarea obiectivă a conducerii despre starea afacerii.

Pentru a rezolva o parte semnificativă a acestor probleme, se poate folosi următoarea opțiune. Acolo unde este posibil (de exemplu, în departamentul de vânzări), împreună cu legarea remunerației fiecărui angajat cu atingerea KPI-urilor generalizate ale întreprinderii, este, de asemenea, necesară „închiderea” acesteia la rezultatele individuale ale muncii. În toate celelalte cazuri, este posibil să se stabilească o relație între salariul angajatului și atingerea indicatorilor cheie de performanță de către unitatea sa și organizația în ansamblu. În plus, procesul de evaluare a rezultatelor muncii ar trebui să se bazeze pe o combinație de proceduri formale (calculul remunerației folosind formule) și determinarea subiectivă a contribuției angajatului la atingerea obiectivelor companiei (opinia conducerii, clienților, partenerilor etc.). .).

Ca exemplu de conectare a remunerației personalului de KPI, să luăm în considerare un sistem de motivare pentru angajații departamentului de vânzări al unei companii farmaceutice.

Anterior introducerii sistemului KPI, indicatorii pe baza cărora se calculau plățile variabile ale managerului de vânzări erau volumul tranzacțiilor și valoarea creanțelor de la clienți. Drept urmare, vânzătorii au lucrat în principal cu clienți vechi - nu era rentabil să cauți alții noi, deoarece au luat doar loturi de testare mici. Clienții obișnuiți au de mult timp reducerea maximă și au primit cantități mari la prețuri nefavorabile pentru producător.

Pentru îmbunătățirea performanței departamentului de vânzări au fost elaborate următorii KPI-uri, în conformitate cu care a început să fie calculată partea variabilă a salariului managerilor de vânzări (tabelul 11).

Mese

Indicatori cheie de performanță ai diviziei de vânzări a unei companii farmaceutice

Fiecare dintre criterii are propria sa valoare planificată și o anumită pondere, iar rezultatul final este calculat folosind o formulă specifică. „Jucându-se” cu cântare, compania stabilește în mod flexibil angajații pentru a rezolva sarcini mai importante în acest moment.

În concluzie, observăm că utilizarea BSC ca instrument de motivare a personalului, în orice caz, ar trebui să fie foarte atentă. Înainte de a face acest lucru, trebuie să vă asigurați cel puțin că aplicarea KPI-ului nu va duce la nicio consecință negativă. Trebuie avut în vedere că de multe ori BSC-ul este mai eficient nu pentru motivație, ci pentru analiza muncii angajați - ca bază pentru o conversație între un manager și un subordonat despre succesele sau greșelile în munca acestuia din urmă, precum și despre modalitățile de îmbunătățire a eficienței activităților sale.

Etapă 7. Monitorizarea utilizării SSP.

Odată ce un sistem KPI a fost implementat, este necesar să se verifice în mod constant dacă își face treaba eficient.

În primul rând, este foarte dificil la prima încercare să găsești setul potrivit de indicatori care să funcționeze de la bun început și să rămână neschimbați în timp. Principalele probleme cu care se confruntă întreprinderile în acest caz sunt următoarele:

• - unii indicatori pot avea „găuri ascunse” atunci când un angajat le atinge și chiar se suprapune în detrimentul altor obiective;
• - datele pentru o serie de indicatori pot fi nesigure sau dificil de accesat, astfel încât astfel de indicatori trebuie aruncați;
• - indicatorul poate să nu ofere vizibilitate, caz în care trebuie renormalizat sau trebuie găsit un parametru apropiat de acesta (de exemplu, indicatorul „număr de cazuri de căsătorie pe zi” este mai vizual și înlocuiește cu ușurință indicatorul „procent de căsătorie” ").

În al doilea rând, strategiile se schimbă și este necesar să se monitorizeze dacă indicatorii selectați încă reflectă obiectivele principale ale întreprinderii. Dacă răspunsul este negativ, ciclul de dezvoltare a indicatorilor cheie de performanță adecvați strategiei alese se repetă din nou.

Un exemplu specific de construire a unui BSC este prezentat în Tabelul 12.

Tabelul 12

Construirea unui BSC pe exemplul unei companii americane

Sfârșitul mesei. 12

După cum puteți vedea, implementarea SSP durează aproximativ doi ani. Procesul de realizare a obiectivului strategic durează în medie un an și jumătate, iar pentru a evalua activitatea BSC sunt necesare cel puțin două cicluri de un an și jumătate. Astfel, este posibil ca rentabilitatea investiției în sistemul KPI să nu poată fi obținută mai devreme de 5 ani de la începerea lucrărilor la acesta. Trebuie remarcat faptul că o perioadă atât de lungă (după standardele rusești) a rentabilității investiției este unul dintre obstacolele în calea implementării BSC la întreprinderile naționale.

• R. Kaplan si D. Norton nu cred ca aceste perspective descriu pe deplin intregul spatiu de afaceri al companiei.In functie de situatie, managementul fiecarei intreprinderi poate extinde setul de domenii de evaluare strategice importante.

Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat

Metodologie

Versiunea documentului: 3.6

Revizuirea documentului: 1

Introducere 3

1. Termeni, definiții și abrevieri 4

1.1. Termeni și definiții 4

1.2. Abrevieri 5

2. Ce oferă aplicarea BSC? 6

2.1. Caracteristicile aplicației SSP 6

2.2. Beneficiile utilizării BSC 7

2.3. Dificultăți în aplicarea SSP 8

3. Tehnologie pentru dezvoltarea și implementarea BSC 10

3.1. Principiile de bază ale BSC 10

3.2. Etapele dezvoltării și implementării BSC 13

4. Dezvoltarea BSC și monitorizarea implementării strategiei folosind Business Studio 16

4.1. Structura datelor SSP 16

4.2. Definirea obiectivelor strategice 18

4.3. Construirea de relații cauză-efect 19

4.4. Definirea indicatorilor și a țintelor 20

4.5. Definirea unei legături către procesele de afaceri 29

4.6. Definirea acțiunilor strategice 29

4.7. Utilizarea cockpitului atunci când lucrați cu indicatoare 31

4.8. Colectarea, evaluarea și analiza informațiilor 33

Bibliografie 42

Anexa A. Exemplu de raport de hartă strategică 43

Anexa B. Exemplu de raport privind obiectivul 46

Anexa B. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor țintă” 47

Anexa D. Exemplu de raport „Valori indicatoare pentru perioada” 48

Anexa D. Exemplu de raport „Valori ale indicatorilor controlați de un funcționar pentru perioada” 49

Anexa E. Exemplu de raport „Valorile curente ale indicatorilor controlați de un funcționar” 50

Anexa G. Exemplu de raport de proiect 51

Introducere

Acest document conține o descriere a principiilor metodologice și a soluțiilor utilizate în construirea unui tablou de bord echilibrat folosind produsul software Business Studio.

Ideea utilizării unui tablou de bord echilibrat ca instrument de gestionare a eficienței dezvoltării unei companii a fost propusă de Robert Kaplan și David Norton. Ei și-au numit dezvoltarea „Balanced Scorecard” (BSC) pentru a sublinia echilibrul („Balanced”) al sistemului, care ar trebui să fie măsurabil folosind un scorecard („Scorecard”). Scopul principal al conceptului BSC este de a transpune în realitate viziunea managementului companiei, precum și de a lega strategia de operațiuni și factori de cost.

Principala caracteristică a tabloului de bord echilibrat (denumit în continuare BSC) este că este strâns legată de procesele de afaceri care au ca scop satisfacerea nevoilor clienților și în care sunt implicați toți angajații companiei. BSC orientează managementul companiei către o dezvoltare strategică adecvată, spre deosebire de managementul tradițional, care, de regulă, este prea concentrat pe performanța financiară.

Această metodologie este destinată utilizatorilor sistemului Business Studio.

Tehnica a fost dezvoltată de Grupul de companii „Tehnologii moderne de management” www.businessstudio.ru.

1. Termeni, definiții și abrevieri

   1. Termeni și definiții

Viziune este o privire asupra viitorului dorit, practic realizabil al organizației, precum și asupra modului de realizare a acestui viitor.

orizont de timp determină tipul de indicator (amânat sau lider) și arată pentru ce perioadă este planificată activitatea.

În cascadă- aceasta este construirea unui BSC pentru diviziile structurale ale companiei (in aspecte orizontale si verticale). Rezultatul acestei lucrări este bilanțul creat pentru diferite unități organizaționale și diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale. Cascada verticală se mai numește și descompunere.

perspective(componentele) sunt cele mai semnificative domenii în care compania urmărește să obțină rezultate. De obicei, se disting patru perspective: finanțe, clienți (marketing), procese interne (producție), formare și dezvoltare (personal). Pot exista și alte perspective sau unele dintre ele pot fi înlocuite, în funcție de nevoile specifice ale factorilor de decizie. Perspectiva este un element critic al strategiei, reprezentând adesea punctul de vedere al unei categorii sau al proprietarului.

Index este un contor țintă. Indicatorii reprezintă un mijloc de evaluare a progresului către implementarea obiectivului strategic. Cu toate acestea, este și un instrument de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii servesc atât la evaluarea eficacității proceselor, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

indicator conducător- un indicator care se modifică în timp într-o perioadă scurtă de timp.

Indicator întârziat- un indicator care vorbește despre obiectivele finale ale strategiei corporative.

Relații cauzale. Obiectivele strategice sunt legate între ele prin relații cauză-efect, care sunt similare cu relațiile dacă-atunci. De exemplu, dacă o bancă reduce timpul de servire a clienților (Obiectivul 1), atunci va avea nevoie de mai puțin personal (Obiectivul 2), clienții vor fi mai mulțumiți de reducerea timpului (Obiectivul 3) și de prestigiu, prin urmare profitabilitatea băncii va crește ( Scopul 4). Aceasta este o relație cauzală evidentă. Astfel de conexiuni sunt descrise în harta strategică a întreprinderii.

Proces (proces de afaceri)- o succesiune de actiuni (subprocese) care vizeaza obtinerea unui rezultat dat care este valoros pentru organizatie. Modul în care o organizație își dezvoltă și își îmbunătățește procesele de afaceri determină nu numai succesul organizației în prezent, ci și supraviețuirea acesteia în viitor. BSC evidențiază acele procese de afaceri care sunt esențiale pentru execuția cu succes a strategiei.

Balanced Scorecard (BSC)- este un sistem de management strategic al unei companii bazat pe măsurarea și evaluarea eficacității acesteia pe un set de indicatori selectați optim care reflectă toate aspectele activităților organizației, atât financiare, cât și non-financiare. Denumirea sistemului reflectă echilibrul care se menține între obiectivele pe termen scurt și pe termen lung, indicatorii financiari și nefinanciari, parametrii principali și auxiliari, precum și factorii externi și interni ai activității.

harta strategica este o diagramă sau un desen care descrie o strategie ca un set de obiective strategice și relații cauză-efect între ele.

Scop strategic- acesta este scopul principal, a cărui realizare este cea mai importantă pentru supraviețuirea organizației, pentru succesul acesteia. Obiectivele strategice diferă de obiectivele operaționale prin impactul semnificativ asupra competitivității companiei și complexitatea ridicată a implementării.

Activități strategice (proiecte) asigura implementarea strategiei. Toate proiectele realizate în organizație trebuie să fie legate de strategia din BSC. Proiectele au ca scop atingerea obiectivelor stabilite într-o anumită perioadă de timp și într-un buget stabilit.

Strategie este un plan sau model pentru dezvoltarea pe termen lung a unei organizații. Strategia este o cale formată din mai multe etape pe care organizația trebuie să le parcurgă de la starea actuală la starea țintă care este planificată și anticipată.

Valoarea țintă a indicatorului- aceasta este valoarea numerică a indicatorului, care trebuie vizată pentru atingerea scopului.

Ţintă este un rezultat măsurabil care este planificat a fi atins. Sistemul obiectivelor companiei arată ce ar trebui să realizeze compania în ansamblu (obiective strategice) și modul în care strategia va fi implementată la nivel operațional (obiective operaționale sau obiective de performanță). Sistemul de goluri din balanced scorecard este vizualizat folosind o hartă strategică și servește la vizualizarea strategiei alese și la aducerea ei la nivelul performanților.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT „MAMI” din Moscova

„ACCEPT PENTRU PROTEJARE”

Şef de Catedră, Ph.D., Conf. univ

_________________ (Paveliev V.P.)

(semnătură) (nume și inițiale)

„____” ________________ 2012

MUNCĂ DE LICENȚĂ

pe tema: „Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat pentru a atinge obiectivele pe termen mediu ale Novocor LLC”

Specialitatea: 080502.65 „Economie și management la întreprindere (inginerie)”

Elevi):

V.V. Gretsuk

Manager de munca:

V.P. Paveliev

Moscova 2012

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

Universitatea Tehnică de Stat din Moscova „MAMI”

Departamentul de Analiză Economică și Audit

"APROBA"

Şef Departament: dr., conferenţiar

V. P. Paveliev

" " ________ 2012

EXERCIȚIU

PENTRU TEZĂ

Studenta Gretsuk Veronika Vladimirovna

Pe tema „Dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat pentru a atinge obiectivele pe termen mediu ale Novokor LLC”

1. Principalii indicatori ai producției și activității financiare a întreprinderii

Istoria formării SRL "Novocor" - o companie de vânzare cu ridicata a tapetului. Caracteristici generale și condiții de bază de producție. Direcții de îmbunătățire, studiul complexelor. Analiza factorilor și condițiilor care afectează activitățile Holdingului.

2. Evaluarea posibilității de îmbunătățire a producției și a activităților economice

Elaborarea de propuneri pentru îmbunătățirea producției. Analiza condițiilor externe ale pieței și ale participanților acesteia. Analiza costurilor de productie si finantarea activitatilor curente.

3. Dezvoltarea unui proiect de investiții pentru diversificarea producției

Evaluarea eficacității proiectului de investiții, a activităților sale financiare. Evaluarea eficienței economice a acestui proiect.

Date inițiale pentru muncă: Indicatori de producție și activitate financiară.

Înregistrarea lucrării

Partea de text a tezei, care conține:

Pagina titlu

Sarcina pentru teză

adnotare

Introducere

Descrierea stării actuale a întreprinderii

Specificațiile dealerului

Fundamentarea metodei de a face modificări pentru a construi o rețea de dealeri

Descrierea modului de efectuare a modificării. Primele rezultate practice.

Concluzie

Literatură

Conducător de teză: dr., Conf. univ. _______ V.P. Paveliev

Sarcina a fost acceptată spre executare de către: elevul ___________ V. V. Gretsuk

01 decembrie 2011

Termenul limită pentru finalizarea lucrării 15 aprilie 2012

adnotare

Teza are ca scop dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat pentru a atinge obiectivele pe termen mediu ale Novokor LLC.

Principala problemă avută în vedere în acest studiu este dezbinarea și lipsa de consolidare a diviziilor și a personalului companiei în ansamblu în atingerea obiectivelor declarate pe termen mediu și, ca urmare, atingerea unor rezultate subestimate și întârziate. Ca ipoteză de cercetare este considerată următoarea ipoteză: posibilitatea de a realiza obiectivele companiei pe termen mediu prin implementarea Balanced Scorecard. Relevanța acestei lucrări este determinată de necesitatea studierii fundamentelor teoretice și metodologice pentru formarea unui scorecard și optimizarea proceselor de afaceri prin introducerea unui balanced scorecard într-o companie. Valoarea practică a studiului constă în posibilitatea utilizării indicatorilor dezvoltați la optimizarea proceselor de afaceri în timpul implementării unui tablou de bord echilibrat.

Tabloul de bord echilibrat conține o descriere detaliată a tuturor indicatorilor cheie de performanță și este utilizat pentru a se concentra asupra problemelor cheie și pentru a evalua succesul soluției acestora. Utilizarea unui scorecard corporativ echilibrat strategic și a unui scorecard echilibrat tactic al departamentelor face posibilă stabilirea unui echilibru între obiectivele pe termen scurt, mediu și lung. Cu ajutorul BSC, sarcinile prioritare sunt stabilite în patru aspecte interconectate ale activității: finanțe și relații cu acționarii, relațiile cu consumatorii și alte contrapărți, procesele interne de afaceri și învățarea organizațională.

În cadrul lucrării s-a efectuat o analiză a literaturii teoretice, au fost investigate sistemele de management existente și s-a determinat o metodologie de implementare.

În partea practică a lucrării au fost efectuate studii de analiză a stării pieței; la discutarea tipului de strategie s-a decis să se utilizeze teoria Strategiei Porter pentru Avantaje Competitive. Pentru un mod mai corect de management, a fost determinat ciclul de viață al companiei conform Adizes. Situația actuală a pieței a fost studiată folosind analiza celor cinci factori ai concurenței de către M. Porter. O analiză SWOT a fost utilizată pentru a crea Strategic Scorecard. Acesta combină rezultatele analizei tuturor celor trei componente ale mediului de piață al companiei: mediul macro, mediul imediat și mediul intern al companiei. Au fost identificate punctele forte și punctele slabe ale companiei, oportunitățile și amenințările.

După formarea unei „hărți” a obiectivelor strategice, a indicatorilor și a evenimentelor cheie pentru angajații de nivel superior, au fost create „hărți” pentru principalii adjuncți ai directorului general pentru comerț, finanțe, personal, director de depozit.

Ca inițiative prioritare pentru implementarea Balanced Scorecard la Novokor LLC (în interesul implementării strategiei sale de creștere a volumelor de vânzări, a profiturilor și a eficienței), au fost luate în considerare inițiativele prezentate în tabelul fișei „Recomandări pentru Procesul de Implementare”.

Lucrarea conține 104 texte, 20 de tabele, 39 de figuri, lista de referințe include 26 de titluri

Introducere

1. Caracteristicile generale ale companiei "Novokor"

2. Metodologia de implementare a BSC

2.1 Esența conceptului Balanced Scorecard

2.2 Metodologia cercetării

2.3 Metodologia de implementare a BSC la întreprindere

3. Elaborarea de propuneri pentru implementarea unui tablou de bord echilibrat al întreprinderii

3.1 Primul studiu privat: Analiza pieței

3.2 Concluzii din primul studiu privat

3.3 Al doilea sondaj privat: analiza SWOT

3.4 Concluzie din al doilea studiu parțial

3.5 Stabilirea obiectivelor după aspect

3.5.1 Clienți și distribuție

3.5.2 Procese de afaceri

3.5.3 Instruire și personal

3.6 Al treilea sub-studiu: definirea KPI-urilor pe care ar trebui să-i îndeplinească fiecare subobiectiv al ierarhiei Balanced Scorecard

3.7 Determinarea KPI-urilor și a standardelor de producție care trebuie îndeplinite pentru fiecare departament

3.8 Cascadarea sarcinilor particulare ale ierarhiei BSC în funcție de sarcinile departamentelor și ale funcționarilor la nivel calitativ

Lista literaturii folosite

Aplicație

Introducere

Timpul de criză este cel mai bun moment pentru companie pentru a-și revizui strategia, scopurile și obiectivele. Revizuirea parametrilor de evaluare a performantei firmei. În prezent, există o globalizare a economiei, intensificarea relațiilor economice, iar concurența se intensifică. Importanța tot mai mare a activelor necorporale în crearea de valoare adăugată necesită dezvoltarea abordărilor existente ale managementului întreprinderii. Nu există competiție industrială, ci informațională.

De o importanță cheie este eficiența gestionării capitalului uman, al clientului, mărcii și a altor componente ale activelor necorporale ale companiei. În aceste condiții, devine din ce în ce mai dificil să se obțină superioritatea strategică prin utilizarea doar a activelor corporale, iar managementul activelor necorporale devine din ce în ce mai importantă. Pentru dezvoltarea ulterioară, întreprinderile trebuie să formeze sisteme de evaluare a eficacității gestionării activelor necorporale. În același timp, rezolvarea acestor probleme necesită o abordare integrată care să lege strategia cu o evaluare a gradului de realizare a acesteia, luând în considerare toate aspectele cheie ale întreprinderii.

1. Caracteristicile generale ale Novokor LLC

1.1 Indicatori cheie de performanță

Compania „Novokor” există pe piață din 1997, activitatea companiei este comerțul cu ridicata de tapet în toată Federația Rusă. Din 2002, a fost creată o a doua direcție - instalații sanitare.

Până în prezent, Novokor are o companie-mamă la Moscova și filiale în Samara, Ekaterinburg și Novosibirsk. În prezent, compania este angajată în implementarea mărcilor de tapet precum: „AS Creation” (Germania), „Rasch” (Germania), „Pichard și Sibert” (Germania), „Erismann” (Germania), „Marburg”. " (Germania), Zambaiti Paratti (Italia), Sirpi (Italia), Ideco (Belgia), Grantil (Franța) și alte fabrici; instalatii sanitare: „Cersanit” (Polonia), „Roca” (Spania), „Keramin” si alte fabrici. Numărul total de mărfuri ale companiei este de aproximativ 6 mii de articole. Clienții companiei pot fi împărțiți în 4 tipuri: magazine de bricolaj, clienți de piață, magazine independente de retail și, într-un volum mic, constructori. Compania are aproximativ 350 de angajați.

Concurenții companiei sunt firme de tapet: Eurodecor, Rosstyle, MDM, Dom SV, OVK, Master Dom. Acum Novocor este a doua cea mai mare companie de distribuție de pe piață.

Cotele concurenților de pe piață sunt prezentate în diagrame (Figurile 1.1, 1.2):

Imaginile de fundal sunt împărțite în patru tipuri (după lățime și lungime):

· 53 cm -- lungime 10 m;

· 70 cm -- lungime 10 m;

· 106 cm -- lungime 10 m;

· 53 cm -- lungime 15 m.

Cotele vânzărilor de tapet în compania Novokor (în termeni de lățime și lungime) sunt prezentate clar în diagramă (Figura 1.3).

Figura 1.3 -- Ponderile vânzărilor de tapet în funcție de lățime și lungime, 2011.

Calitatea tapetului este împărțită în duplex, vinil spumat, vinil compact. Distribuția cotelor de vânzări în funcție de calitatea tapetului Novocor este prezentată în diagramă (Figura 1.4).

Figura 1.4 -- Ponderile vânzărilor de tapet în funcție de calitate, 2011.

1.2 Esența problemei și scopul studiului

Strategia companiei ca atare nu este formulată, dar, în general, este prezentă în capul managerilor de top. Există, de asemenea, următoarele probleme:

Obiectivele strategice nu sunt legate de obiectivele pe termen mediu ale companiei;

Formarea bugetului firmei urmărește îndeplinirea doar a obiectivelor pe termen mediu fără a ține cont de cele strategice;

Relația dintre obiectivele strategice și rezultatele funcționării proceselor de afaceri ale companiei nu a fost stabilită;

Activitățile unităților funcționale au ca scop atingerea scopurilor profesionale ale acestora, neexistând focalizarea pe un singur rezultat;

Angajații companiei nu au o idee clară despre ce trebuie să facă fiecare individ pentru a atinge obiectivele strategice ale companiei;

Indicatorii de proces de afaceri stabiliți nu conțin indicatori cantitativi;

· nu a fost formulată o strategie competitivă, astfel încât acțiunile companiei de a dezvolta noi piețe de vânzare, stabilirea prețurilor sunt haotice, nesistematice.

Conducerea explică lipsa unei strategii scrise (nerecunoașterea absenței acesteia, dar neconfirmarea existenței acesteia) prin cea mai mare viteză a schimbării în mediul extern al organizației și dorința de a lua decizii de piață nu bazate pe strategie, ci pe baza acțiuni ale concurenților și fezabilitate financiară.

Alegerea acționarilor întreprinderii între profit și valoarea companiei a avut ca scop creșterea profiturilor, și nu creșterea valorii companiei. Motivul pentru aceasta a fost dorința acționarilor companiei de a dezvolta singuri compania și, fiind interesați de această linie de afaceri, nu sunt pregătiți să o vândă în viitorul apropiat. Pentru acționari, această afacere este cea principală, iar unul dintre acționari ocupă funcția de director general.

Dezvoltarea companiei este evaluată prin indicatori financiari. Rata de creștere a profitului a început recent să scadă, iar pentru trimestrul II din 2011 creșterea nu a fost înregistrată.

În mare măsură, motivul scăderii creșterii profitului a fost scăderea vânzărilor de produse. Încetinirea expansiunii din cauza extinderii mari a lanțurilor federale de retail în regiuni a dus la absența creșterii vânzărilor la comercianții independenți. Participanții serioși pe piață din multe motive au impus cerințe mari, au refuzat să extindă gama și au lucrat doar la o gamă restrânsă de produse. Căutarea de noi clienți a fost limitată la magazine mici și livrări unice, angrosistii regionali au început să moară. De asemenea, mulți clienți au trecut la un sortiment mai ieftin decât companiile Novocor.

Următoarele sunt câteva dintre problemele în organizarea proceselor de afaceri pe care clienții le-au subliniat:

Necompletarea integrală a cererilor;

livrare intempestivă;

inconsecventa in lantul manager-contabilitate-depozit;

reclasificare, livrări frecvente insuficiente și retururi;

Negociere pe termen lung a contractelor și a altor documente.

O problemă serioasă este că în procesul de procesare și colectare a comenzilor se produc un număr mare de defecte. Compania are controlul calității livrării produselor asamblate, dar nu funcționează suficient de eficient din cauza faptului că lupta împotriva defectelor este nesistematică și începe după următorul caz „de profil înalt” al retururilor de la clienți mari. După aceea, începe o verificare generală, care se încheie imediat după ce sunt găsite cauzele. După un timp problema reapare.

Calificarea angajaților este considerată un punct forte al companiei, dar numai în divizia Moscova. Compania oferă instruire, dar numai managementul de vârf este instruit. Evaluarea calificărilor angajaților se efectuează numai în momentul angajării acestora. Astfel, nivelul ridicat de calificare al angajaților este un fapt neconfirmat. În plus, s-a dovedit imposibil nu numai obținerea de informații fiabile despre calificări, ci și compararea datelor cu perioada anterioară. Putem spune că întregul ciclu de lucru cu personalul se desfășoară nu pentru întreaga ierarhie, ci doar pentru nivelul superior. Nivelurile mijlocii și inferioare primesc doar o parte din fluxul de lucru de selecție și personal. Având în vedere ambițiile acționarilor, o astfel de atitudine față de capitalul uman este inacceptabilă.

Administrabilitatea insuficientă a afacerii și complexitatea sistemului de management al obiectivelor s-au rezumat în cele din urmă la dezabonări de la obiectivele stabilite de către manageri înșiși. Stabilirea scopurilor și obiectivelor este o formalitate goală. Prima problemă a fost că, pentru a se asigura, managerii și-au stabilit obiective puțin mai mari (cu 1-2%) decât precedentul și suficiente pentru a le atinge fără prea mult efort. Obiectivele au devenit nu ambițioase, ci prea realizabile, iar o astfel de creștere nu a fost suficientă pentru conducerea companiei.

O altă problemă în ultima vreme a fost abordarea managementului de a evalua performanța unei companii. În timp ce concurenții direcți intrau pe noi piețe, managementul se autoevalua în raport cu concurenții în ceea ce privește performanța financiară. Considerând rezultatele financiare ca fiind cel mai important indicator de performanță, conducerea companiei a considerat ca strategia și instrumentele de management ale companiei sunt corecte. Părea logic, dar doar la prima vedere. În timp ce concurenții au investit pe noi piețe, performanța lor financiară pe termen scurt a scăzut.

În practica străină, există diferite metode de rezolvare a acestei probleme. Unele dintre ele sunt dezvoltate în școli de afaceri, altele în companii de consultanță, iar altele - chiar de companii. Cu atâtea opțiuni de soluții, șeful unei întreprinderi autohtone are o problemă firească în alegerea celei mai potrivite opțiuni, din punctul de vedere al realității ruse. În practica străină, pentru a rezolva problemele unei evaluări cuprinzătoare a activităților, cel mai des este folosit un tablou de bord echilibrat.

Astfel, principala problemă avută în vedere în acest studiu este dezbinarea și lipsa de consolidare a diviziilor și a personalului companiei în ansamblu în atingerea obiectivelor declarate pe termen mediu și, ca urmare, atingerea unor rezultate subestimate și întârziate.

Ca ipoteză de cercetare este considerată următoarea ipoteză: posibilitatea de a realiza obiectivele companiei pe termen mediu prin implementarea Balanced Scorecard.

1.3 Întrebări cheie de cercetare

Relevanța acestei lucrări este determinată de necesitatea studierii fundamentelor teoretice și metodologice pentru formarea unui scorecard și optimizarea proceselor de afaceri prin introducerea unui balanced scorecard într-o companie.

În conformitate cu scopul, au fost puse următoarele întrebări:

· Care sunt problemele de evaluare a activităților întreprinderii?

· Care este experiența managementului întreprinderii folosind sisteme complexe de indicatori financiari și nefinanciari?

· În ce ar trebui să constea BSC ca o ierarhie a sarcinilor particulare care asigură atingerea obiectivelor pe termen mediu la nivel calitativ?

Ce KPI-uri ar trebui să corespundă fiecărei sarcini specifice a ierarhiei Balanced Scorecard?

· Care ar trebui să fie cascada sarcinilor particulare ale ierarhiei tabloului de bord echilibrat în funcție de sarcinile departamentelor și ale funcționarilor la nivel calitativ?

Ce KPI și standarde de performanță trebuie îndeplinite pentru fiecare departament?

· Evaluarea fezabilității KPI-urilor și standardelor de producție pentru fiecare unitate și resursele suplimentare necesare.

1.4 Fundamente teoretice pentru rezolvarea problemei

Valoarea practică a studiului constă în posibilitatea utilizării indicatorilor dezvoltați la optimizarea proceselor de afaceri în timpul implementării unui tablou de bord echilibrat.

Astăzi, întreprinderile se află în epicentrul transformărilor revoluționare. Epoca concurenței industriale a fost înlocuită de concurența informațională. În epoca industrială (1850-1975), cheia succesului unei companii era capacitatea de a extrage profit maxim, utilizând economic amploarea și volumul producției.

Era Informației, care și-a marcat apariția în ultimele decenii ale secolului XX, a dus la faptul că multe postulate fundamentale ale concurenței industriale au devenit învechite. A devenit imposibil să obțineți un avantaj durabil în condițiile de piață prin simpla, deși rapid, introducerea de noi tehnologii în producție (active corporale) sau printr-un management excelent al activelor și pasivelor financiare.

Pentru a avea succes într-un mediu nou, sunt necesare și noi oportunități - acest lucru este valabil atât pentru întreprinderile de producție, cât și pentru companiile de servicii. Capacitatea de a mobiliza și de a utiliza pe deplin activele necorporale a devenit mai importantă decât investiția și gestionarea activelor reale.

Companiile din era informațională sunt organizate pe baza unor noi soluții conceptuale:

1. Integrarea proceselor de afaceri;

2. Eficienta interactiunii cu clientii si furnizorii;

3. Piață axată pe cumpărător;

4. Domeniul global de activitate;

5. Inovare;

6. Lucrători cu cunoștințe.

Problemele de evaluare financiară exactă și fiabilă a unor astfel de active necorporale precum promovarea unui nou produs pe piață, oportunitățile potențiale, experiența, interesul și flexibilitatea angajaților, loialitatea clienților, duc la faptul că este puțin probabil ca acestea să se reflecte în situatiile financiare ale companiei.

Cu toate acestea, atât astăzi, cât și în viitor, aceste active și oportunități potențiale sunt decisive pentru succesul oricărei companii într-un mediu extrem de competitiv (Figura 1.5) .

Figura 1.5 - Impactul imobilizărilor necorporale asupra capitalizării firmei.

Este evident că valoarea de piață a oricărei companii, indiferent de domeniul său de activitate, depinde de o serie de factori greu de descris cu exactitate. De obicei, deciziile strategice pe termen lung sunt considerate a fi la scară largă și foarte vizibile pe fundalul altora, care includ decizii de a investi în proiecte mari de dezvoltare și cercetare sau dezvoltarea de noi piețe.

Toate acestea au o importanță deosebită în condițiile în care lupta competitivă se deplasează în principal în sfera acumulării de potențial intelectual și a stabilirii de contacte pe termen lung cu consumatorii. Deciziile strategice luate în mod tradițional de companii erau mult mai „tangibile” și ușor de calculat. Au existat proceduri decizionale bine stabilite și un sistem de responsabilitate pentru implementarea acestora. Totuși, acest lucru nu garantează utilizarea eficientă a potențialului intelectual și a relațiilor cu consumatorii. Acesta din urmă se realizează doar ca urmare a activităților zilnice ale fiecărui angajat la locul său de muncă. Deciziile corecte sunt posibile doar dacă fiecare angajat este conștient de responsabilitatea sa de a echilibra obiectivele pe termen lung și actuale ale clientului.

Termenul de „capital intelectual” este în prezent foarte popular și a devenit deosebit de răspândit în ultimii ani. Capitalul intelectual este „cunoștințele utile acumulate”. O astfel de definiție implică faptul că prezența capitalului intelectual este cea care poate determina o discrepanță între valoarea sumei activelor companiei reflectată în situațiile sale financiare și valoarea sa de piață.

În noua era informațională, companiile au nevoie de un concept de management care să depășească obiectivele financiare și criteriile contabile de evaluare.

În anii 1990, criticile la adresa sistemului tradițional de control al managementului au crescut semnificativ datorită concentrării prea înguste pe performanța financiară. Controlul doar al indicatorilor financiari s-a dovedit a fi insuficient în condițiile naturii schimbătoare a activității economice în comparație cu vremurile în care s-a format sistemul tradițional de control managerial. În secolul al XX-lea, sistemul de control al managementului a funcționat pe o piață matură și tehnologii în schimbare lent și și-a oprit dezvoltarea în jurul anului 1925. Până în acest moment, s-au format principalele instrumente care au fost folosite până în prezent, cum ar fi bugetarea, costurile, prețurile și modelul Dupont. Rolul controlului managerial s-a redus la menținerea eficienței companiei. Ca urmare, accentul managerilor s-a pus pe costuri și pe găsirea modalităților de reducere a acestora, iar importanța creșterii vânzărilor a fost subestimată.

Criteriile financiare nu sunt potrivite pentru gestionarea și evaluarea activităților unei companii în era informațională, care are ca scop crearea de valoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, producție, tehnologie și proiecte inovatoare. Investitorii vor mai mult decât planuri financiare. Pentru a îndeplini pe deplin cerințele investitorilor, un raport de afaceri trebuie:

· pune mai mult accent pe factorii care creează profit pe o perioadă lungă, inclusiv pe indicatorii nefinanciari ai proceselor cheie de afaceri;

Conectați informațiile interne și externe furnizate conducerii de top pentru managementul afacerii.

Afacerile interne se află în prezent în stadiul de dezvoltare și aplicare rapidă a tehnologiilor de management occidentale. Cu toate acestea, există o opinie că doar instrumentele de management financiar și tehnologia informației sunt aplicabile Rusiei fără adaptarea corespunzătoare. Multe companii întâmpină probleme cu implementarea, iar rezultatele de succes se dovedesc adesea a fi o campanie de PR a implementatorilor și a întreprinderilor, care justifică astfel investițiile în restructurarea sistemelor de management și măresc capitalizarea acestora cu marca următorului instrument modern de management. Pe baza tendințelor pieței globale, putem vorbi despre următoarele probleme ale sistemelor de evaluare a eficacității companiilor:

1. Înclinat spre financiar vă oferă o privire în urmă. Pe baza rezultatelor evaluării indicatorilor financiari, se face o analiză a cauzelor eșecurilor, în loc să se prevadă deteriorarea viitoare a indicatorilor financiari prin alții care descriu mai rapid situația actuală.

2. Analiza indicatorilor nefinanciari este din ce în ce mai utilizată în managementul personalului. Pentru companiile care au implementat „indicatori cheie de performanță”, analiza se realizează în ceea ce privește indicatorii financiari și afectează doar indicatorii angajatului individual. Managerii primesc un bonus pentru rezultatele KPI financiare în cursul trimestrului și pentru rezultatele nefinanciare la sfârșitul anului, în ciuda faptului că evaluarea cauzelor ar trebui efectuată mai des decât analiza rezultatelor pentru a asigura un răspuns rapid la schimbările negative.

3. Evaluarea indicatorilor nefinanciari pentru intreaga companie se realizeaza ocazional, numai in conditii de deteriorare a indicatorilor financiari, si serveste la cautarea motivelor, dar nu este un instrument de management.

4. Indicatorii financiari au o inerție mai mare decât cei nefinanciari, prin urmare, în cazul unei scăderi a indicatorilor financiari, costurile corectării situației sunt de obicei mult mai mari decât costurile corectării celor nefinanciari.

5. Popularitatea indicatorilor financiari pentru evaluarea eficacității activităților unei companii a apărut din cauza politicii fiscale, coercitive a statului, iar restul indicatorilor au dispărut odată cu economia planificată.

6. Peste 95% dintre modelele de management din Rusia nu sunt folosite în activitățile obișnuite ale companiei, s-au creat tam-tam și confuzie în concepte de management eterogene, managerii se apucă de orice fără a termina ceea ce au început.

1.5 Abordări metodologice ale unei evaluări cuprinzătoare a activităților companiei

În literatura științifică, puteți găsi multe modele concepute pentru a evalua eficiența unei companii.

Modelul de hartă strategică al lui Meisel are un nume folosit în unele surse pentru a se referi la Balanced Scorecard al lui Kaplan și Norton. La fel ca ei, Meisel identifică patru aspecte cheie pentru evaluarea afacerii unei companii (Figura 1.6). Cu toate acestea, în locul aspectului de învățare și dezvoltare, Meisel folosește aspectul forței de muncă. În cadrul acestui aspect, sunt supuse evaluării inovația, educația și formarea personalului, îmbunătățirea produsului, formarea competenței de bază a companiei și a culturii corporative. Alocarea unui aspect separat al resurselor de muncă este argumentată de faptul că managerii sunt obligați să acorde prioritate atât organizației în ansamblu, cât și angajaților acesteia.

Figura 1.6 -- Modelul hărților strategice ale lui L. Meisel

În lucrarea lui K. McNair, R. Lynch și K. Cross, este dat modelul „Piramida activității companiei” (Figura 1.7). Ideea sa principală este să se concentreze pe consumator și să identifice relația dintre strategia de ansamblu a companiei și performanța financiară a activităților sale, completată de mai mulți factori non-financiari. În modelul tradițional de control managerial, astfel de informații sunt furnizate doar managerilor de la cele mai înalte niveluri de conducere. Piramida activității, în schimb, se bazează pe conceptele de management al calității totale și dezvoltare industrială, precum și de contabilizarea costurilor pentru activitățile din lanțul valoric al companiei.

Figura 1.7 - Piramida activităților companiei.

Piramida de activități include patru niveluri ale structurii organizaționale a unei companii și descrie sistemul de comunicare bidirecțională necesar pentru a comunica misiunea corporativă și ideile de strategie la diferite niveluri ale ierarhiei organizaționale. Obiectivele și indicatorii sunt aliniați cu strategia și activitățile companiei. Cu alte cuvinte, obiectivele companiei se extind de la cele mai înalte niveluri la cele mai joase niveluri. La cel mai înalt nivel, managerii de top formulează misiunea corporativă. La al doilea nivel, obiectivele unităților de afaceri sunt exprimate prin indicatori financiari și de marketing. Acest lucru se datorează faptului că astfel de indicatori sunt utilizați de consumatori și acționari. La al treilea nivel este prezentat un grup de indicatori care reflectă unele caracteristici calitative comune tuturor sau unei părți a nivelurilor ierarhiei organizaționale. Aceste caracteristici includ satisfacția clienților, flexibilitatea și productivitatea. Ele acționează ca o legătură între nivelurile superioare și inferioare ale piramidelor. Aceste caracteristici joacă un rol major în atingerea obiectivelor de marketing și financiare ale companiei, de ex. obiective de nivelul doi. În plus, astfel de indicatori ai celui de-al patrulea nivel, cum ar fi calitatea, timpul de livrare, ciclul de funcționare și rata defectelor rezultă direct din ei.

R. Adams și P. Roberts au propus în 1993 un alt model pe care l-au numit EP2M (măsurarea efectivă a progresului și a performanței) - evaluarea performanței și creșterii (Figura 1.8).

Figura 1.8 -- Obiective pentru evaluarea performanței și a creșterii economice.

Conform acestui model, evaluarea performanței companiei în patru domenii este de cea mai mare importanță:

· În mediul extern -- serviciul pentru clienți și satisfacția cererii.

· În mediul intern - creșterea eficienței și productivității.

· De sus în jos în ierarhia organizațională - distribuția și adaptarea strategiei generale a companiei la toate nivelurile inferioare ale structurii organizaționale, stimulând schimbarea.

· De jos în sus în ierarhia organizațională – întărirea influenței acționarilor și extinderea libertății de acțiune a lucrătorilor.

Pe lângă concepte, diverse companii au dezvoltat modele special pentru nevoile lor. Așadar, ABB și-a construit tabelul de punctaj pe baza așteptărilor consumatorilor (Figura 1.9).

Fig.1.9 -- EVITA -- Modelul de scorecard ABB.

În 1990, Xerox a efectuat o analiză cuprinzătoare a eforturilor sale de a îmbunătăți calitatea produsului. Ca urmare a muncii depuse, a fost dezvoltat un model de management bazat pe ideile lui M. Baldridge, E. Demenig, Xerox Green Book, ISO si EFQM. Modelul a fost denumit „Certificat de calitate pentru afaceri” și i-a ajutat pe managerii de top ai companiei să-și concentreze eforturile pe 42 de indicatori privați de performanță. Până acum, a adus o serie de îmbunătățiri și a fost redenumit Modelul Xerox (XMM). HMM include 31 de indicatori parțiali grupați în șase categorii (figura 1.10) . Deoarece modelul este utilizat în același format în locațiile Xerox din întreaga lume, este posibil să se identifice divizii care sunt similare în ceea ce privește condițiile de afaceri și să le aplice experiența implementării acestui proiect.

Pentru fiecare indicator este stabilit un obiectiv strategic. O dată pe an, sarcinile de prognoză sunt determinate pentru toți indicatorii în trei direcții: valoarea de prognoză a indicatorului, metodologia de calcul a acestuia și amploarea implementării. Valorile indicatorilor se stabilesc în procesul de autoevaluare și evaluare comparativă a activităților unității cu unități similare ale altor companii.

Figura 1.10 -- Model de management Xerox.

Fiecărei categorii i se atribuie un angajat responsabil care este membru al Consiliului de Administrație. Acest angajat întocmește un raport analitic trimestrial cu privire la tendința și dinamica indicatorului, motivele care l-au determinat, inclusiv factori pozitivi, rezerve pentru îmbunătățirea indicatorului, responsabili și calendarul activităților.

Ideea de a combina mai mulți indicatori eterogene într-un singur document nu este nouă în sine. Tabloul de punctaj a fost un element central într-un număr de modele dezvoltate în ultimii ani, inclusiv modelul Total Quality Management (TQM), modelul Business Process Management (BPM) și modelul european de asigurare a calității. - EQA). În plus, sunt din ce în ce mai dezvoltate sisteme de indicatori specializați pentru propriile nevoi. Încă din 1960, a fost propusă ideea identificării factorilor cheie de succes sub forma unor indicatori cheie de performanță. În unele companii, cum ar fi General Electric, această idee a apărut chiar mai devreme. Studiile indicatorilor cheie de performanță efectuate în anii 1970 au condus la apariția unui concept care mult mai târziu a devenit cunoscut sub numele de benchmarking: cu alte cuvinte, o analiză comparativă a indicatorilor cheie care caracterizează diverse aspecte ale desfășurării afacerilor în diferite companii. În unele industrii, o astfel de evaluare comparativă a devenit o practică bine stabilită prin activitățile asociațiilor comerciale. O idee similară stă la baza proiectului impactul pe profit al strategiei de piață (PIMS), care ulterior a acumulat informații cu privire la diverși indicatori ai activității afacerii pentru analiza comparativă intersectorială. Relația dintre profitabilitatea companiei și indicatorii care caracterizează diverse aspecte ale activităților sale, precum investițiile în dezvoltarea pieței etc., a devenit subiectul principal de analiză.

Diferite modele de control managerial pot fi percepute ca fiind foarte valoroase sau nerealiste, în funcție de temperamentul și de situația specifică din companie. Este important să găsim modelul care se potrivește cel mai bine unei anumite companii și cerințelor mediului extern al organizației, cum ar fi legislația, acțiunile concurenților, specificul și gradul de dezvoltare a relațiilor de piață. Aceleași modele pot fi aplicate în mod egal cu succes în companii diferite.

Tabloul de bord echilibrat conține o descriere detaliată a tuturor indicatorilor cheie de performanță și este utilizat pentru a se concentra asupra problemelor cheie și pentru a evalua succesul soluției acestora. Asigurarea alinierii între indicatorii cheie de performanță a devenit o parte integrantă a procesului de planificare și dezvoltare a strategiei. Utilizarea unui scorecard corporativ echilibrat strategic și a unui scorecard echilibrat tactic al departamentelor face posibilă stabilirea unui echilibru între obiectivele pe termen scurt, mediu și lung.

În conformitate cu opiniile NWL, această abordare nu este doar sistematică și integrată, ceea ce se realizează prin respectarea misiunii și a principiilor de bază ale afacerii, în plus, avantajul său este complexitatea atinsă ca urmare a aplicării modelului hărții strategice și modelul de afaceri ideal (Figura 1.11) .

Hărțile strategice din NWL nu sunt considerate un instrument primar de control al managementului. În plus, s-a dovedit că managerii de nivel inferior consideră că modelul ideal de afaceri este prea greu de înțeles. Prin urmare, aceste modele sunt utilizate în scopuri diferite. Întrucât modelul cardurilor strategice este perceput mai ușor, acesta este utilizat la organizarea unui sistem de stimulente materiale într-o companie; modelul ideal de afaceri este utilizat în scopuri mai complexe, cum ar fi planificarea activităților necesare.

Figura 1.11 - Sistemul de legături dintre misiunea companiei, harta strategiei corporative și modelul ideal de afaceri, conform teoriei managerilor NWL.

În 1995, British Telecom (BT) a introdus un sistem numit SPAM (Planificare și management strategic -- planificare și management strategic). SPAM a fost dezvoltat pe baza unui proiect de reinginiere a proceselor de afaceri numit Breakout. Scopul SPAM-ului a fost acela de a face din strategia companiei piesa centrală și forța motrice din spatele stabilirii obiectivelor, planificării, bugetării și operațiunilor în întreaga companie. Modelul Balanced Scorecard a apărut ca un moment cheie al SPAM, acționând ca o legătură între strategie și alte tipuri de activități de management (Figura 1.12).

Figura 1.12 -- Elemente ale modelului SPAM utilizat de British Telecom.

Schedul de bord echilibrat este implementat în prezent la nivel de corporație, divizie sau departament. Cu ajutorul acestuia, sarcinile prioritare sunt stabilite în patru aspecte interdependente ale activității: finanțe și relații cu acționarii, relațiile cu consumatorii și alte contrapărți, procesele interne de afaceri și învățarea organizațională. Aceste patru aspecte creează un cerc vicios de proces și îmbunătățire: clienții mulțumiți permit companiei să genereze vânzări și să ofere un randament ridicat al investiției pentru acționari; creșterea vânzărilor, la rândul său, vă permite să investiți în îmbunătățirea proceselor de afaceri și a formării.

La nivel operațional, managerii folosesc tabloul de bord echilibrat ca ghid pentru stabilirea și revizuirea scopurilor și obiectivelor unității și departamentelor. În mod tradițional, la acest nivel, s-a acordat mai multă atenție obiectivelor financiare, dar acum o viziune mai largă asupra activităților departamentelor este puternic încurajată. Rolul crescut al indicatorilor non-financiari a condus simultan la o mai bună înțelegere a factorilor ascunși ai performanței.

Balanced scorecards la nivel de companie, divizie și departament oferă o imagine în care managerii de la nivelul corespunzător stabilesc obiective individuale și de echipă, astfel încât operațiunile companiei să fie aliniate cu obiectivele corporative.

BT are o lungă istorie în dezvoltarea managementului operațiunilor. Au fost dezvoltați peste o sută de indicatori diferiți, combinați în diverse sisteme. Aceasta înseamnă că mulți dintre indicatorii incluși în bilanțul de bord în cadrul anumitor aspecte cheie ale activității au fost deja utilizați. Cu toate acestea, tabelul de punctaj pentru cele patru dimensiuni cheie a fost elaborat izolat și în momente diferite. Fiecare dintre ele a fost folosit în mod autonom, în cadrul unei anumite divizii sau departamente. Indicatorii generalizatori la nivelul companiei în ansamblu au fost utilizați pentru a evalua atingerea obiectivelor, stabilite și în momente diferite, izolat unul de celălalt. Însăși evaluarea performanței pe baza de indicatori a fost atribuită șefilor de departamente și departamente funcționale. În urma implementării modelului Balanced Scorecard, compania a primit trei beneficii principale:

· Analiza activităților se realizează pe o bază cuprinzătoare, cuprinzătoare.

· Managerii de top s-au concentrat pe câteva obiective, valori și ținte prioritare.

· Managerii de top sunt conștienți de importanța crescută a managementului performanței non-financiare, în special în domeniul capitalului intelectual.

2. Metodologia de implementare a unui tablou de bord echilibrat

2.1 Esența conceptului BSC

Contradicția dintre forța irezistibilă de a crea oportunități competitive și modelul stângaci de raportare financiară a dus la crearea unui model sintetizat: un tablou de bord echilibrat, fondatorii căruia au fost profesorul de la Harvard Business School, Robert Kaplan, și directorul Institutului Nolon Norton, o instituție științifică. divizia KMPG, David Norton. Acest sistem păstrează indicatorii financiari tradiționali care reflectă aspectul istoric al evenimentelor trecute (Figura 2.1).

Figura 2.1 -- Balanced Scorecard.

Balanced scorecard completează sistemul de parametri financiari ai trecutului deja realizat cu un sistem de evaluări a perspectivelor. Scopurile și indicatorii acestui sistem sunt formați în funcție de viziunea asupra lumii și strategia fiecărei companii și iau în considerare activitățile acesteia în funcție de patru criterii: financiar, relații cu clienții, procese interne de afaceri, precum și formare și dezvoltare.

Aspectul clientului: cum ne văd clienții noștri?

Multe companii de astăzi subliniază orientarea către clienți în declarațiile lor de misiune. De obicei, o astfel de declarație spune că compania dorește „să devină numărul unu în crearea de valoare pentru consumatori”. Prin urmare, opinia clientului despre activitatea companiei a devenit de o importanță capitală pentru manageri. Un tablou de bord echilibrat cere directorilor să traducă declarațiile generale privind serviciile pentru clienți conținute în declarațiile de misiune în valori specifice care reflectă factorii care contează cu adevărat pentru clienți.

Principalele preocupări ale clienților sunt timpul, calitatea, performanța, serviciul și costul. Timpul de livrare reflectă timpul necesar unei companii pentru a satisface nevoile clienților. Pentru tipurile de produse deja stăpânite din momentul primirii comenzii până în momentul livrării efective a produselor către client. Pentru un produs nou, acesta este timpul de introducere pe piață sau timpul de la caracterizarea unui produs nou până la livrare. Indicatorii de calitate indică procentul de defecte din punctul de vedere al consumatorilor. În plus, ele pot reflecta oportunitatea livrărilor și acuratețea previziunilor de livrare ale unei companii. Combinația de valori de performanță și de servicii demonstrează modul în care produsele sau serviciile unei companii contribuie la crearea de valoare pentru clienții săi.

Pentru ca un tablou de bord echilibrat să funcționeze, o companie trebuie să formuleze obiective de calitate, performanță și servicii și apoi să le traducă în valori specifice. Dependența de evaluările clientului atunci când calculează un număr de indicatori de performanță face ca compania să-și privească munca prin ochii lui. Unele companii angajează profesioniști independenți pentru a efectua sondaje anonime pentru clienți și pentru a scrie rapoarte. Multe companii au introdus programe de comparație „cel mai bun din clasă”: o companie analizează o industrie pentru a găsi, de exemplu, cel mai bun sistem de distribuție, iar alta pentru a determina procedura de salarizare cu cel mai mic cost, apoi, pe baza datelor primite, stabilește obiective pentru îmbunătățirea activității sale. . Pe lângă timp, calitate, performanță și servicii, companiile trebuie să acorde atenție costului produselor. Clienții consideră prețul doar ca un element al costurilor pe care le suportă „din vina” furnizorilor. Alte costuri includ costurile asociate cu plasarea unei comenzi și planificarea livrărilor, descărcarea și depozitarea produselor primite, precum și costurile asociate cu generarea de deșeuri și întreruperea programului de livrare. Un furnizor bun nu este cel cu cel mai mic preț, ci cel care livrează produse fără defecte în cantitățile potrivite și la momentul potrivit și poate face comanda cât mai ușoară prin organizarea schimbului electronic de date.

Aspectul proceselor interne: unde ar trebui să îmbunătățim?

Măsurile de satisfacție a clienților sunt importante, desigur, dar trebuie să fie completate de metrici despre procesele interne de afaceri din cadrul companiei care trebuie implementate pentru a răspunde așteptărilor clienților. La urma urmei, ceea ce consumatorul percepe ca fiind o muncă excelentă este rezultatul deciziilor luate în companie, precum și al proceselor care au loc în cadrul acesteia. Managerii trebuie să se concentreze asupra acelor procese interne critice care ajută la satisfacerea nevoilor clienților. Cea de-a doua parte a tabloului de bord echilibrat permite managerilor să evalueze performanța companiei lor din acest punct de vedere intern. Indicatorii interni ai unui sistem echilibrat ar trebui să reflecte procesele de afaceri de care depinde în mare măsură satisfacția clienților - factori care afectează, de exemplu, durata ciclului de producție, calitatea, abilitățile angajaților și productivitatea muncii. Companiile ar trebui, de asemenea, să încerce să identifice și să evalueze domeniile lor de bază de expertiză, tehnologiile critice necesare pentru a atinge un lider durabil pe piață. Trebuie să decideți în ce domenii trebuie să vă îmbunătățiți și să alegeți indicatorii potriviți pentru fiecare dintre ei.

Pentru a-și atinge obiectivele de scurtare a ciclului de producție, de îmbunătățire a calității și productivității muncii și de reducere a costurilor, managerii trebuie să dezvolte indicatori care să reflecte acțiunile angajaților. Deoarece majoritatea acestor acțiuni se desfășoară la nivelul departamentelor și locurilor de muncă, este necesară descompunerea indicatorilor generali ai productivității muncii, calității și costurilor în indicatori parțiali pentru departamente și locuri de muncă. Apoi, ei vor lega evaluarea de către conducerea superioară a proceselor și activităților interne cheie cu acțiunile angajaților individuali care afectează atingerea obiectivelor generale ale companiei. Această legătură asigură că angajații de bază ai companiei au obiective clare care să-i ghideze în luarea deciziilor și luarea de pași concreți pentru a îndeplini misiunea generală a companiei.

Sistemele informatice permit dezagregarea indicatorilor de sinteză. Atunci când tabloul de bord echilibrat dă orice semnal neașteptat, sistemele de informații ajută la găsirea sursei problemelor. Dacă, de exemplu, măsura sumară a livrărilor la timp este prea mică, atunci cu un sistem informatic bun, managerii pot determina rapid ce se află în spatele abaterii, chiar la ce fabrică și la ce client nu au fost livrate.

Aspectul reînnoirii și învățării: putem continua să creștem și să creăm valoare.

Orientarea către client și valorile proceselor interne de afaceri identifică dimensiunile pe care o companie le consideră esențiale pentru succesul competitiv. Însă scopurile pe care trebuie să le stabilească pe parcursul acestei lupte sunt în continuă schimbare. Concurența intensă pe piața globală impune companiilor să se îmbunătățească în mod constant, precum și să creeze produse complet noi, cu un set diferit de proprietăți. Capacitatea unei companii de a inova, de a îmbunătăți și de a învăța îi afectează în mod direct valoarea de piață. Cu alte cuvinte, pentru a pătrunde pe noi piețe și a crește veniturile și profiturile, de exemplu. să crească și, prin urmare, să adauge valoare acționarilor, doar o companie care este capabilă să aducă constant noi produse sau servicii pe piață, să creeze valoare nouă pentru consumatori și să crească eficiența muncii sale.

Aspect financiar: cum ne văd acționarii noștri?

Indicatorii de performanță financiară reflectă impactul strategiei companiei și implementării acesteia asupra îmbunătățirii indicatorilor liniei finale a bilanțului. De obicei, companiile își stabilesc obiective financiare, cum ar fi creșterea profitabilității, ratelor de creștere și a valorii pentru acționari. ECI și-a formulat obiectivele financiare într-un mod foarte simplu: supraviețuiți, reușiți și prosperați. Managerii au apreciat progresul către primul obiectiv în funcție de fluxul de numerar, al doilea după creșterea vânzărilor trimestriale și a profitului operațional trimestrial pe ramură, iar al treilea după creșterea cotei de piață pe segment de piață și randamentul capitalului propriu.

Măsurile de satisfacție a clienților, eficiența proceselor interne și reînnoirea și îmbunătățirea depind de viziunea asupra lumii a conducerii companiei și de ideile acesteia despre factorii cheie de succes. Dar acest punct de vedere nu este întotdeauna corect. Chiar și prezența unui scorecard perfect echilibrat nu garantează strategia win-win a companiei. Un tablou de bord echilibrat poate traduce strategia unei companii doar în obiective specifice, măsurabile. Faptul că creșterea eficienței operaționale nu este însoțită de o creștere a eficienței financiare ar trebui să oblige liderii companiei să o ia de la capăt și să-și reconsidere strategia sau planurile de implementare a acesteia.

Uneori, de exemplu, performanța financiară slabă este rezultatul faptului că managerii nu țin cont de consecințele anumitor îmbunătățiri ale performanței companiei. Pentru ca îmbunătățirile în activitatea companiei să se reflecte în linia finală a bilanțului său, trebuie să învățați cum să legați eficiența operațională cu eficiența financiară.

Un tablou de bord echilibrat împinge orizontul obiectivelor fiecărei companii cu mult dincolo de performanța financiară. Cu ajutorul acestuia, liderul poate determina modul în care lucrează organizația pentru a crea valoare pentru clienții de azi și viitori, pe de o parte, și ce ar trebui făcut pentru a extinde capacitățile interne și a crește investițiile în oameni, sisteme de afaceri și procese pentru a să-și îmbunătățească activitățile în viitor, pe de altă parte. Balanced Scorecard combină evaluarea activităților participanților experimentați și interesați în procesul de creare a valorii cu perspective financiare, atât proiecte pe termen scurt, cât și activități de succes pe termen lung în fața unei concurențe acerbe.

Unul dintre principiile principale ale Balanced Scorecard este accesibilitatea informațiilor pentru angajații companiei la toate nivelurile. Obiectivele și indicatorii de performanță pentru un sistem echilibrat sunt mai mult decât un set momentan de obiective și parametri financiari și non-financiari. Ele au apărut ca urmare a unui proces ierarhic determinat de strategia companiei în ansamblu. Sarcina balanced scorecard este de a transforma misiunea companiei în obiective și indicatori specifici, destul de tangibile. Aceste metrici reprezintă un echilibru între raportarea externă către acționari și clienți și performanța internă a celor mai importante procese de afaceri, inovare, învățare și creștere. Este un echilibru între performanța trecută și creșterea viitoare.

Dacă o companie investește în noi perspective, succesul sau eșecul acesteia nu poate fi măsurat pe termen scurt folosind modelul tradițional de contabilitate financiară. Conceput pentru companiile comerciale și corporațiile de vârstă industrială, acest model financiar evaluează evenimentele din trecut, dar nu rezultatele investiției în oportunități care vor crea valoare în viitor. Un tablou de bord echilibrat leagă indicatorii financiari cu cei non-financiari și pătrunde în întreaga companie în ansamblu, fiind astfel nu atât un sistem de evaluare, cât un sistem modern de management. Performanta financiara, clienti, procese interne de afaceri, comunicatii si training - toate aceste concepte sunt rezultatul unei traduceri clare a strategiei companiei in planul sarcinilor reale si al criteriilor de rezolvare a acestora.

Conceptele luate în considerare sunt concepute pentru a rezolva problema unei evaluări cuprinzătoare a întreprinderii și au aspectele lor pozitive și negative, prezentate în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 - Comparația balanced scorecard cu alte sisteme integrate de evaluare a performanței companiei.

Documente similare

Aplicarea bilanțului de bord în managementul companiei și integrarea acestuia în metodele de management. Obiectivele sistemului în managementul strategic al întreprinderii. Aplicarea bilanțului de bord în procesul de planificare strategică a universității.

lucrare de termen, adăugată 20.12.2012


Gamă extinsă de funcții ale tabloului de bord echilibrat, algoritm îmbunătățit pentru implementarea sa în structura mecanismului de management al întreprinderii pe exemplul APG „Altai Zakroms”. Analiza arborelui obiectivelor și a hărții strategice a întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 21.05.2013


Formarea strategiei de dezvoltare a OAO „Makfa”. Analiza mediului extern si intern. Clasificarea, clasarea problemelor organizației. Dezvoltarea elementelor și cascada unui tablou de bord echilibrat. Crearea unei hărți de strategie corporativă.

lucrare de termen, adăugată 03.05.2014


Analiza mediului extern, forțe competitive. Clasificarea și ierarhizarea problemelor întreprinderii. Analiza misiunii si viziunii strategice a companiei. Dezvoltarea elementelor unui tablou de bord echilibrat: formarea unei hărți strategice corporative.

lucrare de termen, adăugată 24.05.2017


Aspecte teoretice ale KPI, caracteristicile lor pentru afacerile rusești: tipuri, sisteme de indicatori cheie. Dezvoltarea unui sistem de monitorizare a activității diviziilor structurale, a unui sistem de motivare, a schemelor de obiective strategice și a tablourilor de bord; implementarea KPI în companie.

teză, adăugată 19.04.2011


Formarea de noi paradigme de management. Teorii clasice de control. Balanced Scorecard. Teoria modernă a constrângerilor. Etapele implementării unui tablou de bord echilibrat în întreprindere. Management strategic si operational.

lucrare de termen, adăugată 30.12.2011


Conceptul de performanță echilibrată a companiei. Transformarea misiunii și strategiei companiei în obiective și indicatori specifici de realizare. Componentele întreprinderii: financiar și client. Procesele interne de afaceri. Formarea și dezvoltarea personalului.

prezentare, adaugat 12.05.2015


Analiza sistemului de management existent al organizației. Diagnosticarea bilanțului de bord și a relației cu motivația personalului companiei. Recomandări pentru modernizarea sistemului de management existent pentru atingerea scopului strategic al companiei.

teză, adăugată 12.08.2010


Fundamentele sistemului de management al organizației, componentele sale, precum și experiența țărilor străine. Analiza sistemului de management existent, abordări și metode de stimulare a angajaților. Îmbunătățirea programului motivațional și a indicatorilor echilibrați ai companiei.

teză, adăugată 29.12.2010


Analiza indicatorilor financiari și economici ai întreprinderii, a procesului de producție, a formelor de putere și a stilului de management al personalului. Elaborarea de propuneri de îmbunătățire a sistemului de motivare a personalului pe baza implementării sistemului KPI și a notării.

Construirea unui Balanced Scorecard.

Experiența creării unui BSC în companiile rusești și occidentale a făcut posibilă descrierea unui mecanism tipic pentru dezvoltarea și implementarea acestuia. Constă din următorii pași.

eu. Definiţia vision, misiunea si obiectivele strategice ale companiei. Formalizarea obiectivelor.

Viziune (viziune) este o scurtă descriere a modului în care organizația dorește sau intenționează să fie percepută de lumea din jurul ei.

Misiune (misiune) - definirea rezultatelor dorite ale activităților (de obicei din perspectiva finanțelor, proceselor interne sau serviciului clienți).

Strategie (strategie) este o descriere a ceea ce organizația va încerca să realizeze.

aspiratii (obiective) - o declarație scurtă și clară a prevederilor, a cărei realizare va asigura implementarea cu succes a unei anumite strategii. Ei ar trebui să descrie rezultatele dorite ca acțiuni: „Creșterea cotei de piață prin clienții actuali” ( financiar); „Deveniți o companie orientată spre servicii” (client):„Obțineți o îndeplinire îmbunătățită a comenzilor prin procese îmbunătățite de dialog cu clienții” ( procese interne):„Legați stimulentele și compensarea angajaților de funcțiile pe care le îndeplinesc” (învăţare & creştere).

plan strategic (plan strategic) toate elementele sistemului luate în considerare împreună tabloul de bord echilibrat. Acest formular garantează o legătură clară între strategia organizației și operațiunile sale de zi cu zi. Eul se asigură, de asemenea, că întreaga organizație urmează un punct de vedere unic, definit.

II. Obiective în cascadă. Cascadarea scopului strategic al companiei ar trebui realizată de conducerea de vârf a companiei în așa fel încât realizarea fiecărui obiectiv să devină responsabilitatea unuia dintre managerii întreprinderii, în funcție de nivelul acesteia în ierarhie.

management. Aceste obiective pot fi stabilite de către consiliul de administrație pentru fiecare domeniu de activitate și fiecare serviciu funcțional. Descompunerea ulterioară a obiectivelor poate fi efectuată de șefii zonelor de afaceri și serviciilor relevante.

Pentru fiecare obiectiv aveți nevoie de:

• determinați criteriul de realizare a scopurilor - un indicator care evaluează eficacitatea atingerii scopului corespunzător;
• stabiliți un criteriu - nivelul cerut al indicatorului, a cărui realizare va indica atingerea scopului (succesul funcției sau procesului).

Goluri Fiecare companie are unul sub o anumită formă. Cu toate acestea, de îndată ce este vorba de formalizarea obiectivelor și de discutarea lor detaliată, de multe ori apar dezacorduri între persoanele interesate. Înțelegerea și acordul asupra obiectivelor generale cu care se confruntă compania este primul și necesar pas în construirea a ceea ce autorii BSC au numit o „organizație orientată strategic” (Figura 4.11).

Orez. 4.11.

III. Definirea perspectivelor si repartizarea obiectivelor de catre prospecti. Elaborarea unei hărți strategice. Următoarea etapă este definirea activităților care sunt necesare pentru implementarea obiectivelor strategice. În acest caz, puteți utiliza schema celor patru direcții ale indicatorilor propusă de Norton și Kaplan sau, pentru o mai mare „individualitate” a proiectului, puteți utiliza metode care vă permit să determinați domeniile de activitate necesare pentru fiecare companie în parte, de exemplu , metoda Process Balanced Scorecard.

Stabiliți relații cauzale și factori de influențăîntre scopuri și obiective înseamnă a afla modul în care îndeplinirea anumitor sarcini afectează realizarea scopului și care sunt relațiile dintre sarcini, ceea ce nu este mai puțin important decât înțelegerea scopurilor generale ale activității. Definirea factorilor de influență ajută la aducerea sarcinilor și obiectivelor într-un singur sistem și completează etapa creării unei hărți a sarcinilor strategice (Fig. 4.12).

Orez. 4.12.

IV. Dezvoltarea indicatorilor cheie de performanță.

Indicatori de performanta(KPI) - indicatori pe care compania îi consideră necesar să-i monitorizeze și tendințe ale valorilor lor în viitor. Principii de dezvoltare a KPI:

• 1) conexiune maximă cu rezultatul;
• 2) colegialitate în dezvoltare;
• 3) simplitate, transparență, publicitate;
• 4) aprobarea de către prima persoană.

Avantajele sistemului: legătură cu strategia companiei, înțelegere pentru angajați, sentiment de corectitudine în evaluare, concentrare pe rezultate, dezvoltarea tehnologiei de feedback, flexibilitate. Cascada de indicatori cheie de performanță interrelaționați și interdependenți are loc la cel mai de jos nivel al ierarhiei, încorporați în KPI-ul locurilor de muncă (Fig. 4.13).

Orez. 4.13.

Fiecare dintre indicatorii de performanță are o valoare normativă, ceea ce indică faptul că obiectivul este realizabil în intervalul de timp necesar. Un exemplu de conectare a indicatorilor cheie de performanță ai departamentelor IIR (Fig. 4.14).

Orez. 4.14.

Pe baza indicatorilor și a valorilor standard ale acestora, precum și a limitelor admise ale abaterilor de la valoarea țintă, se formează un tablou de bord echilibrat: un exemplu pentru serviciul de management al personalului (Tabelul 4.26).

Tabelul 4.26

Tabloul de bord echilibrat al serviciului de management al personalului (PM)

Așadar, am stabilit KPI-uri pentru toate obiectivele noastre și le-am „distribuit” către proceduri, funcții și unități structurale. Se efectuează echilibrarea valorilor criteriilor KPI. Responsabilitățile managerilor sunt stabilite („fiecare manager are propriul său obiectiv!”).

v. Integrarea BSC în sistemul de management.În această etapă se elaborează programe de acțiune (inițiative) pentru atingerea scopurilor și obiectivelor cu bugete, termene și persoane responsabile specifice.

VI. revizuire, reglarea sistemului. BSC nu poate decât să se dezvolte împreună cu întreprinderea. Îndeplinirea sarcinilor, schimbările bruște de pe piață necesită analiza și corectarea BSC-ului companiei. Revizuirea și corectarea BSC, în funcție de viteza schimbărilor în organizație, se efectuează în medie o dată pe an.

Măsura în care fiecare obiectiv strategic și obiectiv general a fost atins ar trebui măsurată prin anumiți indicatori, care ar trebui să fie exprimați în cifre. Ca parte a construirii unui BSC, indicatorii de performanță sunt determinați pentru fiecare sarcină.

Factori pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard.

Implementarea schimbărilor în companie ar trebui să fie realizată sub conducerea primelor sale persoane. Este necesară participarea constantă a conducerii executive, implicarea, inițiativa activă și sprijinul.

Implementarea BSC necesită eforturi constante menite să implementeze strategia și obiectivele companiei. Dacă conducerea a adunat personalul și a anunțat: „Scopul nostru este acesta și asta”, nu vă așteptați că acest lucru va fi suficient pentru a-l atinge.

Implementarea strategiei ar trebui să devină o sarcină comună pentru toți angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă care este scopul acțiunilor sale în cadrul obiectivului general al companiei. Pentru ca acest lucru să se întâmple, personalul trebuie să fie instruit și informat cu privire la schimbările care au loc. În plus, merită încurajată răspândirea scorecard-urilor în companie, astfel încât atât departamentele, cât și angajații individuali să-și creeze propriile scorecards.

• Vezi: Balanced Scorecard ca instrument de management strategic al calității prin ISO 9001:2000 // Balanced Scorecard. URL: www. balancedscorecard.ru/bsc884.htm

Tehnologia de management Balanced Scorecard sau Balanced Scorecard (BSC) este de mare interes pentru liderii companiilor rusești. Cu toate acestea, cei care încep implementarea BSC de multe ori eșuează pentru că uită de primul și important pas în implementarea BSC - un studiu detaliat și amănunțit al strategiei companiei. Trebuie înțeles că BSC nu înlocuiește strategia, ci servește ca instrument de implementare a acesteia. Prin urmare, mai întâi trebuie să formulați esența strategiei companiei și abia apoi să treceți la formalizarea acesteia cu ajutorul BSC și crearea unor mecanisme pentru implementarea și controlul strategiei.

Acest articol răspunde la întrebarea ce lucrări pregătitoare trebuie făcute înainte de a continua cu crearea și implementarea unui tablou de bord echilibrat. Această lucrare este cea care asigură succesul proiectului în viitor.

CE ÎNSEAMNA STRATEGIA?

Strategia este un concept cu mai multe fațete. Este înțeles ca un plan de acțiune, un concept de afaceri și principii de comportament. Fondatorii SSP, David Norton și Robert Kaplan, au definit strategia ca set de ipoteze despre cauză și efect. Această definiție instrumentală foarte utilă vă permite să descrieți strategia ca o hartă, pe care obiectivele strategice ale diferitelor niveluri sunt conectate prin relații cauză-efect. Ce poate fi mai clar și mai clar decât o reprezentare grafică? Această vedere vă permite să „coborâți” strategia de la înălțimi academice și să o transformați într-un instrument de lucru pentru managerii „obișnuiți”. Cu toate acestea, a realiza această transformare - a transforma strategia într-o hartă a obiectivelor pe înțelesul tuturor - nu este atât de simplu. Înainte de a începe să dezvoltați o astfel de hartă, trebuie să formulați: care este, de fapt, strategia dvs.

Pe baza experienței personale a unei astfel de activități, identificăm patru componente ale formulei care exprimă pe deplin toate aspectele principale ale strategiei:

1. linii directoare strategice(misiune, valori, viziune) - de ce facem asta, pentru ce ne străduim;
2. poziționare strategică(concept de piață) - ce trebuie făcut în piață;
3. concept organizatoric- ce trebuie schimbat în companie;
4. focalizare strategică de bază Cum vom obține ceea ce ne dorim.

Dacă aveți idei clare cu privire la fiecare dintre aceste puncte, puteți spune cu încredere că v-ați determinat strategia. Dacă îți este greu să răspunzi, atunci niciun plan de mai multe pagini și materiale analitice nu pot ajuta cauza - tu Nu strategii.

CARE ESTE PROBLEMA TA STRATEGICA?

Aceasta este întrebarea principală cu care să începem elaborarea unei strategii. O problemă este ceva care reprezintă un obstacol în calea supraviețuirii și dezvoltării companiei acum sau va deveni un obstacol în viitor. Adesea, liderii de afaceri spun: „Nu avem probleme!” Doar că nu i-au întâlnit încă. Dacă nu găsiți probleme, problemele vă vor găsi. Liderii lungi se confruntă cu problemele înainte ca acestea să apară sub forma unui colaps al vânzărilor, scăderea profiturilor și alte fenomene catastrofale. Asta e probleme strategice. Încă nu au ajuns, dar anumite semnale de alarmă indică apropierea lor. Este important să captezi aceste semnale și să înțelegem ce schimbări sistemice sunt necesare pentru ca compania să facă față direct schimbărilor viitoare.

Să vedem cum este dezvoltată strategia pe exemplul companiei de construcții cu contractare generală „Monolit” din Ekaterinburg. Acest exemplu se bazează pe practica unui proiect în care autorii au acționat ca consultanți. De menționat că materialele lucrării practice sunt adaptate în scopul publicării; numele și locația companiei au fost schimbate.

Monolith oferă servicii de contractare generală. Amploarea proiectelor este predominant de 0,5-50 milioane USD. În medie, 10-12 proiecte sunt implementate simultan. Volumul muncii prestate în 2006 s-a ridicat la 90 de milioane de dolari, iar numărul de angajați este de aproximativ 200 de persoane.

Compania se dezvoltă cu succes, este cunoscută pe piața construcțiilor din regiunea sa, participă constant la licitații.

Proprietarii sunt îngrijorați de lipsa de stabilitate. Adesea există pauze lungi între proiecte. Pentru a evita timpii de nefuncționare, compania este nevoită să își asume proiecte neprofitabile, subestimând costul muncii lor la licitații.

De obicei, remunerația estimată a antreprenorului general într-un proiect „bun” este de 15% din costul total al acestuia. De fapt, se dovedește mai puțin de 10%, ceea ce nu-i mulțumește pe proprietari. Ei doresc profitabilitate mai mare și rezultate stabile.

Liderii (sunt fondatorii) companiei sunt direct implicați în managementul operațional. Nu le convine. După ce afacerea ajunge la o anumită stabilitate, intenționează să se îndepărteze de la conducerea companiei.

Sunt indicate interesele și problemele principale. Cu toate acestea, cu o astfel de formulare, este greu de găsit cheia pentru a le rezolva. Și acest lucru este destul de tipic, s-ar putea spune chiar o situație normală. Pentru a formula o strategie pe baza acestei probleme este necesar să trecem de la problemele vizibile la cele adevărate.

O analiză a problemelor și a specificului mediului intern și extern strâns legate de acestea a făcut posibilă identificarea următoarelor.

1. Piața este dominată de concurența prețurilor. Prin urmare, există o posibilitate de diferențiere.
2. Există probleme ale „mixului de marketing” (Fig. 1).
3. O marjă bună este posibilă mai ales în proiectele în care o companie occidentală acționează ca client, precum și în construcția de facilități mari. Cu toate acestea, astfel de comenzi ajung cel mai adesea către companii de construcții străine sau mari interne.
4. Creșterea cantitativă nu atrage fondatorii companiei. Vor să aibă o companie medie eficientă.
5. Proiectele au o proporție mare de costuri neplanificate cauzate, printre altele, de probleme de calitate.
6. Principalele cauze ale problemelor de calitate: lipsa managerilor cu experiență, lipsa de atenție față de clienți, munca de slabă calitate a subcontractanților.

Orez. unu. Probleme ale „mixului de marketing”

1. Probleme de organizare a vânzărilor:
   • compania participă la un număr mare de licitații (în medie 24 pe trimestru), contractul se încheie doar cu două - randamentul este de 1/12;
   • majoritatea invitațiilor la licitație pe care compania le primește nu din inițiativa clienților, ci ca urmare a monitorizării pieței construcțiilor;
   • în etapa inițială a lucrului cu un client, nu se efectuează o selecție calitativă a contactelor (respingerea celor nepromițătoare); acest lucru duce la o supraîncărcare a personalului de vânzări și a directorilor de proiect, la o atenție insuficientă acordată clienților cu adevărat promițători;
   • interes insuficient al directorilor de proiect pentru vânzări (ori de câte ori este posibil încearcă să-și facă munca obișnuită de management al construcțiilor), calificarea lor scăzută ca vânzători;
   • lipsa unei singure echipe; neînțelegeri între personalul de vânzări și directorii de proiect, pe care clientul le simte grozav;
   • managementul defectuos la participarea la licitații nu permite evaluarea riscurilor asociate cu clientul și proiectul acestuia și abandonarea lucrărilor ulterioare în timp;
   • nu există o analiză a succeselor și eșecurilor în licitații, ceea ce nu permite îmbunătățirea intenționată a procesului de vânzare, astfel încât câștigurile la licitații sunt aleatorii.
2. Compania nu are o poziționare clară. Prin urmare, pentru clienți, nu se distinge de multe alte companii de construcții.

Toate acestea duc la faptul că compania nu este capabilă să creeze un portofoliu echilibrat de proiecte profitabile și este nevoită să lucreze cu clienți necalificați.

FORMULAȚI O DECIZIE PRINCIPALĂ

Din moment ce am formulat problema, trebuie să existe o soluție. Pentru compania Monolit, aceasta este găsirea ideii de poziționare.

Managerii și-au pus, poate, cea mai importantă întrebare: „Care este valoarea serviciilor unui antreprenor general pentru un client?” Înainte de a-i răspunde, a trebuit să analizez cu atenție întreaga bază de clienți și experiența proiectelor finalizate anterior. Drept urmare, s-a făcut următoarea „descoperire”: proiectele cele mai de succes și profitabile au fost implementate atunci când clientul era o organizație care nu avea experiență în construcții, dar își definea cu precizie scopurile și obiectivele de afaceri. O astfel de organizație are nevoie de un antreprenor general cu experiență care să ajute la realizarea viziunii sale, reducând în același timp riscurile asociate construcțiilor. Răspunsul la întrebarea despre valoarea serviciilor a arătat astfel: „Antreprenorul general asigură un nivel controlat de riscuri ale proiectelor de investiții (pentru un client care nu are experiență în construcție, dar cu o idee de afaceri clar definită)”. Astfel, ideea cheie a poziționării este managementul riscului unui proiect de construcție (Fig. 2).

După ce am realizat problemele și am găsit baza pentru o soluție viitoare, este necesar să facem următorul pas și să răspundem la întrebările: „De ce facem asta? Pentru ce ne străduim?” Desigur, pentru o organizație comercială, răspunsul este evident: „Fă bani!” Cu toate acestea, un astfel de răspuns nu este suficient pentru a dezvolta o strategie. Orice companie este formată din oameni și este indisolubil legată de mediul său. Iar a defini orientări strategice înseamnă a înțelege cine suntem și încotro ne îndreptăm. Al nostru misiune, viziuneși valorile.

Orez. 2. Idee de poziționare cheie

DETERMINAȚI PUNCTE STRATEGICE

Misiune- acesta este scopul companiei, sensul activităților sale pentru societate, idealul la care aspiră.

Firma Monolit a formulat-o astfel: „Meseria noastră este un contract general de construcții. Prioritatea noastră este reducerea riscurilor investiționale ale clientului. Obținem cea mai bună combinație de calitate, termene limită și costul muncii printr-un management profesional de proiect și o atenție excepțională acordată clientului.”

Viziune- o imagine a viitorului, cu referire la o anumită perioadă de timp. Ar trebui să determine pe deplin poziția companiei pe piață, structura sa internă și să caracterizeze resursele cheie.

Viziunea lui Monolith: „În cinci ani, compania va intra în topul celor cinci lideri de piață din Ekaterinburg în domeniul construcției și reconstrucției celor mai mari și mai prestigioase facilități civile și industriale. Ponderea principală în portofoliul său va fi ocupată de proiecte în valoare de 50-500 de milioane de dolari.Succesul companiei pe piață se va baza pe reputația sa de manager de înaltă profesie, capabil să controleze riscurile proiectelor complexe, să elimine pierderea investitorilor. fondurilor, pe profesionalismul angajaților săi, angajamentul lor față de calitate și capacitatea de a lucra eficient în echipă. Compania va deveni un jucător activ pe piața construcțiilor din regiunea Moscova și pe alte piețe regionale.

Principalele direcții ale investițiilor companiei sunt dezvoltarea capitalului uman, crearea de metode și tehnologii pentru munca eficientă, construirea de relații pe termen lung cu clienții și subcontractanții.”

Definiție valorile, cel mai important pentru succesul companiei, oferă angajaților următoarele linii directoare: învățare continuă, angajament față de calitate, leadership, activitate în inovare etc. În exemplul nostru, ele sunt incluse în „viziune”.

FORMULAȚI CONCEPTUL DE COMPORTAMENTUL PIEȚEI

Deci, am conturat liniile directoare strategice. Acum trebuie să înțelegem - cum vom realiza ceea ce ne-am planificat?

În primul rând, ar trebui să fii nedumerit de întrebarea: „De fapt, ce trebuie făcut pe piață?”. Michael Porter a susținut că esența poziționării strategice este alegerea activităților care sunt diferite de cele ale concurenților (Fig. 3).

Orez. 3. Poziționare strategică

În exemplul nostru, arată așa.

Conceptul de piata:

• o caracteristică distinctivă a serviciilor companiei este managementul profesional al riscului;
• costul serviciilor este mai mare decât media de pe piață;
• compania lucrează numai cu clienți țintă (Fig. 4);
• construirea de relații pe termen lung reciproc avantajoase cu clienții este cea mai mare prioritate.

Orez. patru. Clienții țintă

DEZVOLTĂ PRINCIPII ORGANIZAȚIONALE CHEIE

După ce ați hotărât asupra politicii de piață, ar trebui să vă îndreptați atenția în interiorul organizației. Trebuie să te gândești la ce trebuie schimbat în companie. Următoarele întrebări pot ajuta aici.

• Ce domenii strategice de afaceri acoperă compania?
• Care sunt principalele unități de afaceri ale companiei?
• Care sunt sinergiile dintre diferitele linii de afaceri și unități de afaceri?
• Pe ce principii se construiesc relațiile dintre centrul corporativ și unitățile de afaceri?
• Care sunt principiile cheie de management?

În cadrul companiei „Monolit” schimbările interne vizează organizarea eficientă a relațiilor cu clienții. Iată principiile de bază ale organizației.

1. Se stabilește că directorul de proiect este „proprietarul procesului” de relații cu clienții din momentul în care încep vânzările până la finalizarea proiectului și nu numai.
2. Directorul de marketing este responsabil pentru achiziția clienților. Sarcina lui este să creeze o coadă la biroul companiei.
3. Din momentul in care apare un potential client, responsabilitatea trece la directorul de proiect. După primul contact, el decide oportunitatea de a lucra cu acest client. În cazul unei decizii pozitive, începe procesul de vânzare.
4. Directorul de proiect gestionează procesul de vânzări, conduce personal toate întâlnirile cu clientul și ia decizii cheie. Sprijinul în acest proces este oferit de specialiști din departamentele de vânzări și marketing.
5. După încheierea contractului, în timpul construcției instalației, directorul de proiect monitorizează evoluția lucrărilor și informează personal clientul despre starea de fapt, explică motivele anumitor situații neprevăzute, gestionează așteptările și cerințele clientului. Managementul cerințelor înseamnă nu doar urmărirea „scrisorii” proiectului, ci un răspuns flexibil la dorințele clientului, care caută să schimbe, să completeze sau să clarifice ceva în acordurile acceptate anterior (scrise sau verbale). În același timp, nu trebuie să „urmăm exemplul” clientului, ci trebuie să găsim binevoitor și constructiv soluții în situațiile de afaceri, prevenind escaladarea acestora în conflicte. Gestionarea așteptărilor înseamnă formarea atitudinii corecte a clientului față de ceea ce se întâmplă pe șantier. Pot exista perioade de nefuncționare, imperfecțiuni și căsătorii de subcontractanți, accidente și multe altele care însoțesc construcția. Este necesar să se informeze clientul despre toate problemele și despre ce face antreprenorul general pentru a le elimina și a le preveni pe viitor. Practica arată că iritarea și conflictele clienților sunt cauzate nu de problemele în sine, ci de lipsa de informații și de neînțelegeri.
6. După finalizarea lucrărilor și punerea în funcțiune a obiectului, directorul de proiect nu pierde contactul cu clientul, menținându-i loialitatea, căutând noi comenzi.

Aceste principii de management al clienților sunt comune oricărei afaceri de servicii profesionale. Liderii companiei „Monolit” au ajuns să înțeleagă necesitatea implementării lor ca element cheie al strategiei lor.

IDENTIFICAȚI DIRECȚII CHEIE PENTRU SCHIMBAREA STRATEGICĂ

Cum vom obține ceea ce ne dorim? Pentru a răspunde la această întrebare, trebuie să înțelegeți pe ce ar trebui să se concentreze compania, să identificați direcțiile de dezvoltare. Vectorii schimbării trebuie definiți clar, specific și concis. Compania Monolith le-a formulat după cum urmează:

• de la încercarea de a fi util tuturor – până la lucrul cu clienții țintă;
• de la managementul construcțiilor la managementul riscurilor;
• de la lupta „eroică” cu dificultăți – până la stăpânire.

Aceste „formule” indică clar la ce trebuie să te străduiești în lucrul pe piață, îmbunătățind în același timp procesele interne și dezvoltând potențialul angajaților. Aceste definiții ar trebui ulterior specificate sub forma unui sistem de obiective și indicatori ai BSC.

REZULTATE PRELIMINARE

Rezumând toate afirmațiile care definesc strategia companiei „Monolith”, obținem doar câteva diapozitive ale prezentării. Dar ei spun mai multe despre strategia de dezvoltare a afacerii decât alte „argumente” de mai multe pagini.

Deci, am clarificat esența strategiei noastre. Acum este clar în ce direcție să realizăm schimbări și ce vrem să realizăm. Puteți începe formalizarea strategiei sub forma unui BSC. Dar mai întâi, să vorbim despre Cum am atins rezultatele. Să formulăm principiile de bază pe care ar trebui să se bazeze munca de elaborare a unei strategii.

• Munca colectivă.Întreaga echipă de management a companiei ar trebui să fie implicată în crearea strategiei. Principiul general este următorul: toți cei care vor fi responsabil pentru implementarea sa în viitor ar trebui să participe la discuția și dezvoltarea unei strategii.
• Includerea „inteligenței colective”. Fiecare șef al unui anumit domeniu sau un specialist cu experiență sunt experți, purtători de cunoștințe foarte importante despre piață, tehnologii, metode de lucru. Este important să colectăm și să folosiți aceste cunoștințe „împrăștiate” în cursul dezvoltării strategiei. Acest lucru este mult mai important decât studiile de piață costisitoare.
• Utilizarea potențialului creativ al echipei. În cursul muncii, este necesar să se creeze condiții pentru un schimb liber de opinii și idei, să încurajeze inițiativa, să fie atent la orice propuneri.
• Munca nu trebuie lăsată la voia întâmplării. Acesta este un proiect cu obiective, etape și termene limită clar definite. Fiecare participant primește sarcini specifice pe care trebuie să le îndeplinească. Creativitatea și disciplina sunt două aspecte complementare ale acestei lucrări.
• Angajat să realizeze o viziune comună. Rezultatul principal nu este un document de strategie, ci o viziune comună asupra viitorului companiei și modalităților de realizare a acestuia, care ar trebui formată în cadrul brainstorming-ului comun, discuțiilor și căutării de soluții. Aceasta este valoarea principală a acestei lucrări.

Echipa de management care a realizat în mod colectiv toată această muncă de la început până la sfârșit este complet echipată pentru a face următorul pas: să dezvolte un tablou de bord echilibrat, care ar trebui să devină un instrument pentru executarea strategiei propuse.

Dezvoltarea SSP va fi subiectul următorului nostru articol.

Partea 1

Chiar dacă strategia companiei i se pare perfect clară liderului său, acest lucru nu este suficient pentru ca aceasta să fie implementată cu succes. strategia ar trebui să fie clară pentru toți membrii echipei de management și angajați; instrumentele de gestionare a implementării strategiei sunt necesare pentru a ghida și urmări traiectoria companiei către obiectivele sale strategice. Articolul este dedicat metodologiei de construire a unui tablou de bord echilibrat, care este un instrument pentru managementul strategic al unei companii.

Balanced Scorecard (BSC) a fost subiectul multor articole și cărți. Cu toate acestea, adesea cei care doresc să înțeleagă această metodologie sunt frustrați chiar și după ce au citit un număr semnificativ de publicații pe această temă. Rămâne neclar de unde să începem și în ce secvență să acționăm pentru a construi un BSC funcțional. Acest articol este o încercare de a depăși această problemă. Acesta prezintă o metodologie pas cu pas pentru dezvoltarea unui BSC, bine stabilită în multe proiecte.

Ca o ilustrare a metodologiei enunțate, continuăm luarea în considerare a exemplului de dezvoltare a BSC de către firma generală de construcții „Monolit” din Ekaterinburg, început în articolul precedent. Acest exemplu se bazează pe un proiect în care autorii au acționat ca consultanți. Materiale de proiect adaptate pentru publicare; numele și locația companiei au fost schimbate.

ORGANIZAREA PROIECTULUI

Prima etapă în dezvoltarea BSC este organizatorică. Este necesar să se determine componența echipei de proiect, să se întocmească un plan de lucru, să se stabilească termene limită și să se numească executori responsabili. Fiecare etapă a proiectului ar trebui să aducă rezultate concrete. Fără a finaliza o etapă, nu poți trece la următoarea.

Echipa de proiect este reprezentată de oameni care țin de nivelul strategic al conducerii companiei, cei care sunt responsabili de anumite domenii ale strategiei. În compania Monolit, echipa de proiect a inclus:

• CEO;
• director general adjunct producție;
• director de marketing;
• director HR;
• director financiar;
• cinci directori de proiect, fiecare dintre care gestionează construcția unui grup de obiecte de un anumit tip (centre comerciale, spații de birouri, întreprinderi de producție etc.).

Mărimea optimă a echipei este de șapte până la zece persoane. Cu un număr mai mare de participanți, este mai dificil să organizezi munca în echipă. În plus, o companie medie nu ar trebui să aibă un număr mare de strategi. Într-o organizație mare, un număr mult mai mare de oameni sunt implicați în dezvoltarea strategiei, astfel încât mai multe echipe sunt create în conformitate cu ierarhia de management.

Trebuie subliniat că dezvoltarea BSC este un efort de echipă. Dacă este realizat de o singură persoană, cum ar fi CEO-ul, atunci rezultatul nu va avea valoare.

După formarea echipei, este necesar să numiți un manager de proiect, un administrator și un arhitect de sistem. Managerul este responsabil de rezultatele proiectului, are la dispoziție toate resursele necesare implementării acestuia, ia toate deciziile cheie în timpul proiectului. De obicei, șeful unui astfel de proiect este prima persoană a companiei.

Administratorul de proiect îndeplinește funcții de management tehnic: informarea membrilor echipei, asigurarea comunicării, menținerea documentației, monitorizarea implementării deciziilor luate etc.

Arhitectul de sistem trebuie să aleagă un membru al echipei care este mai bun decât alții familiarizați cu metodologia BSC, are abilități analitice și știe să gestioneze discuția. Arhitectul conduce eforturile echipei de-a lungul întregului proiect, formulează întrebări pentru discuție, întocmește rezultatele fiecărei etape.

În compania Monolit, directorul general a devenit manager de proiect, iar directorul de personal a devenit administrator. Consultanții au fost încredințați să îndeplinească funcțiile de arhitect.

În cazurile în care o companie dezvoltă un BSC fără participarea consultanților, este necesar să se efectueze o pregătire preliminară pentru un specialist care este nominalizat pentru rolul de arhitect. Acest angajat ar trebui să studieze literatura pe această temă și să participe la sesiuni de formare care dezvoltă abilitățile practice necesare pentru a rezolva astfel de probleme. După cum arată experiența diverselor companii, directorul de personal, directorul de marketing sau directorul financiar devine adesea arhitectul sistemului.

După ce echipa de proiect este formată și rolurile cheie sunt definite, obiectivele proiectului trebuie discutate și fixate. Acest lucru este important din următoarele motive:

1. toți participanții la proiect ar trebui să fie conștienți de ceea ce se străduiește echipa și această înțelegere ar trebui să fie aceeași;
2. este necesar să se stabilească criterii pentru succesul proiectului, prin care în viitor să se poată aprecia dacă ceea ce a fost planificat a fost realizat.

Membrii echipei de proiect Monolith și-au stabilit următoarele obiective:

• prezentați strategia într-un mod pe înțelesul tuturor angajaților companiei;
• împărțiți în mod clar responsabilitatea pentru implementarea strategiei între participanți și interpreți;
• creați un mecanism de control strategic care vă permite să urmăriți implementarea strategiei.

Când obiectivele sunt stabilite, ar trebui să începeți să dezvoltați un plan de proiect. Proiectele de acest tip includ de obicei următorii pași:

1. dezvoltarea obiectivelor strategice;
2. cartografierea strategiei;
3. crearea de indicatori;
4. stabilirea valorilor țintă ale indicatorilor;
5. dezvoltarea măsurilor strategice;
6. implementarea SSP.

La etapa organizatorică, este, de asemenea, necesar să se stabilească programul de lucru al echipei - să se stabilească zilele în care se va aduna pentru munca colectivă. Cea mai bună opțiune este de a organiza sesiuni de lucru care durează patru ore o dată la două săptămâni. De obicei, nu este posibilă compactarea programului din cauza angajării ridicate a managerilor. Cu toate acestea, pauzele lungi între sesiuni duc la pierderea energiei și la prelungirea proiectului. Trebuie avut în vedere că între sesiuni are loc o implementare activă a temelor pe care le primește fiecare membru al echipei de proiect.

DEZVOLTAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Prima sarcină pe care trebuie să o rezolve echipa de proiect este definirea obiectivelor strategice pentru includerea în BSC. Obiectivele sunt de obicei grupate în patru proiecții:

1. finanţa;
2. piaţă;
3. procese;
4. potenţial.

Numărul de proiecții și numele acestora nu sunt prescrise de metodologia BSC. Sensul grupării obiectivelor strategice în termeni de proiecții este de a evidenția toate aspectele importante din punct de vedere strategic ale activităților companiei și de a stabili obiective pentru fiecare dintre ele. Astfel, proiecția „Finanțe” reflectă interesele acționarilor și conține cele mai semnificative obiective pentru aceștia legate de creșterea performanței financiare a companiei. Proiecția pieței include obiective legate de creșterea satisfacției și loialității clienților, creșterea bazei de clienți, a volumelor de vânzări și a cotei de piață. Evident, obiectivele financiare pot fi atinse doar dacă succesul este atins pe piață. Proiecția „Procese” include obiectivele de îmbunătățire a proceselor și structurilor companiei, datorită cărora se obține succesul în lucrul cu clienții și cucerirea pieței. Proiecția „Potențial” are multe denumiri alternative, dar în general se poate spune că se concentrează pe obiectivele companiei legate de dezvoltarea resurselor sale cheie, care includ în primul rând oamenii. Această proiecție include adesea tehnologia informației ca o resursă informațională cheie a afacerilor moderne. Obiectivele acestei proiecții oferă baza pentru obținerea succesului în toate celelalte domenii.

Determinând în avans compoziția proiecțiilor, încercăm astfel să ne asigurăm că nu pierdem din vedere niciun aspect important al strategiei, așa că trebuie să fim creativi în alegerea compoziției proiecțiilor. Adesea, numărul de proiecții ajunge la cinci sau șase, în principal datorită clarificării unor aspecte ale activităților companiei pe piață (de exemplu, poate apărea proiecția „Furnizori”) sau specificarea proiecției „Potențial” (în special, Se pot distinge „Personal” și „Sisteme informaționale”. Trebuie remarcat faptul că o creștere a numărului de proiecții la șapte sau mai mult este nedorită, deoarece acest lucru poate duce la fragmentarea unei viziuni strategice holistice în anumite sarcini.

După ce ați rezolvat întrebarea privind numărul de proiecții și numele acestora, puteți începe sarcina de a dezvolta obiective. Datele inițiale pentru soluția sa sunt definiția strategiei dezvoltate înainte de începerea acestui proiect. Fiecare membru al echipei ar trebui să propună mai multe declarații de obiective strategice pentru fiecare perspectivă. Este recomandabil să organizați această lucrare în felul următor.

• la o întâlnire de echipă, arhitectul de sistem explică participanților cum să formuleze obiectivele, sub ce formă să prezinte rezultatele.
• După ce au primit temele, membrii echipei își pregătesc propunerile și le transmit administratorului de proiect.
• Administratorul pregătește materiale pentru lucrul în grup notând enunțurile de obiective cu litere mari pe cartonașe care sunt așezate pe pereții sălii de clasă.
• Echipa de proiect se adună pentru a conduce o sesiune de brainstorming pe tema „Definirea obiectivelor strategice ale companiei”. Lucrarea începe cu familiarizarea cu rezultatele temelor, prezentate sub formă de casete, care trebuie grupate în funcție de proiecții. Participanții la sesiunea de lucru, după ce au studiat materialele prezentate, își fac propriile completări și precizări. În această etapă, nu ar trebui să existe observații critice, dar sunt permise întrebări, al căror scop este clarificarea sensului formulării obiectivelor. Rezultatul muncii comune ar trebui să fie cel mai larg set posibil de obiective grupate pe proiecții. În același timp, este necesar ca membrii echipei să înțeleagă în mod egal ce se află în spatele textului înregistrat pe carduri. Reducerea numărului de carduri în această etapă este permisă numai în cazurile de duplicare a definițiilor înregistrate pe acestea. Astfel, se creează o bază pentru lucrările ulterioare privind selecția și rafinarea obiectivelor strategice.

Pentru a obține rezultate bune în această etapă, este important ca membrii echipei de proiect să respecte regulile de formulare a obiectivelor.

• Scopul ar trebui să fie prezentat ca un verb imperativ cu un cuvânt dependent, de exemplu, „a obține un rezultat”, „îmbunătăți performanța”, „reduce costurile”.
• Scopul trebuie să fie de importanță strategică, adică. să nu fie prea „mondan”, corespunzător nivelului evenimentului. De exemplu, formularea „Oferiți încărcătoarelor de depozit cu salopete” nu corespunde dimensiunii obiectivului strategic. Pentru a rezolva această problemă, nu este nevoie să o aducem la nivel strategic.
• Scopul ar trebui să fie suficient de specific pentru ca angajații să înțeleagă ce acțiuni vor urma după definirea acestuia. De exemplu, expresia „Îmbunătățiți climatul moral în echipă” este prea vagă, așa că nu poate fi considerată un scop strategic. Aceasta nu este altceva decât o dorință generală care nu încurajează acțiuni specifice. Când apar astfel de formulări, este necesar să punem o întrebare clarificatoare: „Ce anume nu ne convine în această situație, ce dorim să îmbunătățim?” Motivul situației nesatisfăcătoare poate fi, de exemplu, stilul de conducere demotivant al managerilor de mijloc. Apoi obiectivul sună astfel: „Creați un nivel de management mediu puternic”. Este clar că vor fi întreprinse acțiuni concrete suplimentare pentru formarea, formarea și educarea managerilor de mijloc.

Rezultatele muncii echipei de proiect a companiei Monolit, obținute în etapa de generare a obiectivelor strategice, sunt prezentate în Tabel. unu.

Tabelul 1. Lista inițială de obiective pentru BSC

După cum se vede din tabel. 1, în timpul sesiunii de brainstorming, echipa a generat 34 de obiective strategice. Toate sunt scrise pe carduri și sunt însoțite de numere pentru confortul lucrului ulterioar cu ele. În pregătirea materialului pentru articol, numărul de ținte a fost redus. De fapt, numărul de astfel de cărți este de obicei 50-100. De fapt, acesta este un bun indicator al prezenței unei viziuni comune asupra strategiei în echipă. Dacă în etapa anterioară dezvoltării BSC, toți membrii echipei au participat la formarea strategiei, atunci în cursul alegerii obiectivelor strategice, ei demonstrează un nivel ridicat de unitate. În același timp, un grup de șapte până la zece persoane formulează nu mai mult de 40–50 de obiective. Dacă discuției despre strategie nu i s-a acordat atenția cuvenită, atunci dezvoltarea CSB s-a „împotmolit” în dezbatere continuă, întrucât paleta de opinii pe fiecare problemă este extrem de largă.

Următorul pas este revizuirea critică a obiectivelor strategice și selectarea dintr-o listă inițială a celor care merită incluse în BSC. Acest lucru se realizează prin muncă în echipă. Fiecare obiectiv al listei este luat în considerare secvenţial. În același timp, participanții la discuție își exprimă părerea despre aceasta, răspunzând la următoarele întrebări.

• Este acest obiectiv aliniat strategiei? Dacă da, la ce prevederi specifice ale strategiei corespunde aceasta?
• Este acest obiectiv suficient de definit, trebuie formulat mai precis?
• Este acest obiectiv prea „mic”? Nu ar trebui catalogat ca eveniment?

Moderatorul discuției (de obicei acest rol este arhitectul sistemului) permite fiecărui participant să vorbească, apoi își rezumă opiniile, evidențiind puncte de vedere opuse și reunind poziții similare. Un punct important în acest proces este să decizi ce obiective să excludem și pe care să părăsești. Este de dorit să se ajungă la decizii care sunt susținute de toți participanții, fără presiune asupra lor. Presiunea autoritară, indiferent de la cine vine, distruge munca în echipă și își pierde orice sens. Cu toate acestea, compromisurile în acest caz sunt, de asemenea, nepotrivite, deoarece înrăutățesc rezultatul final. În acest sens, în situațiile în care argumentele adversarilor s-au epuizat și părțile nu pot ajunge la un acord, cel mai bine este să decideți menținerea scopului discutat în listă. În următoarele etape de lucru, această problemă poate fi rezolvată de la sine.

Nu de puține ori, atunci când discută despre formularea obiectivelor, unii participanți își exprimă îndoieli cu privire la posibilitatea de a măsura indicatorul corespunzător. Astfel, se pune problema oportunității includerii scopului discutat în BSC. Un astfel de raționament nu ar trebui luat în considerare în acest stadiu. Când vine rândul elaborării indicatorilor, această problemă va fi rezolvată. Practica arată că, pentru orice scop calitativ, poate fi dezvoltat un indicator măsurabil. Nu includeți numere în declarația obiectivului dvs. Principala cerinţă pentru definirea scopului este următoarea: trebuie să fie o expresie verbală specifică a aspiraţiilor companiei. Este necesar ca încărcarea semantică să fie cât mai încăpătoare. Caracteristicile cantitative vor fi incluse în această definiție mai târziu.

Astfel, după o discuție generală și luare a deciziilor, lista inițială de obiective ar trebui împărțită în trei părți.

1. Obiectivele care urmează să fie incluse în BSC. Acestea sunt împărțite în grupuri corespunzătoare proiecțiilor selectate.
2. Obiective incompatibile cu strategia companiei. Ele sunt excluse de la analiza ulterioară. În același timp, ele pot fi împărțite în două grupe: unele sunt neproductive, trebuie uitate, altele conțin inițiative potrivite, a căror implementare nu necesită includerea în BSC, dar este suficient să se stabilească sarcina pentru şefii departamentelor relevante. De exemplu, furnizarea lucrătorilor cu salopete poate fi încredințată șefului departamentului de aprovizionare, prevăzând costurile corespunzătoare în buget. În acest caz, vorbim de obiective la nivel funcțional care nu au o scară strategică.
3. Obiectivele de nivel scăzut sunt sarcini care ar trebui atribuite activităților care asigură atingerea obiectivelor strategice. Ele se încadrează în strategia companiei, dar ar trebui incluse în planul de lucru pentru implementarea strategiei, care va fi dezvoltat ulterior.

Echipa de proiect a companiei Monolit, după ce a revizuit critic lista de obiective, a format trei liste:

1. o listă de goluri care ar trebui incluse în bilanțul de scor (Tabelul 2);
2. o listă de obiective neincluse în BSC (Tabelul 3);
3. o listă de activități strategice neincluse în obiectivele BSC (Tabelul 4).

După cum se vede din tabel. 2, obiectivele SSP includ 17 goluri din lista originală. Acesta este un rezultat bun. Este necesar să ne străduim să ne asigurăm că numărul de goluri în BSC este aproape de 20: 15 goluri sunt puține, iar 25 sunt deja multe.

Masa 2. Lista țintelor incluse în MTP

Tabelul 3 Lista obiectivelor neincluse în SSP

Tabelul 4 Lista sarcinilor clasificate ca activități strategice

Limitarea numărului de goluri în BSC este o cerință fundamentală. Nu trebuie să uităm că suntem angajați în descrierea strategiei, care reflectă cele mai importante direcții de dezvoltare a companiei. Dacă BSC conține un număr mare de obiective, asta înseamnă că liderii companiei nu au claritate cu privire la priorități și, de fapt, nu există o strategie.

Prea puține obiective în BSC pot indica o specificație insuficientă, o generalizare excesivă a formulării.

Ceea ce i-a ghidat pe membrii echipei Monolith, excluzând din analiza ulterioară obiective precum reducerea costurilor de management (2), extinderea gamei de servicii oferite clienților (5) și altele care au apărut în Tabel. 3? Criteriul principal este inconsecvența strategiei companiei. Controlul costurilor de management ar trebui să fie întotdeauna în domeniul de vedere al managementului. Totuși, aceasta nu este direcția strategică în care echipa își propune să obțină un succes decisiv. Dacă problema companiei ar fi costurile exorbitante de management, atunci, fără îndoială, acest obiectiv s-ar încadra în numărul celor semnificative strategic. Cu toate acestea, la elaborarea strategiei, această problemă nu a fost ridicată, astfel încât acest obiectiv a fost respins.

Raționament similar se aplică și altor obiective prezentate în tabel. 3.

În această etapă, inevitabil apar multe controverse, așa că aș dori să reamintesc încă o dată importanța lucrului atent la formarea unei strategii care ar trebui să preceadă crearea unui BSC. Membrii unei echipe care au o viziune comună asupra strategiei au mai multe șanse să ajungă la un acord atunci când discută obiectivele relevante.

La finalul acestei etape de lucru, este necesară documentarea obiectivelor incluse în BSC. pe lângă denumirile obiectivelor, documentul final conține definițiile detaliate ale acestora, explicând sensul formulării, precum și justificarea obiectivelor (de ce sunt incluse în BSC). Pentru fiecare scop sunt indicați executanții și coordonatorul responsabil cu organizarea acțiunilor de asigurare a realizării acestuia. Un exemplu de descriere a obiectivelor este dat în tabel. 5.

Este necesară o documentare atentă a rezultatelor muncii echipei pentru a:

1. înregistrează acordul la care a ajuns echipa cu privire la definirea obiectivelor strategice;
2. transmite o înțelegere a obiectivelor strategice managerilor de mijloc care vor fi implicați în continuarea lucrărilor de implementare a strategiei.

Tabelul 5 Un exemplu de documentare a obiectivelor strategice

ELABORAREA HARTEI STRATEGICE

Harta strategiei reflectă obiectivele strategice și relațiile dintre ele. Creatorii metodologiei Balanced Scorecard D. Norton și R. Kaplan au dat o nouă definiție a strategiei corporative ca un lanț de relații cauza-efect. În consecință, harta strategiei reprezintă vizual strategia companiei.

Harta strategiei este elaborată cu participarea întregii echipe. Cărțile de gol sunt așezate pe tablă cu bandă adezivă. În partea de sus sunt obiectivele proiecției „Finanțe”, sub ele sunt proiecțiile „Piață”, și chiar mai jos - proiecțiile „Procese” și „Potențial”. Conducătorul sesiunii de lucru alege unul dintre obiectivele proiecției „Finanțe” și le cere participanților să numească celelalte obiective ale acestuia, a căror realizare va contribui la abordarea primului.

În studiul de caz Monolith, arhitectul de sistem care conduce discuția a ales scopul „Îmbunătățirea profitabilității companiei” (3) și a cerut participanților să comenteze obiectivele asociate acestuia. Membrii echipei au indicat în unanimitate obiectivul „Reducerea costurilor la deșeuri și a timpului de nefuncționare” (4). Potrivit opiniei generale, realizarea acestuia va contribui la creșterea profitului companiei. Moderatorul a scos cardul cu golul 4 de pe tablă și l-a plasat sub golul 3, apoi a tras o săgeată de la golul 4 la golul 3 cu un creion, că fiecare obiectiv al acestei proiecții ajută la creșterea profitului. Cu toate acestea, după ce facilitatorul a clarificat că este necesar să se evidențieze legăturile directe, cele mai semnificative, membrii panelului au convenit că următoarele obiective au un impact direct asupra profiturilor: „Creșterea costului serviciilor de contractare generală” (9) și „Creșterea afluxului”. a clienților vizați” (15) . Obiectivele rămase ale acestei proiecții afectează indirect profitul. Când cărțile cu obiectivele 9 și 15 au fost mutate în locuri noi și conectate cu săgeți la obiectivul 3, facilitatorul a sugerat să lucreze cu proiecția „Procese”. Are obiective care sunt direct legate de obiectivul 3? Sa decis ca profiturile să fie afectate de obiectivul „Îmbunătățirea eficienței procesului de vânzare a proiectelor” (19). În proiecția „Potențial”, nu au fost găsite ținte care să poată fi asociate cu ținta 3.

După aceea, facilitatorul a ales ținta 4, iar echipa a luat în considerare succesiv prezența conexiunilor între aceasta și ținte situate în alte proiecții.

Astfel, a fost efectuată o analiză a fiecărui obiectiv și au fost identificate toate legăturile semnificative. În cursul acestei lucrări, cărțile au fost mutate în jurul tablei, săgețile dintre ele au fost desenate, șterse și desenate din nou. În cele din urmă, schema a căpătat armonie și completitudine, iar membrii echipei au primit satisfacție de la o muncă bine făcută. Strategia companiei a fost vizibil întruchipată (vezi figura).

Imagine. Harta strategiei companiei

Pentru a obține rezultate bune în etapa de elaborare a unei hărți strategice, este util să urmați câteva reguli.

• Nu căutați să indicați toate relațiile semnificative între obiective. Este necesar să evidențiem doar cele mai semnificative conexiuni.
• Nu duplicați legăturile: dacă există o secvență de legături între țintele A și B și între B și C, atunci nu este nevoie să conectați țintele A și C cu o săgeată. Acest lucru nu adaugă nimic nou logicii circuitul (A și C sunt deja conectate prin B), dar îl supraîncărcă, făcându-l mai dificil de perceput.
• Încercați să plasați ținte și conexiuni pe diagramă în așa fel încât să evitați săgețile încrucișate. De regulă, acest lucru reușește dacă circuitul nu conține legături inutile.

Trebuie amintit că harta strategică îndeplinește o funcție comunicativă, adică. explică tuturor părților interesate sensul strategiei companiei, astfel încât harta să fie construită în așa fel încât să se creeze o imagine clară și convingătoare a strategiei.

După ce construcția relațiilor cauză-efect este finalizată, toate obiectivele trebuie să fie conectate la altele, în timp ce din fiecare dintre ele trebuie construit un lanț care să conducă la cel mai înalt obiectiv prezentat în diagramă. Dacă, în anumite scopuri, aceste reguli nu sunt respectate, înseamnă că aceste obiective sunt „de prisos”, respectiv, ele ar trebui eliminate din harta strategiei sau gândiți-vă la obiective intermediare care ar trebui să conecteze fundurile circuitului cu vârful acestuia.

Construirea unei hărți strategice este primul rezultat în procesul de creare a unui BSC, care este de valoare independentă. Într-adevăr, conducerea companiei primește un instrument de comunicare puternic care îi ajută pe membrii echipei de management să înțeleagă strategia și să o explice acționarilor, angajaților și partenerilor.

Pentru ca această hartă să devină un instrument de gestionare a implementării strategiei, este necesar:

• dezvoltarea unor metrici care pot măsura „distanța” față de obiective;
• stabiliți valori țintă ale indicatorilor;
• elaborează un set de măsuri strategice, proiecte care asigură atingerea obiectivelor;
• implementarea unui tablou de bord echilibrat, asigurând fluxul regulat de date pentru monitorizarea țintelor, raportare.

Aceste sarcini vor fi luate în considerare în a doua parte a articolului.

Partea 2

Continuăm conversația începută în prima parte a articolului nostru. Am depus deja multă muncă la organizarea proiectului, dezvoltarea obiectivelor strategice și construirea unei hărți strategice. În această parte, vom vorbi despre cum să:

1. Dezvoltați indicatori pentru obiectivele noastre;
2. Stabiliți valori țintă pentru indicatori;
3. Elaborarea unui set de măsuri strategice, proiecte care să asigure atingerea obiectivelor;
4. Implementați un tablou de bord echilibrat.

DEZVOLTAREA INDICATORILOR

Harta strategiei ne-a permis să construim o relație logică cauză-efect între obiective. Totuși, de unde știm că am realizat ceva? Pentru a face acest lucru, trebuie să dezvoltăm indicatori corespunzători pe baza cărora să putem judeca progresul nostru către obiectiv.

Orice scop este, în principiu, măsurabil. Cu toate acestea, experiența multor proiecte arată că această sarcină nu are întotdeauna o soluție simplă. Obiective precum „creșterea profitabilității”, „reducerea costurilor”, „reducerea timpului de nefuncționare”, „reducerea cifrei de afaceri” deja în formularea lor indică modul de măsurare a progresului către acestea și, de obicei, nu provoacă dificultăți. Practica arată că dificultățile sunt cauzate, în primul rând, de scopuri care afectează caracteristicile calitative ale obiectului, precum „creșterea eficienței/loialitatea/motivația/satisfacția”, „construirea relațiilor” etc.

Cele mai frecvente probleme de măsurare a obiectivelor sunt următoarele:

• Nu există un model care să cuantifice schimbarea stării unui obiect;
• Scopul este formulat într-un mod atât de generalizat încât este dificil de descris realizarea lui prin unul sau trei indicatori;
• Măsurarea valorii unui indicator necesită resurse semnificative.

Selectarea unui model pentru cuantificarea stării unui obiect

În cazurile în care scopul strategic este de a îmbunătăți un anumit proces, trebuie să dezvoltăm o măsură cantitativă a îmbunătățirilor propuse. Dacă vorbim despre rezultatul procesului, atunci vom fi interesați de indicatorul „ieșirii” procesului. Dacă luăm în considerare eficiența procesului, atunci - raportul dintre „intrare” și „ieșire”. Pentru a evalua stabilitatea, reproductibilitatea rezultatelor - variabilitatea procesului. Și cum evaluăm nivelul de control al procesului? Aceasta este deja o evaluare calitativă, iar indicatorii luați în considerare nu ne vor oferi un răspuns la întrebarea pusă. Prin urmare, trebuie să dezvoltăm un model care să descrie dezvoltarea obiectului.

Orez. unu. Modelul maturității procesului

Pe harta strategică a companiei Monolit din Ekaterinburg, a cărei construcție a fost dedicată primei părți a articolului, sunt definite obiectivele de îmbunătățire a proceselor de vânzare, precum și managementul proiectelor. A fost aplicat un model de maturitate a procesului pentru a stabili indicatori măsurabili pentru aceste obiective. Modelul prevede șase niveluri de maturitate, fiecare dintre ele corespunde unui anumit set de caracteristici care caracterizează nivelul de control al procesului. Modelul maturității procesului este prezentat în Figura 1.

Astfel, o evaluare oficială a nivelului de maturitate vă permite să treceți de la caracteristicile calitative ale procesului la indicatori cantitativi, prin care puteți stabili valori țintă și puteți monitoriza implementarea acestora.

Specificarea enunțului de obiectiv

După cum sa menționat mai devreme, formulările prea generale ale obiectivelor cauzează dificultăți în stabilirea obiectivelor. În acest caz, este necesar să se reconsidere definiția scopului. Concretizează-l cu întrebarea „Care este exact problema sau oportunitatea?”.

Un exemplu de obiectiv prea larg este „Îmbunătățirea satisfacției clienților”. Trebuie să înțelegem exact ce cauzează nemulțumirea clienților. Aceasta poate fi calitatea, fiabilitatea produselor noastre sau lipsa funcționalității necesare, sau poate fi timpul de livrare sau calitatea punerii în funcțiune. Dacă înțelegem că nemulțumirea clienților este asociată în primul rând cu termenii de onorare a comenzii, atunci obiectivul nostru strategic poate suna, de exemplu, după cum urmează: „Atingerea condițiilor contractuale pentru fabricarea și livrarea produselor”. Această formulare ne oferă o idee mai clară a indicatorilor pentru a măsura atingerea obiectivului. De exemplu, procentul comenzilor finalizate la timp.

Utilizarea metodelor indirecte de măsurare

În unele cazuri, procesul de colectare a datelor și de măsurare a unui indicator este prea complex și costisitor. În astfel de situații, pot fi utilizate metode indirecte de măsurare. De exemplu, este adesea dificil de măsurat cota de piață. În cele mai multe cazuri, astfel de măsurători necesită costuri semnificative, iar fiabilitatea rezultatelor este discutabilă. O alternativă perfect acceptabilă ar fi performanța vânzărilor a câtorva concurenți de top sau rata medie de creștere a industriei. Comparându-ne cu un grup de lideri sau cu industria în ansamblu, putem monitoriza dinamica de creștere a companiei noastre și putem evalua indirect direcția schimbării cotei noastre de piață și ritmul schimbării.

Atunci când alegeți indicatorii, este util să vă ghidați după următoarele recomandări:

• Indicatorii specifică conținutul obiectivelor. Acesta este un fel de test. Dacă indicatorii pe care i-ați ales nu vă permit să faceți acest lucru, revizuiți-i. În același timp, putem verifica și dacă toți membrii echipei înțeleg corect conținutul obiectivului. Dacă în cursul discuției se dovedește că indicatorii propuși de participanți iau în considerare aspecte fundamental diferite ale problemei, atunci este necesar să revenim la etapele anterioare și să reexaminăm conținutul obiectivului. Reamintim că principala valoare a BSC este dezvoltarea unei idei unificate a strategiei companiei și a modalităților de implementare a acesteia.
• Obiectivele sunt primare, indicatorii sunt secundari. Chiar dacă ai dezvoltat cei mai buni indicatori și ai cel mai fiabil și eficient sistem de monitorizare a acestora, aceștia tot nu te vor ajuta să reușești dacă obiectivele strategice pe baza cărora i-ai dezvoltat sunt formulate incorect și nu corespund strategiei reale. Această remarcă, în primul rând, este relevantă dacă etapele anterioare au fost efectuate cu încălcarea secvenței și metodologiei corecte, precum și în cazurile în care formularea obiectivelor a fost inițial ajustată la un indicator „convenient”.
• Ar trebui utilizați atât indicatori cantitativi, cât și calitativi. Aceasta este doar una dintre caracteristicile echilibrului sistemului dezvoltat. Dezvoltarea firmei nu poate fi exprimată doar în caracteristici cantitative. Schimbări structurale, latura spirituală a muncii, schimbări în mintea oamenilor, percepția lor asupra companiei, importanța muncii lor, raportarea la o cauză comună - toate acestea și multe altele pot fi extrem de dificil și nepotrivit de cuantificat . Aceasta este una dintre valorile profunde ale BSC: vă permite să combinați metrica cantitativă cu o evaluare a caracteristicilor calitative.
• Nu confundați benchmarkingul cu plagiatul. Valorile sunt strâns legate de strategia pe care o alegeți. Nu încercați să utilizați valori „standard”. Nu te va duce la destinație. Fiecare strategie este unică în felul ei. Mai mult, strategia este o structură vie. Se schimbă în timp, se adaptează la noile realități. Folosirea modelelor „tipice” este inutilă. Sunt bune doar ca exemple de predare. Nu plagiați, nu îl confundați cu benchmarking-ul. Învață de la cei mai buni, dar nu copia. Doar strategia ta unică poate determina performanța ta.

SETAREA VALORILOR ȚINTĂ

După ce am stabilit modul de măsurare a indicatorilor, trebuie să stabilim ținte pentru aceștia pentru fiecare an din perioada pentru care este elaborată strategia noastră. În același timp, pentru fiecare indicator, apare întrebarea: „Care este valoarea acestui indicator în momentul actual?”. Într-adevăr, pentru a stabili valori țintă pentru indicatorii pentru perioadele viitoare, trebuie să avem valorile lor de referință atinse până în prezent.

În unele cazuri, este posibil să găsiți răspunsuri prin analiza datelor contabile de gestiune. Cu toate acestea, dacă am introdus un indicator fundamental nou, pentru care nu există date inițiale, atunci este necesar să se măsoare valoarea de bază a acestui indicator.

În compania „Monolit” s-a dezvoltat o astfel de situație cu indicatorul maturității proceselor. Prin urmare, în etapa de stabilire a valorilor țintă s-a realizat o evaluare oficială a nivelului de maturitate a proceselor de îmbunătățit. După ce au determinat nivelul actual de maturitate a procesului, liderii companiei și-au stabilit obiectivul de a crește acest indicator cu un punct anual.

Orez. 2. Motive pentru stabilirea obiectivelor

În unele cazuri, datele de benchmarking, adică performanța altor companii, pe care le putem lua ca punct de plecare pentru îmbunătățiri ulterioare, pot fi utile.

În cazuri extreme, când nu există posibilitatea de a obține date cantitative, ar trebui folosite evaluări ale experților sau sondaje ale angajaților companiei.

Următoarea întrebare la care trebuie să se răspundă după determinarea valorilor de bază ale indicatorilor este ce valori țintă ar trebui stabilite pentru perioada de implementare a strategiei? Răspunsul la acesta depinde în mare măsură de ambițiile liderilor companiei și de evaluarea acestora asupra resurselor disponibile. Căutarea valorilor țintă optime este mai mult o artă decât o procedură formală, deoarece performanța viitoare a companiei depinde de mulți factori, dintre care majoritatea sunt incerti. Arta dezvoltatorilor de strategie este de a alege obiective, pe de o parte, realizabile în limita resurselor disponibile, pe de altă parte, depășirea „stachetei” stabilite ar trebui să necesite o concentrare serioasă a eforturilor angajaților. Scopul stabilit ar trebui să provoace, să creeze motivație internă pentru a obține rezultate care anterior păreau imposibile. Este important ca această motivație să nu înceapă să se formeze după ce bilanțul de bord este pe deplin dezvoltat și angajații devin în sfârșit conștienți de intențiile managementului. Cu această abordare, cel mai probabil, echipa va percepe sistemul implementat ca pe ceva străin, impus „de sus”. Motivația trebuie creată în procesul de elaborare a unui scorecard, implicând angajații în acest proces.

La Monolit, discuțiile despre obiective și ținte au fost purtate cu manageri medii și inferiori în mod constant în timpul dezvoltării sistemului. Atât de multe dispute și îndoieli au fost cauzate de sarcinile asociate cu introducerea metodelor moderne de management de proiect, atingând cele mai bune standarde din industrie. Mulți manageri de proiect nu au înțeles cum să realizeze acest lucru și dacă este realist în condițiile în care se află compania. Cei mai mulți dintre aceștia au devenit susținători activi ai schimbării după o serie de evenimente de formare dedicate metodelor de management al proiectelor și implicării în discutarea problemelor existente și dezvoltarea de soluții pentru depășirea acestora. Acest proces de „tragere în sus” a managementului de mijloc a fost important și pentru conducerea companiei, deoarece liderii și-au întărit încrederea că inițiativele lor vor fi susținute și implementate de oameni care au fost implicați, acționând conștient și responsabil. Nu este un secret pentru nimeni că cele mai bune intenții ale managementului companiei se blochează adesea și se dizolvă în „managementul de mijloc” „loose”, nemotivat.

Cum ar trebui distribuite valorile indicatorilor pe orizontul de timp? Cel mai simplu mod este de a distribui valoarea țintă finală în mod egal pe întreaga perioadă. Dacă, de exemplu, ne propunem să reducem costurile non-producție cu 20% în decurs de 4 ani, atunci ne putem stabili ca obiective intermediare o reducere anuală a costurilor cu 5%. Cu toate acestea, o astfel de soluție simplă nu corespunde întotdeauna realității. În special, în perioada inițială, putem realiza economii semnificative de costuri scăpând de activele inutile și apoi ne concentrăm pe optimizarea structurii de management. Cel mai probabil, dinamica reducerii costurilor nu va fi exprimată ca o relație liniară (vezi Fig. 3). În acest caz, pentru a determina indicatori realiști, este necesar să se efectueze calcule folosind un model computerizat.

Orez. 3. Modelarea dinamicii costurilor

Considerând în mod similar, de exemplu, țintele de vânzări, trebuie să stabilim factorii așteptați pentru creșterea vânzărilor și să facem o prognoză a impactului acestora asupra indicatorului luat în considerare.

Orez. patru. Modelarea dinamicii vânzărilor

Astfel, în stadiul inițial, creșterea poate fi realizată prin vânzări active și eficiență îmbunătățită a marketingului, iar în viitor, noile produse ar trebui să devină „locomotiva” creșterii (vezi Fig. 4).

DEZVOLTAREA ACȚIUNI STRATEGICE

Activitățile strategice sunt activități, proiecte, programe, inițiative care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice. Acesta este răspunsul nostru la întrebarea „cum vom implementa strategia?”. Experiența arată că ideile care se dezvoltă în acțiuni strategice apar chiar și în stadiul dezvoltării strategiei. Prin urmare, de obicei, până în acest moment, echipa a format deja un set destul de mare de propuneri specifice. Acum trebuie analizate și completate.

Dezvoltarea măsurilor strategice constă în patru etape consecutive:

• Formularea de idei și propuneri privind componența măsurilor strategice
• Structurarea propunerilor elaborate
• Estimarea costurilor și prioritizarea
• Detalierea activitatilor strategice

Primul pas va fi analizarea proiectelor implementate în prezent în companie. Sarcina principală este de a verifica dacă acestea corespund obiectivelor BSC. Cele care sunt în concordanță cu obiectivele sunt adăugate la listă pentru lucrări ulterioare. Ar trebui revizuită fezabilitatea proiectelor care nu sunt aliniate cu strategia.

Astfel, este necesar să se formeze două liste:

• idei care au apărut din etapele anterioare de lucru (de exemplu, obiective care au fost recunoscute ca activități și neincluse în harta strategiei);
• proiecte curente implementate de companie și în concordanță cu strategia acesteia.

Acum ar trebui să adăugăm o a treia listă la care vom face noi propuneri. Completarea compoziției inițiativelor strategice se realizează folosind tehnica de brainstorming deja familiară nouă. Propunerile făcute de participanți în timpul lucrului comun sunt analizate cu atenție, perfecționate și finalizate în etapa următoare înainte de a fi incluse în lista generală de acțiuni strategice.

După alcătuirea unei liste complete de inițiative strategice, trecem la etapa formării unui portofoliu de proiecte strategice pe baza acestuia.

În primul rând, vom combina activitățile strategice în clustere, formând programe strategice din inițiative similare.

Apoi vom corela activitățile cu obiectivele. Pentru a face acest lucru, este convenabil să folosiți matricea „Obiective-Evenimente”, în coloanele căreia vom nota obiectivele, iar pe rânduri - activitățile. În celulele tabelului rezultat, notăm la ce obiective contribuie fiecare eveniment. În Figura 5, puteți vedea cum arăta acest tabel în compania Monolit.

Orez. 5. Matricea „Obiective-Evenimente”

Acum trebuie să ne evaluăm proiectele și să le stabilim prioritățile. Un alt tabel ne va ajuta în acest sens, care reflectă estimări ale costurilor, calendarului și importanței proiectelor. Deoarece este dificil să se ofere estimări precise ale resurselor în această etapă, sunt utilizate estimări aproximative ale experților pentru a obține o imagine de ansamblu. În aceste scopuri, se folosesc cântare pe trei nivele, așa cum se arată în exemplul companiei Monolit (vezi Fig. 6).

Orez. 6. Evaluarea evenimentelor

Membrii echipei strategice, dezvoltatorii BSC, acţionează ca experţi în evaluarea proiectului. Punctele medii obținute în urma sondajului grupului servesc drept bază pentru clasarea proiectelor. Evaluarea proiectelor poate fi determinată ca suma evaluărilor în funcție de trei criterii. Deoarece resursele întreprinderii sunt limitate, este inevitabil să se rezolve problema selectării proiectelor. Candidații pentru „deducere” sau amânare la o dată ulterioară sunt proiectele care se află în partea de jos a ratingului.

În același timp, atunci când se ia decizii de abandonare a anumitor proiecte, trebuie avut în vedere faptul că (1) proiectele pot fi legate între ele, (2) abandonarea unui proiect sau amânarea termenelor acestuia pentru o perioadă ulterioară poate echivala cu abandonarea. unele obiective apoi strategice.

După aprobarea definitivă a compoziției proiectelor, este rândul proiectării lor organizaționale. În această etapă este necesar:

• Numiți manageri de proiect,
• Formați echipe de proiect
• Elaborați un plan și identificați reperele majore pentru fiecare proiect,
• Elaborarea și aprobarea bugetelor proiectelor.

Astfel, vom primi un pachet de proiecte strategice care vizează atingerea obiectivelor strategice ale companiei.

verificare BSC

Deci, dezvoltarea unui tablou de bord echilibrat este finalizată. Este legitim să ne punem întrebarea, în ce măsură rezultatele obținute sunt conforme cu strategia companiei? Ne-am abătut de la obiectivele strategice inițiale în cursul unei lungi lucrări pentru a crea un tablou de bord echilibrat?

În acest sens, în etapa finală, este utilă verificarea BSC. Pentru a verifica corectitudinea sistemului nostru, este necesar să răspundem la următoarele întrebări:

• Sunt obiectivele BSC aliniate cu misiunea companiei?
• Sunt obiectivele BSC în concordanță cu Viziunea companiei?
• Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu conceptul de piață?
• Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu viziunea organizațională?
• Sunt obiectivele și activitățile strategice în concordanță cu orientarea strategică de bază?

Toate aceste aspecte ale strategiei au fost dezvoltate de noi înainte de a începe crearea unui tablou de bord echilibrat. În etapa finală, ar trebui să obținem răspunsuri pozitive la toate întrebările puse.

După ce a verificat BSC corectitudinea strategiei, este logic să evaluăm caracterul complet, integritatea și coerența sistemului nostru de indicatori. Completitudinea sistemului înseamnă că toate obiectivele importante din punct de vedere strategic sunt reflectate în BSC. Integritatea înseamnă prezența unor relații între obiective, absența unor segmente izolate pe harta strategică. Consecvență Absența unor obiective care se exclud reciproc (vezi Figura 7).

Orez. 7. verificare BSC

În esență, completitatea, integritatea și consistența sunt asigurate de însăși metodologia de construire a unui sistem de indicatori. Dacă ați urmat această tehnică, atunci rezultatul nu poate să nu îndeplinească criteriile menționate.

Ultima verificare a sistemului dezvoltat se referă la principiile organizatorice care trebuie urmate în procesul de lucru:

• În stadiul incipient al proiectului, sunt implicate toate persoanele care vor fi responsabile de implementarea strategiei;
• Dezvoltarea BSC se bazează pe o înțelegere profundă a strategiei, iar întreaga echipă înțelege valoarea practică a muncii depuse,
• A efectuat instruirea necesară pentru participanții la proiect,
• Desfășurarea lucrărilor de informare și explicație, întâlniri cu managementul, seminare deschise și discuții pe tema BSC cu personalul companiei;
• Angajații care participă la grupurile de lucru sunt implicați în procesul de lucru;
• Au fost promovate experiențe bune cu utilizarea SSP;
• S-a folosit creativitatea și experiența fiecărui participant la proiect;
• Managerii de nivel superior s-au implicat cel mai activ în muncă, au arătat și continuă să dea dovadă de voință și perseverență în implementarea proiectului.

Rezultatul eforturilor noastre nu a fost doar un plan de acțiune clar pentru implementarea strategiei sub forma unui tablou de bord echilibrat, ci, nu mai puțin semnificativ, s-a format o echipă bine coordonată de oameni care au avut aceleași idei care au dezvoltat o înțelegere comună a strategia, gata pentru implementarea în continuare a obiectivelor acum comune pentru toți. Acesta este un factor extrem de important, deoarece acești oameni vor deveni lideri în echipele lor de lucru atunci când implementează BSC.

IMPLEMENTARE BSC

Proiectul nu se încheie cu dezvoltarea SSP. Acum este necesar să se efectueze implementarea pentru a transforma sistemul proiectat într-un mecanism de lucru. Implementarea unui tablou de bord echilibrat înseamnă:

• Elaborarea reglementărilor pentru primirea informațiilor necesare calculării indicatorilor BSC și asigurarea implementării acestora;
• Introducerea indicatorilor BSC în raportarea regulată a managementului, astfel încât la sfârșitul fiecărei luni, trimestri, an, acești indicatori să fie reflectați în rapoartele relevante primite de managerii companiei;
• Introducerea indicatorilor BSC în sistemul de planificare și bugetare; acești indicatori ar trebui să fie incluși în planurile și bugetele care sunt în mod regulat elaborate, aprobate și controlate de conducerea companiei;
• Implementarea unui sistem strategic de management al proiectelor care asigura planificarea proiectelor, monitorizarea implementarii acestora, analiza performantelor, motivarea executorilor si managerilor.

Această etapă de lucru nu diferă semnificativ de alte proiecte care vizează realizarea unor schimbări semnificative în companie, precum introducerea planificării integrate, contabilității de gestiune și optimizarea anumitor procese. Această activitate necesită o motivare ridicată a participanților, implicare și voință a conducerii companiei, un bun nivel de organizare a proiectelor, asigurarea cu resursele necesare, atât umane, cât și materiale. Prezența acestor componente este o condiție prealabilă pentru implementarea cu succes.